Dem einen oder anderen ist es sicherlich schon aufgefallen: Agile Methoden basieren auf sehr schlanken Regelwerken. Vergleicht mensch PRINCE2 – ein standardisierter, prozessual aufgebauter Ansatz für Projektmanagement – beispielsweise mit Scrum, fällt sofort auf: der Scrum Guide umfasst gerade mal einen Bruchteil in Form von Buchseiten im Vergleich zum PRINCE2-Leitfaden. Scrum kommt mit gerade mal fünf Aktivitäten, drei Artefakte und drei Rollen aus, die das Grundgerippe der Methodik ausmacht. Aber woran liegt das?
Das Geheimnis
Das Geheimnis liegt im inkrementell-interativen Vorgehen, das in den sogenannten Sprints ihren Ausdruck findet. Mit vergleichsweise einfachen Hilfsmitteln wird ein Höchstmaß an Transparenz zwischen allen Beteiligten in scrumgeführten Projekten hergestellt, bei der der immer wiederkehrende rhythmisierte Dialog zwischen Team und Anspruchsberechtigten das Kernelement darstellt.
Das Team selbst synchronisiert sich im sogenannten Daily Scrum täglich. Steht dadurch im ständigen Austausch miteinander. Jeder weiß im Team, was gerade Sache ist und wo es klemmt. Informationen fließen geschwind hin und her, werden ausgetauscht und gespiegelt. Statt aufwendiger Berichte wird von Angesicht zu Angesicht kommuniziert. Es wird direkt und unmittelbar kommuniziert, sodass schnelle Rückmeldungen möglich sind und sofort Unklarheiten geklärt werden können. Und so auch eine schnelle Reaktion ermöglicht. Dieses Prinzip setzt sich im Sprint fort. Zu Beginn des Sprints steht der Austausch im Zuge der gemeinsamen Definition des Sprintziels. Am Ende des Sprints wieder die Kommunikation im Rahmen der Retrospektive und des gemeinsamen Rückblicks (mit den Anspruchsberechtigten). Aufgrund der kurzen Dauer des Sprints sind die Abstände bewusst kurz gehalten, Rückmeldungen in kurzer Zeit möglich, und der Dialog mit allen Projektbeteiligten findet laufend statt. So lassen sich ohne großen Aufwand Rückmeldungen, Verbesserungsvorschläge und Änderungen aufgreifen und einbinden. Dokumentationen und ausführliches Berichtswesen sind nicht erforderlich, da nahezu jederzeit oder zumindest in vergleichsweise kurze Abständen Ergebnisse sichtbar werden. Das Ergebnis steht im Fokus.
Der Scrum Guide (um bei unserem Beispiel zu bleiben) postuliert daher fünf Grundwerte:
- Commitment: Gemeinsames Verständnis darüber was erreicht werden soll
- Fokus: Fokussierung auf das gemeinsam definierte Ziel
- Offenheit: Gemeint ist damit auch ein Höchstmaß an Transparenz. Es sollten alle wissen was gerade passiert und wo es stockt
- Respekt: gegenseitiger Respekt im Team, gegenseitige Anerkennung
- Mut: Die Bereitschaft Dinge – auch wenn sie unangenehm sind – anzusprechen
Dialog, Austausch und Kommunikation
Diese Grundwerte spiegeln sich immer wieder. Und zeigen: Es geht um Dialog, Austausch und Kommunikation. Und zwar unmittelbar. Unmittelbar mit allen Betroffenen, unmittelbar nahe vom Zeitpunkt. Ein Charakteristikum, das nicht nur für das Beispiel Scrum gilt, sondern für nahezu alle agilen Methoden. Und das wiederum ist das Geheimnis dieser Methoden. Der Grund der Vereinfachung. Statt sich zu lange mit formalisierten Prozessen aufzuhalten, konzentrieren sich agile Methoden auf den – situativen – Austausch und rücken das Ergebnis in den Fokus. Nicht Zuständigkeiten, nicht Formalien bestimmen die Kommunikation. Einzig und allein das Ziel.
All dies sind übrigens Ausformungen der Wertvorstellungen und Prinzipien des agilen Manifests und der dahinter liegenden 12 Prinzipien:
„Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“
Bedeutung für die Verwaltung
Was bedeutet dies für die Übertragung auf die öffentliche Verwaltung? Aus meiner Sicht kommt es fast einer Revolution gleich. Warum? Nun, die öffentliche Verwaltung, wie wir sie heute haben, basiert auf tradierten Vorstellungen klar abgegrenzter Zuständigkeiten und eindeutig definierter Prozesse. Dass dies heute nicht mehr funktioniert, merken wir jeden Tag im Alltag. Und schon in den 90er Jahren geisterte bereits das geflügelte Wort der organisierten Unverantwortlichkeit der öffentlichen Verwaltung durch die Flure der Amtsstuben. Der damalige – und aus meiner Sicht gescheiterte Versuch – war die Einführung der Neuen Steuerungsinstrumente aus der Betriebswirtschaft in die öffentliche Verwaltung. Ihr Problem war jedoch, von Anfang an, dass die „Silos“ nicht aufgebrochen wurden. Nach wie vor bestimmt das Zuständigkeitsdenken das Verwaltungshandeln, obwohl immer mehr nach thematisch übergreifender Zusammenarbeit an den Schnittstellen gerufen wird. Und weil die Probleme immer größer werden, entstehen immer kompliziertere Regelwerke, Verordnungen und Anweisungen. Prozesse werden „aufgebläht“. Mehr vom Gleichen, das ohnehin nicht funktioniert.
Agilität kann hier das Gegenteil bewirken. Agile Methoden (immer auch in Verbindung mit der agilen Geisteshaltung) brechen die verkrusteten Strukturen auf. Über Zuständigkeiten, über Silogrenzen hinweg wird die Zusammenarbeit befördert, in dem die Grenzen durch Dialog und Austausch überwunden werden.
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