Ist Diversity and Inclusion die neue Interkulturelle Kommunikation?

Ein Agile Framework für mehr Gleichberechtigung in der Verwaltung

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Was ist Diversity and Inclusion?

Als ich vor einigen Jahren noch als Personalentwicklerin bei einer kommunalen Verwaltung arbeitete, stand ein Workshop an. „Interkulturelle Kommunikation“ war die Überschrift und ich war sehr gespannt, was da alles drankommen würde. Ich bin selbst auf fünf Kontinenten großgeworden, meine Kinder wachsen dreisprachig auf, ich muss noch Briefe vom Finanzamt für meine Eltern „übersetzen“ und ich kenne das Gefühl, zwischen den Stühlen aufzuwachsen. Bei dem Workshop ging es dann zum Teil um Sprache und „Kultur“, es ging aber vor allem um Wertevorstellungen. Ich weiß noch, wie wir dazu aufgefordert wurden, Sprüche aus unserer Kindheit zu zitieren. Während die Sprüche meiner Kolleginnen sich um Sparen und Arbeiten drehten, zitierte ich den Spruch „Ein Schiff, das im Hafen liegt, ist sicher. Aber dafür werden Schiffe nicht gebaut.“ Dieses Zitat, das mich durch meine Kindheit begleitet hatte, war in diesem Kreis völlig unbekannt. Und obwohl wir in dem Workshop sehr viel mehr übereinander erfahren haben, als wir es im Alltag getan hätten, tat sich da eine Trennwand auf – zwischen der Kultur der „Risikoaversen“ und der Kultur der „Risikofreudigen“. Zwischen dem Spargeist und der Einkaufslust. Zwischen mir und ihnen.

Kritik am alten Paradigma

Interkulturelle Kommunikation – Interkulturelle Öffnung – Interkulturalität ist ein Paradigma, das seit vielen Jahren in öffentlichen Verwaltungen und im Unternehmen eingesetzt wird, um in der Belegschaft ein Umdenken anzuregen: hin zu mehr Empathie für Menschen, die eine andere Sozialisierung erfahren haben als sie. Eine Sozialisierung, geprägt von anderen Werten, anderen Normen, einer anderen Sprache und einer anderen „Kultur“.

Entstanden aus der Ausländerpolitik der 80er Jahre[1] und weiterentwickelt zu dem Versuch der „Integration“, basiert interkulturelle Kommunikation auf der Annahme, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche kulturelle Verhaltensmuster haben und dass wir sie a) verstehen können (und müssen) und b) Angebote entwickeln müssen, damit die Übernahme mehrheitlich akzeptierter Verhaltensmuster gelingt. Die „Leitkulturdebatte“, die zum Teil daraus entstanden ist, zeigt die Gefahren dieses Paradigmas[2]. Zuerst der latente Unterton, dass Minderheitskulturen nur so lange toleriert werden, wie sie die Mehrheitskultur nicht „stören“. Und zweitens, dass Menschen in binäre Kategorien eingeteilt werden können, die zum Teil an nationalen Grenzziehungen festgemacht werden („Deutsche“ und „Ausländer*innen“) – was bereits vorhandene diskriminierende Praktiken im Straf-, Steuer- und Wahlrecht, um nur einige wenige Bereiche zu benennen,[3] verschärft.

Diversität

Diversität hingegen versucht, das Unterscheidungsmerkmal „Ethnizität“ (was hier mit „Kultur“ etwa gleichgesetzt werden kann) als ein einzelnes Merkmal in einem viel weiter gefassten Feld von persönlichen Eigenschaften zu sehen. Das inzwischen bekannte „Diversity Wheel“[1] – in der Abbildung mit den Englischen Bezeichnungen – zeigt die Vielfalt der möglichen Merkmale, durch die Menschen sich selbst definieren oder als fremd bezeichnet werden.

