Warum das mit den Prozessen in der Verwaltung nicht klappt

Prozesse, Workflows, Value Streams sind Begriffe, die in der agilen oder Prozessmanagementwelt immer wieder auftauchen. Die Beschreibungen sind plausibel, aber sie haben für die meisten Mitarbeitenden in der Verwaltung keine Bedeutung. Ich glaube, das liegt an einem banalen Grund.

Wo Prozesse wichtig sind

Warum spielt das Denken in Prozessen eigentlich eine Rolle, wenn wir Dinge verbessern wollen? Blicken wir ein wenig zurück in die Geschichte.

Taylor optimiert Abläufe

Ende des 19. Jahrhunderts steckt die Wirtschaft in den USA in einer Krise. Unternehmer finden in Frederick W. Taylor einen der ersten Unternehmensberater. Er (wie auch andere) schlägt vor, die Abläufe zu optimieren, um die Maschinen gut zu bedienen. Er schaut praktisch von oben auf die Fabriken. Man konnte den Weg des Materials gut nachvollziehen. Es entsteht eine aktive Community der wissenschaftlichen Betriebsführung (engl. Scientific Management), die Ideen verbreitet.

Anfang des 20. Jahrhunderts gab es viele Fabriken. Es beginnt das Zeitalter der Massenproduktion. Da gibt es das Hawthorne-Werk von Western Electric in der Nähe von Chicago. In Hawthorne arbeiteten zehntausende von Menschen, um Telefone und Ausrüstung für das Telefonnetz herzustellen. Die Qualität war gut, hatte aber ihren Preis. Dreißig Prozent der Arbeitszeit werden für Nacharbeiten benötigt, um die Qualität zu halten./1, S. 10/

Shewhart, Deming und Juran machen Prozesse messbar

In den USA nutzen Walter A. Shewhart, William Edwards Deming und Joseph M. Juran ihr Wissen über Statistik und Wahrscheinlichkeitsrechnung, um Prozesse zu beobachten und zu verbessern. In Europa gab es zum Beispiel bei OSRAM Menschen, die ähnliches machen. Shewhart zitiert sogar in einem seiner Bücher die Mathematiker:innen R. Becker, H. Plaut, I. Runge./2/

In der Tat gelingt es, die Qualität zu verbessern, indem man die Prozesse verbessert. Deming hält während des Zweiten Weltkriegs Vorträge in großen Unternehmen, damit sie die Statistik nutzen. Allerdings dauert es noch 40 Jahre, bis man ihn ernst nimmt. In Japan werden seine Ideen nach dem Krieg dankbar angenommen. Sie helfen dabei, die Wirtschaft und das Land wieder aufzubauen. Das Land hatte nach dem Krieg nur noch 10 % der Wirtschaftsleistung, die im Jahr 1937 gemessen wurde.

Es gab also Leute, die erlebt haben, wie bessere Prozesse zu besseren Ergebnissen führten: die Massenproduzenten von Industriegütern in den USA und in Japan. Als später das Qualitätsmanagement z. B. durch Juran dokumentiert und formalisiert wird, wird Prozessmanagement ein wichtiger Bestandteil.

Prozessmanagement bedeutet (den meisten) nichts

Hier liegt das Problem: in einer Verwaltung produzieren wir keine Massengüter. Es gibt vielleicht Vorgänge, die in großer Zahl schnell bearbeitet werden. Zudem funktionieren Wirtschaft und Verwaltung immer noch gut genug, als dass man fundamental neu denken müsste. Ich möchte behaupten, dass fast kein Mensch in Verwaltung am eigenen Leib gespürt hat, dass das Verbessern seiner Prozesse ihm am Ende so deutliche Erleichterung gebracht hat, dass sich die Aufwand dafür gelohnt hat.

Wenn Berater:innen vom Aufräumen der Prozesse sprechen, löst das nichts in den Menschen aus, die täglich eigentlich sehr individuelle Probleme bearbeiten müssen.

Aber es gibt vielleicht doch einen Grund, sich mit Prozessen zu beschäftigen.

