10 Fragen an … Silke Kirstein

1.    Was machst Du beruflich?

Als Projektleiterin verantworte bzw. verantwortete ich diverse Vorhaben im Bereich Organisations- und Geschäftsentwicklung in unterschiedlichen Organisationen. Ein Projekt, an das ich besonders gerne denke, war die Gesamtprojektleitung eines großen strategischen Kultur- und Reorganisationsprojekts in einem mittelständischen Unternehmen. Unsere Fragestellungen waren hochspannend und für vermutlich viele Unternehmen von Relevanz, die sich mit agilem Arbeiten in einem klassischen beschäftigen:

  • Wie kann sich eine Kultur der wechselseitigen Unterstützung zwischen den Bereichen entwickeln, um den Servicelevel und die Durchlaufgeschwindigkeit zu erhöhen?
  • Wie sind die Funktionen der Bereiche in der Organisation auszurichten, um sich zum Vorbild für Innovationen zu entwickeln?
  • Wie kann gute Arbeit gesund gestaltet werden?

Aktuell bin ich bei den Berliner Verkehrsbetrieben – hier gehören u.a. zu meinen Themen Digitalisierung, Barrierefreiheit, Technologie-Scouting und agiles Arbeiten.

2.    Nehmen komplexe Aufgabenstellungen in Deinem Arbeitsumfeld zu?

Sicherlich waren die Aufgabenstellungen schon immer komplex.

Einerseits hat sich der Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen verändert, um schneller Entscheidungen und Lösungen zu erarbeiten. Ich erlebe, dass der klassische Entscheidungsprozess über viele Instanzen geht, und das braucht viel Abstimmungszeit und Geduld. Um hier an Geschwindigkeit zu gewinnen, macht es Sinn, neue Formate für Entscheidungs- und Lösungsprozesse auszuprobieren, die allen Stakeholdern gerecht werden.

Andererseits nehmen komplexe Aufgabenstellungen aber auch zu. Ideen, Strukturen, Prozesse oder auch ganze Geschäftsmodelle, die jahrzehntelang gut liefen und auch heute noch laufen, haben keinen Garantieschein mehr. Mein Gefühl ist, dass es heute mehr Interessensbeteiligte gibt, die auch ein aktives Mitspracherecht einfordern. Das bedeutet, dass wir den Beteiligten auch entsprechend Raum geben, um Lösungen zu entwickeln.

3.    Welche Auswirkungen hat es auf Deine Tätigkeit?

Aus meiner Rolle als Projektleiterin sorge ich für gemeinsam getragene Werte und Ziele im Projekt. Ein Projekt mache ich nie alleine, sondern nutze informelle interne und externe Netzwerke / Beziehungen, um Wissen einzuholen und Lösungen zu entwickeln. Und da wir in Teams und Gruppen zusammenarbeiten. muss ich mich mit Gruppendynamiken und potentiellen Konflikten sehr intensiv auseinandersetzen. Das ist keine leichte Aufgabe und fordert Einfühlungsvermögen und ein hohes Maß an Kooperation und Vernetzung.

4.    Werden agile Methoden in Deinem beruflichen Umfeld schon angewendet oder kannst Du Dir grundsätzlich vorstellen, diese anzuwenden?

Seit einigen Jahren gewinnen die agilen Methoden und Prinzipien zunehmend an Bedeutung in Projekten zu. Ich erlebe es so, dass agile Methoden mit „klassischen“ Ansätzen kombiniert werden. Die agilen Methoden ermöglichen einen anderen gemeinsamen Zugang um Lösungen zu erarbeiten, bringen Potenziale bei Menschen zum Vorschein, die vorher noch unbekannt waren.

So verstehe ich gemeinsames Lernen und eine ausgezeichnete Form der Personal- und Kulturentwicklung. Und das bringt tatsächlich auch Spaß für alle Beteiligten mit sich. Es macht einen Unterschied, ob ich das gut bekannte Brainstorming hinterm Konferenztisch in Businesskleidung oder mit Ton, Farben und Pinsel casual mit Kollegen*innen und Führungskräften erlebe. Es werden andere Energien frei.

Von daher ein klares JA für agile Methoden da wo sie gut passen und Sinn machen.