Abb. 1: Diversity Wheel – Johns-Hopkins-University

Entscheidend dabei ist die Intersektionalität – also das gleichzeitige Wirken unterschiedlicher Merkmale, die sich durchaus auch gegenseitig verstärken können, nicht nur im positiven Sinne, sondern auch im negativen. So werden einzelne vermeintlich homogene Gruppen („Frauen“ oder „Männer“) plötzlich vielfältiger (heterosexuelle, verheiratete und in einer monogam-gelebten Beziehung lebende Frauen mit leiblichen Kindern im Vergleich zu heterosexuellen, geschiedenen und in einer der Ehe gleichgestellten Beziehung lebende Frauen mit nicht-leiblichen Kindern). Was am Anfang als eine übermäßige Nutzung von Bindestrichen erscheint, ist am Ende der Versuch zu zeigen, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Lebensrealitäten haben. Sowohl auf Grund der eigenen Zuschreibungen, aber auch – und das ist zentral für die Frage nach Inclusion – der Zuschreibungen anderer, vor allem Menschen in Machtpositionen.

Agilität: Gleichberechtigung als neue Orientierungsmuster

Agile Methoden leisten einen wertvollen Beitrag zu der Diskussion um Diversity und Inclusion. Ein Kerngedanke, der in beiden Frameworks mitschwingt, ist der Ansatz, Meinungsvielfalt nicht nur zuzulassen, sondern bewusst zu fördern. Es reicht nämlich nicht mehr aus, als öffentliche Institution einen bunten Hochglanzprospekt zu drucken und zu verkünden, man sei nun tolerant. Vielmehr ist gefragt, wie denn die tatsächlich gelebte Realität für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Bürgerinnen und Bürger in und mit dieser Institution gestaltet wird. Gibt es Raum für Rückmeldungen, die den Status Quo in Frage stellen? Ist man und frau dazu bereit, vom „so haben wir es schon immer gemacht“ abzuweichen und sich aus der Komfortzone hinauszuwagen? Werden Meinungsverschiedenheiten als wesentlicher Teil der Unternehmenskultur gesehen und Methoden zur Verfügung gestellt, diese Konflikte im geschützten und strukturierten Rahmen auszutragen? Wenn wir Gleichberechtigung als neue Orientierungsstruktur nehmen möchten, brauchen wir einen methodischen Rahmen, um nicht nur die Gipfel zu erklimmen, sondern auch durch die Täler zu kommen.

Denn Diversität kann auch konfliktreich sein. Diverse Teams sind nicht nur effizienter und resilienter, sondern tragen ein viel höheres Konfliktpotential. Das muss erkannt und begleitet werden, in dem Raum angeboten wird, nicht nur über inhaltliche Themen zu sprechen, sondern auch über die Zusammenarbeit als Team, die Rollenzuteilung und die Arbeitslast. Alle agilen Methoden sehen Feedback-Zyklen vor. Diese stellen durch einen methodischen Rahmen sicher, dass a) das Produkt und den Prozess nicht aus den Rudern läuft aber auch, dass b) über die Zusammenarbeit gesprochen wird. Ein sukzessives einführen solcher Methoden kann – auch übrigens in nicht diversen Teams – viel zur Zusammenarbeit beitragen.

