Weniger ist mehr: Wie Kanban dazu beitragen kann, dass die „Amtsstube“ in den Flow kommt

„Feierabend! Es reicht für heute. Wird ja doch nicht besser“, murmelte Gerald in sich hinein. Seit Wochen schon bemüht er sich, den Berg an offenen Vorgängen abzuarbeiten. Aber er wird nicht kleiner. Das ist einfach nicht zu schaffen. Ständig kommt etwas Neues dazu. Immer wieder der Hinweis „eilt und wichtig“. Und immer wieder muss er dann die Bearbeitung eines laufenden Vorgangs unterbrechen, um neue Anfragen zu beantworten.

Bei seinen Kollegen im Sachgebiet ist es nicht viel besser. Selbst mit Überstunden, die sie ja eigentlich nicht machen sollten, schaffen sie es nicht wirklich, die sich aufstauende Arbeitsmenge abzuarbeiten. Während er die Akten auf seinem Schreibtisch zusammenräumt, fällt ihm plötzlich eine Fachzeitschrift, die er seit Wochen dort liegen hat, auf den Boden. Während er sich bückt, um sie aufzuheben, bleibt sein Blick an der Überschrift eines der Beiträge hängen: „Mehr geschafft bekommen durch Limitierung der Arbeitsmenge“. „Wie bitte?“, schießt es Gerald durch den Kopf. „Das muss ich mir durchlesen.“

Zwei Tage später. Gerald hat den Artikel, den er durch Zufall entdeckt hat, auf dem Weg nach Hause in der S-Bahn gelesen. Es geht um Kanban. Davon hat er schon einmal gehört. Von einem Freund, der in der Automobilindustrie arbeitet. Und war bisher der Meinung gewesen, dass es etwas mit Fertigungsstraßen zu tun hätte und sich nicht auf eine Verwaltung übertragen lässt. Aber nach der Lektüre stellt erstaunt fest, dass er da ganz schön danebengelegen ist: „Donnerwetter. Da hatte tatsächlich jemand in einer Behörde Kanban für Teams eingeführt. Und es funktioniert“.

5 Kernpraktiken und 6 Grundprinzipien

Kanban basiert fünf einfachen Kernpraktiken:

• Visualisiere
• Limitiere die parallele Arbeit (Work in Progress)
• Mache Prozessregeln explizit
• Implementiere Rückkopplungsschleifen
• Verbessere gemeinsam, entwickle gemeinsam weiter

Dabei spielen 6 Grundprinzipien eine zentrale Rolle:

1. Beginne mit dem, was Du gerade tust:

• Verstehe aktuelle Prozesse, wie sie tatsächlich praktiziert werden
• Respektiere vorhandene Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel

2. Vereinbare, dass evolutionäre Veränderungen erfolgen
3. Fördere Führung auf allen Ebenen der Organisation – angefangen beim einzelnen Mitarbeiter bis zur Geschäftsführung
4. Verstehe und fokussiere die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden
5. Manage die Arbeit, lass die Menschen sich selbst organisieren
6. Entwickle Regeln, um die Ergebnisse für die Organisation und deine Kunden zu verbessern

Weniger ist mehr

Besonders die Idee hinter der Limitierung der parallelen Arbeit fasziniert Gerald. „Begrenze die Menge der parallelen Arbeit und erhalte einen kontinuierlichen Arbeitsfluss“, hatte er sich notiert und mit einem großen Ausrufezeichen versehen.

Kommt Ihnen die Situation von Gerald bekannt vor? Bestimmt. Wie kann Kanban helfen, den Knoten zu lösen? Schauen wir uns die Kernpraktiken von Kanban näher an. Ein Kanbansystem arbeitet mit visuellen Hilfsmitteln. D. h. nicht, dass dabei aufwendige Schaubilder und Grafiken entstehen. Es werden Prozesse sichtbar und die dahinter liegenden Regeln transparent gemacht. Auf einem Kanbanboard steht jede Spalte für einen Prozessschritt.

Idealerweise werden die Regeln aufnotiert, wie zum Beispiel wann eine Aufgabe einen Prozessschritt weitergereicht wird. So werden verschiedene Dinge sichtbar, die oft unbewusst stattfinden und daher nicht auf den Prüfstand kommen. Daher lässt sich häufig beobachten, dass das Verständnis über die – oft impliziten Regeln – sehr unterschiedlich ist. Teams können dann darüber nachdenken, ob die Regeln überhaupt sinnvoll sind.

Für jede Aufgabe wird eine „Karte“ angelegt. D. h. die Gesamtmenge der Aufgaben wird auf einen Schlag sichtbar. Überraschend, wie viele Aufgaben es sein können. Durch die Darstellung wird es uns – aber auch anderen – sofort klar, wie groß die Gesamtmenge der Arbeit ist.

Aber erst die Limitierung der parallelen Arbeit, auch WiP-Limit (WiP = Work in Progress) macht aus einem Ticketsystem ein Kanbansystem. Begrenzung bedeutet, dass, solange eine definierte Menge parallel in Bearbeitung befindlicher Aufgaben nicht unterschritten wird, keine neuen Aufgaben in den nächsten Prozessschritt nachrücken. Erst, wenn die Anzahl der maximal zulässigen Aufgaben unterschritten wird, kann eine entsprechende Anzahl Aufgaben weiterwandern.

