Agile Arbeitsorganisation in der Praxis: die „Arenen“ Ängelholms

Die Stadt Ängelholm in Schweden ist die einzige uns bekannte Gemeindeverwaltung Europas, die sich selbst „agil“ nennt. Seit dem 1. Januar 2015 gilt dort formell eine neue Aufbau- und Ablauforganisation; das Transformationsprojekt wird aber erst in diesem Jahr abgeschlossen (und der Veränderungsprozess nie). Das Herzstück der neuen Prozessstruktur bilden die sogenannten „Arenen“. Sie möchten wir hier vorstellen.

Die Quellen unserer Erkenntnisse bestehen in den Projektberichten /1/ und in den Ergebnissen des Besuchs einer FAV-Delegation in Ängelholm Ende April 2017 /2/. Dabei wurden wir sehr herzlich empfangen und reichlich mit Informationen gefüttert. Unter anderem hatten zwei Kolleginnen aus dem Pool der Arena-Moderatoren, Sofia Glantz und Malin Thorsén, eine Präsentation auf Englisch vorbereitet, auf die ich mich hier in wesentlichen Teilen stütze.

Definition der „Arena“

Eine Arena in Ängelholm ist, erst einmal unpräzise formuliert, eine temporäre Arbeitsgruppe, die ein bestimmtes, konkretes Problem eines Bürgers oder einer Gruppe von Bürgern lösen soll. Wo der Begriff Arena herstammt, konnte uns keiner so genau sagen. Er war auf einmal da.

Abbildung 1: die Gestalt einer Arena (entnommen der Präsentation von S. Glantz und M. Thorsén)

Eine Arena ist ein cross-funktionales Team auf Zeit, das aus Fachleuten aller nötigen Kompetenzen besteht, um Lösungen zu finden und Entscheidungen zu treffen. Die herkömmliche Arbeit in Silos und Workflows wird so punktuell überwunden.

Vorsichtige Agilisierung

Schon daraus wird ersichtlich, dass es der Ängelholmer Verwaltung nicht darum ging, „Agilität aus Prinzip“ einzuführen. Sondern im Fokus stand eine bessere Dienstleistungsqualität für die Einwohner der Stadt. Und auf dieses Ziel hin wurde der agile Methodenkoffer durchforstet, welche Ideen und Werkzeuge für eine Stadtverwaltung wie Ängelholm (ca. 3.300 Mitarbeiter) angemessen sein könnten.

Abbildung 2: die traditionelle Sachbearbeitung wird nicht aufgehoben, sondern bedarfsweise von agilen Methoden ergänzt.

Deshalb stand am Anfang des Projekts auch nicht die Einrichtung von Arenen, sondern der Aufbau eines Servicecenters. Es ist ein Callcenter, bei dem alle Erstkontakte der Bürger aufschlagen (Ängelholm hat nur eine einzige Telefonnummer). Es ist von der Idee her am ehesten einem deutschen „Bürgerbüro“ vergleichbar, stellt aber quantitativ eine ganz andere Dimension dar: im Service-Center arbeiten ca. 60 Mitarbeiter in zwei Staffeln. Die erste Staffel nimmt die Anrufe entgegen und versucht, einfache Anliegen sofort zu erledigen. Etwas komplexere Anfragen werden an die zweite Staffel, das Backoffice, vermittelt, die mit sehr qualifizierten Fachkräften besetzt ist, die sich um eine Lösung kümmern. 70% aller Bürgerkontakte werden vom Service-Center abschließend erledigt.

Das Service-Center hält den Sachbearbeitern im „traditionellen“ Bereich den Rücken frei. Sie sind für die normale Antragsbearbeitung zuständig. Die Aufbauorganisation ist prozessorientiert (drei Gruppen von Kernprozessen und eine Gruppe von Unterstützungsprozessen), aber unterscheidet sich – soweit wir es beurteilen konnten – nicht wesentlich von einer deutschen Kommunalverwaltung.

Abbildung 2 stellt diese Aufbauorganisation als Pyramide dar, und in ihr bilden die Arenen die relativ kleine Spitze. Das ist der eigentlich agile Teil.