Reflexion über die Autorschaft dieses Artikels

Als weiße, heterosexuelle, cis-normative Frau, die diesen Blogartikel im Eigenheim mit den Stimmen (und dem Geschrei) der leiblichen Kinder im Hintergrund schreibt, ist es ziemlich einfach, von einem Standpunkt aus zu schreiben, der ziemlich neutral und objektiv klingt. Die Verwendung von Fremdwörtern und das Anklingen eines akademischen Hintergrundes – untermauert durch den Hinweis auf weiterführende Literatur in den Fußnoten – verleiht dem Blogartikel eine Art „Expertenglanz“. Diversität und die Diskussion über Diskriminierung sind immer verbunden mit dem Erkennen der eigenen Privilegien. Und obwohl ich durch meine eigene Migrationsgeschichte geprägt bin und selbst oft über die Frage „wo ich denn herkomme“ stolpere, unterscheidet sich meine Lebensrealität auf Grund meiner blonden Haare und meiner grünen Augen, meines Bildungshintergrundes und desjenigen meiner Eltern sowie vieler anderer Faktoren nochmals von der Situation vieler anderer Menschen, die eine Migrationsgeschichte mit sich tragen. Zu dem Thema Diversität und Inklusion bin ich durch meine praktischen Erfahrungen mit und in Verwaltungen gekommen, weniger durch akademische Studien und Erfahrungen in der freien Wirtschaft oder im Bildungswesen, wo andere Herausforderungen zu meistern sind.


[1] https://www.researchgate.net/figure/Diversity-Wheel-as-used-at-Johns-Hopkins-University-12_fig1_320178286


[1] http://www.i-iqm.de/dokus/Expertise.pdf

[2] https://www.bpb.de/apuz/26535/leitkultur-als-wertekonsens

[3] Mehr zu Diskriminierungserfahrungen in Deutschland hier https://www.antidiskriminierungsstelle.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/Expertisen/expertise_diskriminierungserfahrungen_in_deutschland.pdf?__blob=publicationFile&v=8

Wir sind schon längst digital

In der jetzigen Debatte rund um Home-Office und die E-Akte gibt es viele Stimmen, die nach Wandel rufen. Wie soll der aber aussehen? Und was braucht er? In diesem Streitgespräch wollen wir unterschiedlichen Aspekte der digitalen Transformation auf den Grund gehen und ein paar steile Thesen aufstellen.

Mitdiskutiert haben: Lila Sax dos Santos Gomes, Christine Gebler und Veronika Lévesque

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Home Office/Technische Ausstattung/IT

LSdSG: Hallo Christine, Vero schön, dass ihr da seid. Wegen Corona können wir dieses Gespräch nur im digitalen Format führen aber allein die Tatsache, dass das möglich ist zeigt schon, wie weit wir gekommen sind. Auch wenn immer wieder behauptet wird, die öffentliche Verwaltung würde zu wenig machen für die digitale Transformation finde ich, dass wir durch Corona doch ziemlich weit gekommen sind.  Schaut euch mal die Zahlen an: fast 50% der Mitarbeitende im Homeoffice – das ist doch grandios und zeigt, in was für einen Wandel wir uns gerade befinden, oder nicht?

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Aneinander vorbeigeredet

Kommunikation als kulturelle Orientierung und der agile Ansatz

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Seit einiger Zeit betreue ich ein Team von internationalen Führungskräften, die wiederkehrenden Konflikte haben. Das Team hat viele Jahre in Deutschland zusammengearbeitet. Auf Grund der Coronakrise und verschiedener Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen ist ein Teil der Gruppe jetzt im Ausland „gestrandet“ und die Kommunikation findet per Onlinekonferenz statt. Die Konflikte, die es bereits in Präsenz gab, sind im Onlineformat verstärkt.

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Die homogene Verwaltung: Warum Diversität und Chancengleichheit mehr sind als nur Wahlversprechen

Die Pandemie war nicht das einzige Thema 2020. Nach dem Mord an George Floyd in Minneapolis am 6. Juni gingen Menschen überall auf der Welt auf die Straße, um gegen Rassismus und Polizeigewalt zu protestieren. Dass es in Deutschland auch Rassismus, Racial Profiling und Polizeigewalt gibt, ist 2020 kein Geheimnis mehr. Aber trifft das auch auf die Verwaltungskultur zu? Sind wir offen für Menschen aller Herkünfte, und zwar nicht nur im Bürgerbüro, sondern auch als Bürgermeister:innen? Am 22. Januar 2020 besprechen Mitglieder des FAV im Rahmen einer virtuellen Saft- und Käseprobe die größten Hürden für eine Diversifizierung der Verwaltung und welche Ansätze sie hierfür entwickeln möchten.

