Systemdenken für den Alltag mit dem DSRP-Modell
Systemdenken klingt sperrig. Dabei ist es im Prinzip recht einfach. Das ist mir bewusst geworden, als ich über das DSRP-Modell von Derek Cabrera gestolpert bin. Nach diesem Modell genügen 4 Regeln und 8 Elemente, um Systemdenken im Alltag mit Leben zu füllen – und genau das macht es für mich so interessant. Das Akronym DSRP steht für:
- Distinctions – Unterscheidung
- Systems – Systeme
- Relationships – Beziehungen
- Perspectives – Perspektiven
| Regel | Elemente | Leitfrage |
| Distinctions | Identität, das Andere | Was gehört dazu – und was nicht? |
| Systems | Einzelteile, das Ganze | Besteht etwas aus Teilen – und welche sind das? |
| Relationships | Aktion, Reaktion | Wie hängen die Teile zusammen? |
| Perspectives | Punkt, Blickwinkel | Aus welchem Blickwinkel schauen wir – und welche anderen sind möglich? |
Distinctions – Unterscheidung
Etwas hat eine Identität, gerade weil es sich von anderen Dingen unterscheidet. Wir können bestimmen, was dazu gehört – und was nicht. Die Elemente sind hier Identität und das Andere. Die Leitfrage lautet: Was gehört dazu – und was nicht?
Immer wieder spannend ist in der Praxis für mich die Frage, was zu einer Aufgabe gehört und was nicht. Erst in den letzten Tagen habe ich live erlebt, wie sich plötzlich ein Knoten gelöst hat, als wir die Frage aufgeworfen haben, was nicht zum Thema gehört. Warum wirkt das? Weil man mit dieser Frage nicht länger um Lösungen ringt, sondern den Umfang klärt – und damit den Raum öffnet, in dem Lösungen überhaupt erst sichtbar werden. Schönes Beispiel dafür, dass die Idee dahinter sich nicht nur auf „Gruppen” von Menschen oder Dingen beschränkt, sondern sogar im operativen Tun hilfreich ist.
Systems – Systeme
Wir können Dinge in Teile zerlegen, die zusammen ein Ganzes bilden. Naheliegend – sonst wäre es kaum ein System. Klingt trivial, aber mal ehrlich: Wer macht sich das immer wieder bewusst? Die Elemente sind die Einzelteile und das Ganze. Die Leitfrage lautet: Besteht etwas aus einzelnen Teilen – und welche sind das?
Um zu meinem Beispiel der Aufgaben zurückzukommen: Lassen sich diese in weitere Einzelteile zergliedern oder gruppieren, weil sie zusammengehören? Das erleichtert bereits die Koordination und das Verständnis dessen, was alle zu tun haben.
Relationships – Beziehungen
Die Teile eines Systems stehen zueinander in Beziehung – und auch zu Dingen außerhalb des Systems. Cabrera fasst diese Beziehungen als Aktion und Reaktion. Die Leitfrage lautet: Wie hängen die Teile zusammen? Welche Aktionen und Reaktionen gibt es zwischen ihnen?
Bezogen auf mein Beispiel: Wie beeinflussen sich die Aufgaben gegenseitig – und vor allem wie? Hilfreich sind drei Kategorien: Aufgaben, die andere blockieren, Aufgaben, die andere ermöglichen, und Aufgaben, die andere beschleunigen. Wer diese Wirkungsbeziehungen sieht, erkennt nicht nur, was zu tun ist, sondern in welcher Reihenfolge es sich lohnt.
Perspectives – Perspektiven
Wahrnehmung ist vom Blickwinkel geprägt – von dem Punkt, von dem aus wir blicken, und von dem, was wir dabei sehen. Die Leitfrage lautet: Aus welchem Blickwinkel schauen wir auf etwas – und welche anderen Blickwinkel sind möglich?
Auch hier lohnt der Blick aufs eigene Beispiel: Für wen erledige ich eine Aufgabe eigentlich – für mich, für mein Team, für den Kunden? Je nach Perspektive sieht „fertig” anders aus. Die verschiedenen Blickwinkel bei der Formulierung eines Auftrags führen dazu, dass das Bild des Ergebnisses viel klarer wird – und man deutlich besser versteht, was zu tun ist.
Was bringt mir das?
Wer Lean und Agile ernst nimmt, kommt nicht umhin, in Systemen zu denken. Für das Verständnis des Toyota Production System ist Systemdenken ein wesentlicher Schlüssel – zum Beispiel bei der Verbesserung von Prozessen, visualisiert in Form eines Kanban-Systems. Ups, da ist von System die Rede 😉
Ein Kanban-System hat einen Start- und einen Endpunkt, also eine Identität. Upstream und Downstream schließt es an weitere Systeme an – es bestehen also Beziehungen zwischen Teilsystemen. Die einzelnen Workflowabschnitte sind Subsysteme, die einander beeinflussen. Und auf all das können wir aus unterschiedlichen Perspektiven blicken: aus der Sicht eines Teilsystems, des Gesamtsystems oder der anderen Teilsysteme. Aus der Sicht des WIP-Limits sieht die Engpassstelle anders aus als aus der Sicht des Gesamtdurchlaufs.
Damit lassen sich alle vier DSRP-Regeln an einem gewöhnlichen Kanban-Board wiederfinden – abstrakte Theorie, die im Alltag funktioniert. Und nicht nur dort: Meetings planen, Entscheidungen strukturieren, Konflikte verstehen – überall dort, wo Zusammenhänge zählen, helfen dieselben vier Leitfragen. Praktisches Systemdenken im Alltag. Mir gefällt es.