5.    Welchen Nutzen stiften agile Methoden in Deinem beruflichen Umfeld bzw. welchen Nutzen könnten sie stiften?

Ich glaube daran, dass wenn mit agilen Methoden in aller Konsequenz mit den dazugehörigen Mindset, Werten und Prinzipien gearbeitet wird, ein großer Beitrag zur Personal-, Führungskräfte- und Teamentwicklung geleistet wird. Während wir uns im klassischen Seminar eher theoretisch mit Konstrukten auseinandersetzen, kommen wir hier richtig ins gemeinsame Erleben und Reflektieren – wobei das natürlich auch beim „klassischen“ Projektansatz möglich ist.
Auch wenn wir nicht zwingend agil arbeiten müssen – es macht ja auch nicht überall Sinn – glaube ich, dass agile Unternehmen leistungsfähiger sind. Je komplexer unsere Welt wird, desto wichtiger werden soziale Qualitäten wie Empathie, verzeihen können, einander verstehen und gemeinsam aus Fehlern zu lernen wichtiger.
Als weiterer Nutzen fällt mir noch die enorme Netzwerkerweiterung ein, die sich durch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit einstellt und die Entstehung ganz neuer Ideen durch die Perspektivenvielfalt.

6.    Welche Ideen und Werte liegen dir besonders am Herzen im Zusammenhang mit dem Begriff Agilität?

Besonders wichtig sind mir die Themen Transparenz, Offenheit und Partizipation im Zusammenhang mit Agilität.

Ich habe im Projekt erlebt, dass die Belegschaft uns (das Projektteam) zunächst sehr ungläubig anschaute als wir formulierten, dass wir nach diesen Prinzipien arbeiten – es wurde uns gar nicht geglaubt. Zu oft haben Menschen diese Schlagworte gehört und dennoch immer wieder das Gleiche erlebt… und das war nicht Transparenz, Offenheit und Partizipation. Also haben wir methodisch nach diesen Prinzipien gearbeitet, bis die Belegschaft uns vertraut hat. Dafür brauchten wir viel Beharrlichkeit.

7.    Hast Du Dich schon mit konkreten agilen Methoden beschäftigt? Wenn ja, welche findest du besonders wertvoll?

Erfahrungen habe ich insbesondere mit Kanban und Design Thinking.

Beim Rapid Video Prototyping haben wir in einem Projekt ein Erklärvideo mit einer Mannschaft aus der Fertigung gedreht. Zu Beginn der Methodenidee kam ein verlegenes Lachen auf. Wir kannten uns aber gut und das Vertrauen war da und so haben ein 12-köpfiges männliches Team angefangen zu malen, zu schneiden, zu schreiben und zu filmen mit der Handykamera. Die Arbeit war intensiv und sehr verdichtet, weil wir ein Zeitlimit hatten. Mit dem Ergebnis waren wir sehr zufrieden und das „selbstgebastelte“ Video kam in der Organisation sehr gut an. Die Kollegen und Kolleginnen fanden es sympathisch, weil es nicht perfekt in Hochglanz war und weil die Botschaft und die Sprache sofort verstanden worden ist.
Mit agilen Methoden mache ich immer wieder die Erfahrung, dass es wertvoll ist, bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Dadurch lernt man Kollegen*innen ganz anders und neu kennen: die ein oder andere Maske in der Zusammenarbeit fällt und ungeahnte Fähigkeiten kommen zum Vorschein.

8.    Kennst du weitere Beispiele aus der öffentlichen Verwaltung, bei denen agile Methoden angewendet werden?

Ich bekomme mit, dass sich andere öffentliche Unternehmen und Verwaltungen mit dem Thema beschäftigen. Häufig wird das gar nicht als agiles Arbeiten tituliert, sondern es wird im Rahmen von Ideen-Laboren oder Innovationsmanagement-Initiativen gemacht.

9.    Welche Hürden siehst Du für Integration agiler Methoden?

Was mir bei dem Thema wirklich wichtig ist, ist das Thema nicht rein methodenorientiert anzugehen. Agilität ist eindeutig mehr als eine Anzahl an Methoden. Die größte Herausforderung ist es die agilen Werte mit den „klassisch geltenden“ Werten in eine gute Balance zu bringen. Das klingt so überschaubar, aber aus Erfahrung kann ich sagen, das ist ein Mega-Act, für den es keine Blaupause gibt.

10.    Wenn Du zaubern könntest – wie sähe ein ideales agilesArbeitsumfeld aus? (oder: Wenn Du Königin von Agiland wärst, wie sähe Dein ideales agiles Königreich aus?)

In einem idealen agilen Arbeitsumfeld ist ein Rahmen geschaffen, in dem die agilen Werte und Prinzipien tatsächlich gelebt werden können, notwendige Formalitäten im öffentlichen Unternehmen sind überarbeitet und auf ein Minimum reduziert.

Es bräuchte keine Kontrollinstanzen, weil sich eine gute Vertrauensbasis und damit auch ein verlässliches internes Netzwerk aufgebaut haben. Es gäbe großzügige Räumlichkeiten mit Materialien und Platz zum Entfalten.

Mitarbeiter*innen haben Zeit und Muße sich einzubringen.

Entscheidungen und Abstimmungen sind transparent und schnell getroffen, Hierarchie spielt eine untergeordnete Rolle und es gäbe keine klassische Bereichsstruktur mehr.

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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