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Agile, amtsübergreifende Kommunikationskulturen

Was Agilität, Kommunikation und Fahrräder miteinander zu tun haben.

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Vor einiger Zeit habe ich eine Kommune durch eine Führungskräfteklausur begleitet. Das übergreifende Thema war Kommunikation. Kommunikation mit Bürgerinnen und Bürgern, Kommunikation mit externen Dienstleistern, Kommunikation untereinander, Kommunikation mit den MitarbeiterInnen. Der Schwerpunkt lag am Ende auf der Gestaltung von Meetings. Wie man sie besser organisiert, wie das Team die Ergebnisse besser festhält und vor allem nachhaltig umsetzt. Hier konnte ich ihnen einiges an die Hand geben, wie sie am besten ein Meeting organisieren, angefangen mit der Frage, ob ein Meeting überhaupt das richtige Kommunikationsformat ist für das, was sie besprechen wollen.

Aber die Auseinandersetzung mit der Meetingkultur war an sich weniger interessant an diesen beiden Tagen. Interessant war die Diskussion über … Fahrräder!

Und zwar ist die Gemeinde folgendermaßen aufgeteilt: Einige zentrale Dienste (Verwaltungsstab, Hoch – und Tiefbau, Zentrale Dienste) sitzen alle im Rathaus. Hier sind die Kommunikationswege kürzer, einiges wird zwischen Tür und Angel geklärt, der „kleine Dienstweg“ wird öfters gewählt. Die anderen Dienste sind verteilt über die ganze Gemeinde. Diese sind vor allem die Kitas und die Horte, das Jugendhaus aber auch andere soziale Dienste und die Bibliothek.

Als es um die interne Kommunikation ging, wurde folgendes Beispiel erläutert:
Kurz vor Lockdown wurde festgestellt, dass die Fahrräder der Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen in der Kita, die immer an einer bestimmten Stelle abgestellt wurden, ein Brandrisiko darstellten. Im Rathaus wurde zwischen dem Verwaltungsleiter und dem Brandschutzbeauftragten kurz abgesprochen, dass sie von der Tür wegmussten. Im Laufe des Tages wurden sie an eine andere Stelle hingebracht, die etwas schlechter zugänglich war als die ursprüngliche Stelle. Als die betroffenen Mitarbeiterinnen am Nachmittag aus der Betreuung kamen, fanden sie keine Fahrräder mehr vor. Das fanden sie nicht so toll, und beschwerten sich beim Verwaltungsleiter. Er erklärte, dass die Fahrräder eine Brandschutzgefahr darstellten, also mussten sie weg. Der Brandschutzbeauftragte kam dazu und bestärkte die Argumente vom Verwaltungsleiter. Der Verwaltungsleiter konnte nicht verstehen, warum die Mitarbeiterinnen den Brandschutz anscheinend in Frage stellten. Die Mitarbeiterinnen konnten nicht verstehen, warum sie nicht in den Entscheidungsprozess mit eingebunden waren.

Als ich dazu kam, waren sie zwar nicht mehr wütend aufeinander, aber unter der Oberfläche brodelte es.

Im Grunde genommen ging die Situation um eine fehlende Kommunikation. Und zwar an der Stelle, an der das Problem erkannt wurde, aber bevor die gefundene Lösung eingeleitet wurde. Eine Mitteilung, oder noch besser, die Einbindung der betroffenen Mitarbeiterinnen in die Lösungsfindung – und auch wenn es genau so ausgegangen wäre, wie es ausging – wäre von Vorteil. Aber die Komplexität ging tiefer. Die räumliche Trennung der Entscheidungswege wurde von einer geschlechtsspezifischen Zuordnung der unterschiedlichen Berufe untermauert. Im Rathaus, wo die eher technischen Ämter angesiedelt waren, arbeiteten überwiegend Männer. Alle drei Amtsleiter, sowie der Oberbürgermeister, waren Männer. Tür-und-Angel-Gespräche, der kurze Dienstweg und schnelle Absprachen waren hier an der Tagesordnung. In den dezentralen Ämtern arbeiten überwiegend Frauen und fast alle Führungskräfte sind hier Frauen. Untereinander tauschten sie sich oft aus, verabredeten sich zum Mittagessen, klärten vieles durch informelle Zweiergespräche.