Bedingungen für die Bildung einer Arena

Eine Arena wird auf Antrag eines Mitarbeiters gebildet. Dafür müssen drei Grundbedingungen erfüllt sein:

  1. Bürgerbedürfnis.
    Arenen werden nicht für interne Organisationsaufgaben gebildet, sondern nur im Rahmen der Kernprozesse. Bedingung ist, dass die Organisation ein Problem gemeldet hat („Signal“), das das einzelne Sachgebiet / Abteilung nicht alleine lösen kann.
  2. Kooperation
    Es besteht die Notwendigkeit für eine kooperativere Herangehensweise als üblich, um das Problem im Dienste der Bürger zu lösen.
  3. Überschaubarer Zeitraum
    Das Problem muss voraussichtlich in 3 – 5 Arena-Treffen lösbar sein.

 

Abbildung 3: Der Prozess der Einrichtung und Durchführung einer Arena und der Dokumentation und Rückmeldung ihrer Ergebnisse ist standardisiert.

Sind die Bedingungen erfüllt und ist die Entscheidung zur Einrichtung einer Arena getroffen, so wird das Arena-Team gebildet. Es setzt sich aus Mitarbeitern der Verwaltung, aber bei Bedarf auch aus externen Experten oder den betroffenen Bürgern selbst zusammen. Entscheidend ist, dass alle Fähigkeiten in der Arena vorhanden sind, die zur Problemlösung gebraucht werden.

Die Arena wird von zwei Prozesssteuerern geleitet. Von diesen gibt es derzeit 15 in der Verwaltung, die diese Tätigkeit neben ihrer normalen routinemäßigen Sachbearbeitung wahrnehmen.

Die Lösungsansätze der Arena und ihre Ergebnisse nach Umsetzung in die Praxis werden in einer Erfahrungsdatenbank gesammelt. Sie soll die Transparenz und Lernen für künftige Fälle gewährleisten. Ihr Struktur befindet sich noch im Aufbau.

Was ist anders?

Rein quantitativ ist es vermutlich nur der Bruchteil eines Prozents der Bürgeranliegen, die das Arena-Verfahren durchlaufen. Und man kann das Vorgehen der Ängelholmer Stadtverwaltung nur als umsichtig tastend beschreiben. Aber diese kleine Fallzahl hat bei sehr vielen Mitarbeitern einen Umschwung im Denken bewirkt.

Abbildung 4: Herkömmliche Verwaltungsarbeit wird am liebsten als Kette gedacht, bei der Glied für Glied abgearbeitet wird. Wenn mehrere Sachbearbeiter beteiligt sind, arbeiten sie nacheinander – nie gleichzeitig an einem Kettenglied. Zusammenarbeit ist überflüssig, sie gilt als Verschwendung.

Die herkömmliche Arbeitsweise in der Sachbearbeitung existiert noch – aber sie gilt nicht mehr unhinterfragt. Sie stellt nicht mehr das einzig denkbare Modell der Fallbearbeitung dar – es gibt eine Alternative. Auf einmal muss sich diese Arbeitsweise rechtfertigen: „Wo führe ich zu ordentlichen Resultaten – und wo nicht?“ Und im gleichen Zug wird über die operative Arbeit und das operative Denken eine weitere Ebene eingezogen, ein Oberhaus gewissermaßen. Dort wird über die operative Ebene nachgedacht und entschieden.

 

Abbildung 5: Komplexere Aufgaben gleichen weniger einer Kette als einem Hausbau. Dabei arbeiten mehrere Gewerke gleichzeitig zusammen, um das beste mögliche Haus zu erstellen.

Die einfache Änderung, dass zum herkömmlichen Arbeitsmodell ein zweites hinzugetreten ist, bringt auf einmal einen Spiegel hervor, in dem ich als Sachbearbeiter meine Arbeit reflektiere. Welche Methode ist für einen konkreten Fall die bessere – traditionell oder Arena? Diese Frage musste ich mir vorher nie stellen, weil alles einfach keine Alternative gab.

Und diese neue Konstellation der Bespiegelung des eigenen Tuns stellt für mich den Kern der Selbstorganisation dar.

Anmerkungen

/1/ Siehe https://agile-verwaltung.org/2016/02/25/aengelholm-die-erste-agile-kommune-schwedens/

/2/ Ein erster Reisebericht findet sich unter https://agile-verwaltung.org/2017/04/27/bericht-von-einer-forschungsreise-nach-aengelholm/

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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