Systemdenken für den Alltag mit dem DSRP-Modell
Systemdenken klingt sperrig. Dabei ist es im Prinzip recht einfach. Das ist mir bewusst geworden, als ich über das DSRP-Modell von Derek Cabrera gestolpert bin. Nach diesem Modell genügen 4 Regeln und 8 Elemente, um Systemdenken im Alltag mit Leben zu füllen – und genau das macht es für mich so interessant. Das Akronym DSRP steht für:
- Distinctions – Unterscheidung
- Systems – Systeme
- Relationships – Beziehungen
- Perspectives – Perspektiven
| Regel | Elemente | Leitfrage |
| Distinctions | Identität, das Andere | Was gehört dazu – und was nicht? |
| Systems | Einzelteile, das Ganze | Besteht etwas aus Teilen – und welche sind das? |
| Relationships | Aktion, Reaktion | Wie hängen die Teile zusammen? |
| Perspectives | Punkt, Blickwinkel | Aus welchem Blickwinkel schauen wir – und welche anderen sind möglich? |
Distinctions – Unterscheidung
Etwas hat eine Identität, gerade weil es sich von anderen Dingen unterscheidet. Wir können bestimmen, was dazu gehört – und was nicht. Die Elemente sind hier Identität und das Andere. Die Leitfrage lautet: Was gehört dazu – und was nicht?
Immer wieder spannend ist in der Praxis für mich die Frage, was zu einer Aufgabe gehört und was nicht. Erst in den letzten Tagen habe ich live erlebt, wie sich plötzlich ein Knoten gelöst hat, als wir die Frage aufgeworfen haben, was nicht zum Thema gehört. Warum wirkt das? Weil man mit dieser Frage nicht länger um Lösungen ringt, sondern den Umfang klärt – und damit den Raum öffnet, in dem Lösungen überhaupt erst sichtbar werden. Schönes Beispiel dafür, dass die Idee dahinter sich nicht nur auf „Gruppen” von Menschen oder Dingen beschränkt, sondern sogar im operativen Tun hilfreich ist.
Systems – Systeme
Wir können Dinge in Teile zerlegen, die zusammen ein Ganzes bilden. Naheliegend – sonst wäre es kaum ein System. Klingt trivial, aber mal ehrlich: Wer macht sich das immer wieder bewusst? Die Elemente sind die Einzelteile und das Ganze. Die Leitfrage lautet: Besteht etwas aus einzelnen Teilen – und welche sind das?
Um zu meinem Beispiel der Aufgaben zurückzukommen: Lassen sich diese in weitere Einzelteile zergliedern oder gruppieren, weil sie zusammengehören? Das erleichtert bereits die Koordination und das Verständnis dessen, was alle zu tun haben.
Relationships – Beziehungen
Die Teile eines Systems stehen zueinander in Beziehung – und auch zu Dingen außerhalb des Systems. Cabrera fasst diese Beziehungen als Aktion und Reaktion. Die Leitfrage lautet: Wie hängen die Teile zusammen? Welche Aktionen und Reaktionen gibt es zwischen ihnen?
Bezogen auf mein Beispiel: Wie beeinflussen sich die Aufgaben gegenseitig – und vor allem wie? Hilfreich sind drei Kategorien: Aufgaben, die andere blockieren, Aufgaben, die andere ermöglichen, und Aufgaben, die andere beschleunigen. Wer diese Wirkungsbeziehungen sieht, erkennt nicht nur, was zu tun ist, sondern in welcher Reihenfolge es sich lohnt.
Perspectives – Perspektiven
Wahrnehmung ist vom Blickwinkel geprägt – von dem Punkt, von dem aus wir blicken, und von dem, was wir dabei sehen. Die Leitfrage lautet: Aus welchem Blickwinkel schauen wir auf etwas – und welche anderen Blickwinkel sind möglich?
Auch hier lohnt der Blick aufs eigene Beispiel: Für wen erledige ich eine Aufgabe eigentlich – für mich, für mein Team, für den Kunden? Je nach Perspektive sieht „fertig” anders aus. Die verschiedenen Blickwinkel bei der Formulierung eines Auftrags führen dazu, dass das Bild des Ergebnisses viel klarer wird – und man deutlich besser versteht, was zu tun ist.
Was bringt mir das?
Wer Lean und Agile ernst nimmt, kommt nicht umhin, in Systemen zu denken. Für das Verständnis des Toyota Production System ist Systemdenken ein wesentlicher Schlüssel – zum Beispiel bei der Verbesserung von Prozessen, visualisiert in Form eines Kanban-Systems. Ups, da ist von System die Rede 😉
Ein Kanban-System hat einen Start- und einen Endpunkt, also eine Identität. Upstream und Downstream schließt es an weitere Systeme an – es bestehen also Beziehungen zwischen Teilsystemen. Die einzelnen Workflowabschnitte sind Subsysteme, die einander beeinflussen. Und auf all das können wir aus unterschiedlichen Perspektiven blicken: aus der Sicht eines Teilsystems, des Gesamtsystems oder der anderen Teilsysteme. Aus der Sicht des WIP-Limits sieht die Engpassstelle anders aus als aus der Sicht des Gesamtdurchlaufs.
Damit lassen sich alle vier DSRP-Regeln an einem gewöhnlichen Kanban-Board wiederfinden – abstrakte Theorie, die im Alltag funktioniert. Und nicht nur dort: Meetings planen, Entscheidungen strukturieren, Konflikte verstehen – überall dort, wo Zusammenhänge zählen, helfen dieselben vier Leitfragen. Praktisches Systemdenken im Alltag. Mir gefällt es.