Solange Schwierigkeiten in den jeweiligen Zuständigkeiten auftauchten, oder solange Probleme nur in einer der zwei „Sphären“ auftauchen, konnten sie relativ schnell und für alle zufriedenstellend geöst werden.

Bei übergreifenden Problemen kamen oft Reibereien hoch. Diese wurde auf ihre Meetingkultur geschoben.

Diese Konstellation ist sehr gut geeignet, um zu überlegen, welche unterschwellige Kommunikationskulturen in amtsübergreifenden Projekten zusammenkommen. Ich habe hier als Unterscheidungspunkt die Geschlechter erwähnt, genauso gut könnte ich aber auf die Sozialisierungsprozesse in sozialen Berufen im Vergleich zu technischen Berufen eingehen. Oder die Kommunikationskulturen, die in abgeschlossenen Gebäuden wie Rathäusern entstehen im Vergleich zu Diensten, die dezentral verteilt sind. Das Eintauchen in die agile Welt fordert und fördert oft cross-sektionale Arbeitsgruppen. Interdisziplinarität, Matrixstrukturen, Querschnittsthemen. Diese bringen Menschen an einen Tisch zusammen, die in der Regel in unterschiedlichen Kommunikationskulturen sozialisiert worden sind. Ein Blick darauf, bevor man mit der Arbeit beginnt, kann in der weiteren Gestaltung vieles erleichtern.

Irgendwann müssen wir anfangen, „Arbeit“ neu zu definieren …

– ein Nachtrag zur Mini-Konferenz „Home-Office – ja oder doch nicht“ am 16. September 2020

Am 16. September 2020 hat das Forum agile Verwaltung zusammen mit der IMAP GmbH eine Onlinekonferenz zum Thema Home-Office veranstaltet. Rednerinnen waren Marla Hinkenhuis und Sanaz Rassuli von der IMAP GmbH. Moderiert haben Falk Golinsky und Lila Sax dos Santos Gomes vom FAV.  Herausgekommen ist, dass wir beim Homeoffice auf die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Arbeitsebenen achten müssen, damit die Teamarbeit in einem Remote Setting gut funktioniert. Und, dass der Zusammenhalt im Team das ist, was unserer Arbeit Wert gibt.

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Kundenzentrierung und das agile Mittagessen

Mein Sohn ist in der Ferienbetreuung im Dorf nebendran angemeldet. Ich bin es gewohnt, dass die Betreuungszeiten (außerhalb der Schulferien bei der verlässlichen Schulbetreuung 7:00 – 15 Uhr) keine Vollzeitbeschäftigung für beide Eltern zulassen, bin aber auch sehr froh, dass die Gemeinde „ausnahmsweise“ die Vorschulkinder (zu denen mein Sohn gehört) dieses Jahr zu der Ferienbetreuung zugelassen hat. Somit können wir zumindest ein bisschen von dem Berg an Arbeit, der sich von März bis Mai angesammelt hat, abarbeiten. Es gibt nur ein Problem. Die Verpflegung (also das Mittagessen) habe ich für die vier Wochen mitgebucht. Nach der ersten Woche hat das Kind festgestellt, dass seine Freunde zu Hause essen und er allein mit den anderen Kindern essen muss. Er bat mich darum, das Essen abzubestellen, essen könne er ja mit uns zu Hause. Eine Mail an die Gemeinde ergab die Antwort, dass „die Bestellung bereits abgegeben ist und keine Veränderungen vorgenommen werden können“. Für die gesamten vier Wochen.

