Aus der agilen Methodenkiste: Projektbedingungen formulieren mit „Appreciative Interviews“

So, liebe Leser, ihr müsst jetzt mal ganz stark sein. Es gibt eine schlechte Nachricht: Auch agile Projekte können scheitern!

Nun aber gleich die gute Nachricht: Wer jetzt noch dabei ist, ist stark! Deshalb speziell für euch genauer: auch wenn wir alle Projektregeln nach Punkt und Komma erfüllen; wenn wir den Scrum Guide unterm Kopfkissen liegen haben; wenn unser Mind so agile (ja, das „e“ muss an dieser Stelle sein, weil’s nämlich richtig „ädschail“ heißt) gesettet ist, dass es brummt, und unsere agile Haltung so senkrecht, dass alle meinen, wir hätten einen Stock verschluckt: selbst damit sind nicht immer alle Voraussetzungen gegeben, damit unsere Projekte erfolgreich werden. Und diese Voraussetzungen kann man hier auch nicht für alle Leser aufschreiben, weil sie viel mit der jeweiligen Verwaltungskultur zu tun haben. Also spezifisch sind und es keine „best practice“ gibt.

Wie können wir die Voraussetzungen also herausbekommen? Wie können wir uns quasi an sie heranpirschen? Dafür gibt es u.a. eine Methode, die man gut im Team anwenden kann: die wertschätzenden Interviews („appreciative interview“ oder früher auch „appreciative inquiry“, falls ihr mal im www was sucht).

Projektverdruss im Team

Appreciate Inquiry ist eine Methode der Organisationsentwicklung, die Ende der 1980er Jahre in den USA entwickelt wurde /Anmerkung 1/. Ich stelle hier nur eine von möglichen Anwendungen vor /Anmerkung 2/.

Der konkrete Fall ist die IuK-Abteilung einer süddeutschen Großstadt. Die Abteilung hat einen ganzen Haufen Ideen, was man alles an Verbesserungsprojekten machen könnte – für die Stadtverwaltung als Ganzes, aber auch für die eigene Arbeit (z. B. ein neues Ticketsystem). Aber keine von den Ideen wird Realität. Seit über einem halben Jahr haben die Kollegen kein neues Projekt begonnen (außer den von außen „reingedrückten“, deren Nutzen meist begrenzt ist und bei denen nicht richtig Freude aufkommt). Als Argument kommt vor allem: So viele Projekte seien in den letzten Jahren im Sande verlaufen; einige befinden sich auch jetzt noch in Dauerblockade, weil keine Kräfte dafür freigestellt werden. Usw. Im Klartext: Das Team hat Erfahrungen, dass auch agil angedachte Projekte in einem nicht-agilen Umfeld bedroht sein können: gar nicht erst zustande kommen oder im Verlauf die Unterstützung entzogen bekommen. Die Temmitglieder sehen vor allem die Hindernisse und haben kaum ein Gefühl mehr für Möglichkeiten und Gestaltungsspielräume.

Ich sah jetzt folgende Aufgabe für das Team, um aus dem Knick zu kommen: „Welche positiven Projekt-Erfahrungen haben wir denn schon in der Vergangenheit gemacht?“ Und: „Welche gemeinsamen Muster hatten diese erfolgreichen Projekte?“

Der Sinn davon ist klar: Zumindest ansatzweise einmal den Blick zu ändern und vom Gefühl der Machtlosigkeit und Resignation einen Anknüpfungspunkt in der Vergangenheit zu finden, der mit Stärke und Selbstwirkung verbunden ist.

Überblick über den Ablauf

Im Zentrum steht eine gemeinsame Frage:

„Bitte erzähle eine Geschichte von einer Situation, in der du mit anderen an einer Herausforderung gearbeitet hast und bei der du stolz darauf bist, was ihr erreicht habt. Was ist deine Geschichte, und was hat den Erfolg möglich gemacht?“ /Anmerkung 3/

Die Appreciative Interviews erfolgen nun in vier Schritten:

Schritt 1: Die Teilnehmer (in meinem Fall waren es neun) führen zu zweit Interviews durch. (Im konkreten Fall also drei Zweiergruppen und eine Dreigruppe).
Jeder erzählt seine Erfolgsstory. Der Erzähler und sein Interviewer schauen dabei besonders darauf, was den Erfolg möglich gemacht hat.
(Jeder 7-10 Minuten; insgesamt 15-20 Minuten)