Haben wir überhaupt Prozesse?

Wenn Berater:innen über schlanke Prozesse reden, kommt schnell ein Gegenargument: „Wir sind hier nicht in der Automobilindustrie.“ Ja. Wenn wir allerdings vor das Jahr 1910 zurückgehen, sehen wir dort auch keine organisierten Prozesse. Die Unternehmer damals hätten es auch abgelehnt, über Prozesse zu reden.

Wenn wir uns etwa die ersten Fabriken von Henry Ford ansehen, stellen wir fest, dass das Material kreuz und quer durch die Fabrik bewegt wurde. Das lag schon daran, dass die Werkzeuge nicht so beweglich waren wie heute. Bohrmaschinen, Drehbänke und Stanzen hatten ihre festen Plätze. Von Prozessen keine Spur. (Man kann sich die Fabrik in der Piquette Avenue übrigens virtuell ansehen: https://www.fordpiquetteplant.org/virtual-tour/. Auf dieser Seite gibt es auch Videos, in denen Fotos von der Fabrik damals zu sehen sind: https://www.fordpiquetteplant.org/about/videos/)

Erst als der Bedarf so groß wird, dass Henry Ford auch mit mehr Menschen nicht mehr hinterher kommt, lässt er die Fabrik so umstrukturieren, dass die Arbeit von Station zu Station fließt.

Ein wenig ähneln unsere Dienstleistungsprozesse den Materialflüssen in Fords ersten Fabriken. Die Anfragen wandern kreuz und quer durch die Organisation, bis sie irgendwann abgeschlossen sind. Wie bei Ford können wir uns die Frage stellen: wie lange halten wir diese Prozesse noch durch, solange wir nur genug Mitarbeitende finden, die das mitmachen?

Was würde denn besser werden?

Juran bat die Unternehmer, Manager und Mitarbeiter damals, ihre Arbeit als sich wiederholende Prozesse zu sehen. Man fing an, diese Arbeit in Klassen einzuteilen und zu messen. Das wurde dadurch besser:

• Man konnte Menschen in die Abläufe einarbeiten. Das machte die Arbeiter flexibler.
• Es wurde regelmäßig gewechselt. Dadurch wurde Monotonie und damit eine Quelle für Unaufmerksamkeit, Ermüdungen und Verletzungen vermieden.
• Es gab Routinen, um die anfangs definierten Abläufe zu verbessern. Man konnte sich Verbesserungsziele setzen.
• Man kann Mengen zählen und Arbeit einplanen.
• Durch den definierten Materialfluss wurden Wege kurz gehalten.

Das Gleiche gilt heute immer noch. Wir können Klassen von Anfragen und Vorgängen bilden. Wir können nach sich wiederholenden Elementen suchen. Wir können uns gegenseitig ausbilden und für Abwechslung sorgen. Wir können die Anfragen pro Woche und Typ zählen und aktiv einplanen. Durch definierte Abläufe können die Wege durch die Instanzen kurz gehalten werden.

Das bringt besonders viel bei folgenden Prozessen:

• Vorgänge, die von wenigen Personen bearbeitet werden, aber häufig vorkommen.
• Vorgänge, die vielleicht ganz so häufig vorkommen, aber an denen viele Menschen beteiligt sind.

Wie viel Erleichterung sollten bessere Abläufe bringen, damit Sie die Mühe auf sich nehmen? Wären 25 % Zeitersparnis interessant, damit Sie beginnen? Wenn wir uns die Mühe machen, unsere Abläufe zu verbessern, sollte es nicht um Tools gehen, sondern wirklich um das Verbessern der Abläufe. Das scheint manchmal im Nebel der Methoden unterzugehen.

Literatur

/1/ Zairi, Mohamed: Deming & Juran : Gift to the World : Total Quality Management. : Spire City, 2007.

/2/ (Dr), R. Becker ; (Dr), H. Plaut ; (Dr), I. Runge: Anwendungen der mathematischen Statistik auf Probleme der Massenfabrikation…. Berlin: J. Springer, 1930.