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Zwischen Freiraum und Struktur

Zur Online Klausurtagung des Forum Agile Verwaltung

Als eine Gruppe von sechs außergewöhnlichen, verwaltungsbegeisterten und gleichzeitig verwaltungsgeschädigten Menschen 2016 auf die Idee kam einen Verein zu gründen, hätten sie niemals gedacht, dass es auf so viel Resonanz trifft. Die Idee: Agilität in der Verwaltung voranzutreiben.
Heute, vier Jahre später, hat der Verein einen rasanten Zuwachs bekommen. Neue Mitglieder, Anfragen, Ideen, Kooperationen – die Möglichkeiten sind so vielfältig wie die Verwaltung. Ja, die Verwaltung ist vielfältig. Die Mitglieder des Forums Agile Verwaltung e. V. kommen aus kommunalen und der Landesbehörden, aus Hochschulen und Universitäten, auch Kultureinrichtungen, Schulen, Vereinen und Unternehmen sind dabei. Es sind Sachbearbeiter und -bearbeiterinnen, Abteilungsleitungen, Amtsleitungen, Studenten und Studentinnen, Dezernate, Stabstellenverantwortliche, Beraterinnen und Berater, Projektverantwortliche und viele mehr. Alle suchen einen Ort, wo sie unter Gleichgesinnten und ohne auf Punkt und Komma achten zu müssen, ein bisschen spinnen können. Diesen „Safe Space“ finden sie im Forum Agile Verwaltung, in dem es oft um ernstzunehmende Ideen geht, ohne dabei den Spaß aus den Augen zu verlieren.

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Agilität und die Gleichberechtigung

Geht es gerechter zu wenn wir agil sind? Foto: Woman photo created by freepik – www.freepik.com

Zurzeit ist Diskriminierung auf Grund des Geschlechts (wieder) in aller Munde. Dass die Debatte um die bestehende Rollenverteilung – nämlich: Frauen kümmern sich neben Beruf auch um Familie und Heim – in dieser Krise so offensichtlich werden würde, hat mit dem Ausbruch von Corona wahrscheinlich keine/r gedacht. Aber so ist es. Nicht nur in Bezug auf Kinderbetreuung und Care Arbeit, sondern auch in Bezug auf Arbeitsorganisation und Führung dringt die Frage nach einer gerechteren Machtverteilung und mehr Repräsentation von Frauen in Entscheidungsgremien in den öffentlichen Diskurs ein. Aber was hat das mit Agilität zu tun? Kann uns Agilität in eine gerechtere Zukunft verhelfen und wenn ja, welche Aspekte sollten jetzt unsere Aufmerksamkeit bekommen? Ich möchte hier die These aufstellen, dass der Weg durch die agile Landschaft Organisationen und Teams durchaus helfen kann, eine gerechtere Arbeitswelt zu schaffen.

Von einer Metaebene auf Kommunikation und Machtverteilung schauen

Ein Vorteil vieler agiler Tools ist, dass sie uns die Möglichkeit bieten, ein Schritt zurück zu nehmen und unsere Zusammenarbeit von einer Metaebene zu betrachten. Die Retrospektive im Scrum z.B. bietet die Chance, nicht nur das „was“ in der Zusammenarbeit anzusprechen und zu verbessern, sondern auch das „wie“. Wie haben wir zusammengearbeitet? Was hat uns geholfen oder gehindert? Welche Art der Kommunikation wünschen wir uns für den kommenden Sprint? Wenn es zur Gewohnheit wird, die Zusammenarbeit zu reflektieren, kommen auch hier gewisse Genderfragen ans Licht. Sind bestimmte Vorurteile in der Zusammenarbeit aufgetreten? Haben wir bestimmte Annahmen über die Rollenverteilung im Team, die an Geschlechter gebunden sind? Kann jede/r im Team seine Stärken vollumfänglich einbringen oder gibt es strukturelle Hindernisse? Bis hin zu Fragen wie: ist unsere Arbeit so organisiert, dass Menschen in Teilzeit oder Menschen mit Familien auch daran teilnehmen können? Die Einführung von agilen Instrumenten in der Zusammenarbeit bietet eine Möglichkeit, Fragen der Benachteiligung auf Grund des Geschlechts anzugehen und für das Team Lösungen zu finden.