Aufgaben rücken „automatisch“ im Sinne des Pull-Prinzips nach. Solange das WiP-Limit nicht unterschritten wird, können keine neuen Aufgaben nachgeschoben werden. Diesen Grundsatz zu beherzigen ist wichtig. Hieraus resultiert ein Effekt, der eng mit der Nachhaltigkeitsagenda verbunden ist. Denn eines der Ziele von Kanban ist es, eine gleichbleibende Arbeitsbelastung zu erreichen und den Prozessfluss zu sichern. Nur wenn es einen gleichmäßigen Arbeitsfluss gibt, ist das System wirklich produktiv. Die künstliche Verengung der parallelen Arbeit führt dazu, dass fokussiert gearbeitet werden kann. Konzentriert auf nur wenige Aufgaben, ohne Störung und Unterbrechung. Die Arbeit fließt. Weniger ist mehr. Und siehe da, statt aufstauender Vorgänge schmilzt der aufgestaute Berg dahin.

Wenn die Arbeit fließt …

Was einfach klingt, ist aber gerade in der Praxis ein großes Problem. Wie oft werden wir bei der Arbeit unterbrochen, müssen begonnene Aufgaben beiseite legen, eine neue Aufgabe beginnen? Das ist einer der Faktoren, die dazu beitragen, dass sich – wie bei Gerald und seinen Kollegen – die nicht abgeschlossenen Vorgänge auftürmen. Die Limitierung sorgt dafür, dass gleichmäßig nur soviel Arbeit nachrückt, wie auch abgearbeitet wird und nicht mehr Arbeit begonnen wird, als das System abarbeiten kann. Allerdings müssen Vorgesetzte erst einmal lernen, das WiP-Limit zu akzeptieren. Gelingt es ihnen, werden sie reichlich mit zufriedenen Kollegen und besseren Ergebnissen belohnt.

Ein Video von Hendrik Knieberg illustriert den Effekt des WiP-Limits sehr gut:

Um den Befürchtungen entgegenzutreten, dass kurzfristige Änderungen nicht möglich sind: es können jederzeit neue Aufgaben nachgeschoben werden, wenn die entsprechenden Kapazitäten frei sind. Fließt das System, fließen auch die Ergebnisse und die Aufnahmefähigkeit des Systems in Folge verbessert.

Wenn es Gerald gelingt, eine Begrenzung zu etablieren, die darauf abzielt, die Menge der Arbeit, die nachrückt, auf die Menge der Arbeit zu begrenzen, die er mit seinem Kollegen abarbeiten kann, entsteht ein gleichmäßiger Fluss. Statt Arbeit immer wieder zu unterbrechen, können sie Aufgaben zum Abschluss bringen, ehe sie an die nächste Aufgabe gehen. Der gleichmäßige Rhythmus sorgt dann dafür, dass sie sogar mehr abarbeiten, als wenn sie mehrere Aufgaben zeitlich gleich bearbeiten. Ein Effekt, der im Übrigen unter dem Stichwort „Warteschlangentheorie“ oder Theory of Constraints bereits ausführlich untersucht worden ist.

Durch die Visualisierung, aber auch durch die Begrenzung der parallelen Arbeit wird zugleich sichtbar, dass die Arbeitsmenge, die in das System „hineingekippt“ wird, durch einen bis mehrere „Flaschenhälse“ hindurch muss. Staut sich irgendwo die Arbeitsmenge auf, ist das ein Zeichen, dass es Verbesserungsbedarf gibt. Sind die Prozessregeln falsch definiert? Ist die Menge der Arbeit zu groß, um sie zu bewältigen? Hindern irgendwelche Restriktionen den Arbeitsfluss? In diesem Sinne dienen Rückkopplungsschleifen der laufenden Verbesserung der Prozesse und der Beseitigung möglicher Ursachen. Dafür braucht es die Mitwirkung aller Beteiligten, denn diese verfügen über das entsprechende Detailwissen. Gerade deshalb legt Kanban – wie auch andere agile Ansätze  – besonderen Wert darauf, die Zusammenarbeit zu fördern.

Evolutionär verändern

Kanban hat – im Vergleich zu Scrum zum Beispiel – den Vorteil, dass es kein festes Reglement für Rollen und Ereignisse gibt, die eingehalten werden müssen. D. h. Gerald hat die Möglichkeit, auf bestehenden Rollen und Prozessen aufzubauen. Das erleichtert den Einstieg, da Niemand einen radikalen Bruch fürchten muss. Die Veränderungen finden evolutionär statt. Schritt für Schritt verbessern die Beteiligten in Kanban das System.

Wenn Gerald mit seinen Kollegen Kanban einführt, kann er dabei auf die bestehenden Teamprozesse aufbauen und so leichter mit Widerständen im Kollegenkreis, aber auch von Seiten der Organisation umgehen. Bestehende Runden, wie die wöchentliche Abstimmung der Sachgebietsleiter im Fachbereich, bleiben unberührt. Er greift nicht ohne Not in die bestehende Struktur ein und kann Schritt für Schritt weitere agile Elemente z. B. aus Scrum einführen. Scrum und Kanban ergänzen sich hervorragend und lassen sich sehr gut kombinieren (Scrumban).

Es bleibt spannend und auch wir sind neugierig, was Gerald im Laufe der Zeit zu berichten weiß 😉