Schritt 2: In 4er-Gruppen (bzw. im konkreten Beispiel: einer 4er- und einer 5er-Gruppe) erzählt jeder Teilnehmer die Geschichte seines Partners. Dabei achten die jeweiligen Zuhörer auf Muster und Erfolgsfaktoren und machen sich Notizen darüber. (15 Minuten für die 4er-Gruppe)

Schritt 3: Im Plenum berichten die 4er-Gruppen, welche Faktoren sie identifiziert haben. Das wird für alle sichtbar aufgeschrieben. (15 Minuten)

Schritt 4: Wir erörtern in der Gesamtgruppe die Frage “Wie investieren wir in diese Bedingungen und Faktoren, die Erfolg fördern?” (15 Minuten)

ErfolgSfaktoren FÜR die Interviews

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist: der Interviewer hört dem Interviewten zu. Darin besteht das „Appreciative“ im Interview. Normalerweise bewerten wir immer. Immer denken wir bei uns und drücken es auch aus (verbal oder zumindest körpersprachlich), was wir von dem halten, was der andere sagt.

An die Stelle der Bewertung soll der Interviewer die Neugier setzen: „Was erzählt der da? Hätte ich ja nie gedacht! Irgendwie komisch, oder? Aber interessant…“ Nur dann erkennt man Muster.

Dieses Verhalten ist total schwierig. Gerade in solchen Situationen merken wir, wie sehr wir auf dem Beurteilungstrip sind und unsere Neugier vergessen haben. Je mehr wir die aber wieder lernen, umso Freude spendender wird die Methode.

Ergebnisse in unserem Beispiel

Als Erfolgsfaktoren ergaben sich folgende:

• ein direktes Mandat vom OB oder zumindest einem Dezernenten
• ein tatsächliches Bedürfnis, eine Notwendigkeit muss vorhanden sein, am besten eine rechtliche Verpflichtung, tätig zu werden
• Zeitdruck bzw. begrenzte Zeit
• nicht zu viele Beteiligte
• Projekt hat Außenwirkung, die Führungsspitze kann stolz sein
• wir wissen, dass unser Know-how für das Projekt ausreicht; Kompetenzgefühl
• es findet eine rege fachliche Diskussion statt
  (Anmerkung: wenn sie zu lang ist, kann sie auch Hemmschuh werden)
• bei Stockung: nochmal neu nachdenken, von alten Zöpfen verabschieden
• Möglichkeit, sich voll auf das Projekt zu konzentrieren und nicht 5 andere Projekte betreuen müssen

Dann kam die letzte Aufgabe. Nämlich die Frage an die Teilnehmer: „Was können wir künftig tun, damit diese Erfolgsfaktoren erfüllt sind? Wie können wir in diese Faktoren investieren?“

Antworten:

1. •Mandat abholen •„echte Notwendigkeit“: Ziel, wofür tut man das? Darüber aufklären, alle mit ins Boot holen. Von der Notwendigkeit und vom Nutzen reden. Projekt nicht nur „technisch“ verkaufen.
2. Jemanden dazu holen, der weit weg vom Projekt ist. Der den Blick von außen beisteuert.
3. Kleiner Kreis an Beteiligten: nicht mehr als 6.
4. Die Projektgruppe muss die Erlaubnis haben, TN aus dem Team rauszunehmen, wenn sie nichts zum Projektergebnis beitragen (egal warum, aus mangelnder Kompetenz oder fehlender Motivation). Ein fauler Apfel verdirbt den Korb.

Für den Aufwand von einer reichlichen Stunde ganz nettes Ergebnis.

Anmerkungen

/1/ Ich stütze mich hier auf das eBook von Gunnar Grieger: „Appreciative Inquiry. Wertschätzende Organisationsentwicklung.“, 2001.

/2/ Die vollständige Methode „Appreciate Interview“ ging von einem zweitägigen Workshop aus, der von der Visionsentwicklung bis zur Umsetzungsplanung reichte. Ich meiner Projektpraxis wende ich sie viel schlanker an und beschränke sie oft auf ein Thema wie „Projektvoraussetzungen definieren“. Dann kommt man mit einer bis knapp 2 Stunden aus.

/3/ Diese Formulierung habe ich entnommen: https://www.liberatingstructures.de/liberating-structures-menue/appreciative-interviews-ai/