Führung als Rolle und nicht als Eigenschaft

Wenn uns die Coronakrise eins gezeigt hat, dann war es, dass alternative Arbeitsformen möglich sind und dass es sich lohnt, sie auszuprobieren. Mobiles Arbeiten, selbstorganisierte Teams, neue Meetingstrukturen und vieles mehr haben in den letzten Monaten in unsere Arbeitswelt Einzug gefunden. Einiges davon hat gut funktioniert, einiges nicht. Was aber durchweg neu verhandelt wurde, ist die Rolle der Führungskraft. Sie musste nicht nur „remote“ führen, sondern ihr Team auch durch eine Krisensituation führen, voll mit Unsicherheiten, komplexen Aufgaben und viel „learning by doing“. In dieser Achterbahn haben sich grundlegende Fähigkeiten, die zur guten Führung gehören, herauskristallisiert wie: Kommunikationsfähigkeit, Risikobereitschaft, und eine positive Einstellung gegenüber Fehlern. Außerdem ist erneut gezeigt worden: Führung ist eine Rolle und keine Eigenschaft. Gute Führung hängt von der Art und Weise, wie man mit Menschen in herausfordernden Situationen umgeht: und das geschieht unabhängig vom Geschlecht.

Der biologische Determinismus, der Genderdiskriminierung zugrunde legt, findet sich auch in Führungstheorien wieder: Männer sind im Grunde „bessere“ Führungskräfte, weibliche Führungskräfte haben „männliche“ Eigenschaften und so weiter. Hier wird „gute Führung“ jemandem auf Grund seines Geschlechtes zugeordnet. Aber Führung ist keine Eigenschaft, gute Führung ist eine Haltung, die man vor allem in Krisensituationen zeigt. Die Beschäftigung mit agilen Methoden zeigt uns, wie wir Teams unterstützen können, weg von der Idee der Führung als eine (gegenderte) Person und hin zu Führung als Rolle zu kommen. Dadurch können wir uns auch überlegen, ob die Rolle der Führungskraft vielleicht nur für eine bestimmte Zeit angenommen wird, wie zum Beispiel Chefwahl. Oder ob Führung eine Rolle ist, die auch geteilt werden kann – wie in der Tandemführung. Oder wann überhaupt eine „Führung“ notwendig ist, wie in der Selbstorganisation. Agile Arbeitsweisen und Instrumente bieten uns somit einen konkreten Rahmen, in dem wir Teams und Führungskräfte auf dem Weg zu einem neuen Führungsverständnis begleiten können.

Wo der Wille auch der Weg

Sicher ist, dass nichts von alleine passiert. Wenn wir in Unternehmen und in der Verwaltung neue Strukturen einführen möchten, müssen wir aktiv werden und erste Schritte einleiten. Und das müssen wir auch wollen. Vieles in der Coronakrise hat gezeigt, dass eine gerechte Zukunft damit anfängt, dass wir uns Gedanken machen darüber, wie wir Entscheidungen treffen, wer an den Entscheidungen beteiligt ist und wer von den Entscheidungen betroffen ist. Eine gleichberechtigte Zukunft fängt damit an, dass wir aktiv daran arbeiten, unsere bestehende Strukturen unter die Lupe zu nehmen, und diese Schritt für Schritt anzupassen.