Agile Organisationsstrukturen in Verwaltungen – wie können echte Veränderungen gelingen?

Grafik: Markéta Machová auf Pixabay

Immer mehr Behörden versuchen sich an agilen Aktivitäten – und damit starten sie mitunter Veränderungsprozesse, in denen es nicht mehr nur um Haltungen und die Arbeit mit Methoden, sondern auch um neue Formen der dauerhaften Zusammenarbeit geht. Führungskräfte und Beschäftigte wollen sich in solchen Prozessen neu aufstellen, um die Vielfalt, Menge und Komplexität der Aufgaben angemessen und anders als bisher bewältigen zu können. Dafür braucht es neue Ideen, wie eine moderne Führung, Steuerung und Organisation gelingen kann, und diese kommen auch ins Feld. In diesem Beitrag gehe ich der Frage nach, was das für bestehende Organisationsstrukturen und damit verbundene Regelwerke in Behörden heißt.

In der klassischen Aufbauorganisation können Zuständigkeiten und Verantwortung durch die Hierarchieebenen und den wasserfallartigen Aufbau sehr einfach den jeweiligen Bereichen, Funktionen und damit Personen zugeordnet werden. Das war lange sehr hilfreich, zeigt es doch ganz eindeutig auch in großen Konzernen, wer zuständig ist. Im Zusammenhang mit Organisationsprojekten, in denen dauerhaft selbstorganisierte Teams gegründet werden, taucht die Frage auf, wie neue Strukturen in den dokumentierenden Regelwerken einer Behörde dargestellt werden können. Die organisationsbezogenen Regelwerke einer Verwaltung sind gewöhnlich das Organigramm, der Stellenplan, der Geschäftsverteilungsplan, die Unterschriftsbefugnisse und so weiter. Das interne Telefonverzeichnis gilt on top als Geheimtipp für Hinweise auf die operative Verantwortung und welche Person für was zuständig ist.

Wenn dauerhaft agile Arbeitsformen realisiert werden sollen, dann dürften in den meisten Fällen Teams und Kreise entstehen, die unterschiedlichen Zielen dienen und Rollen und Aufgaben erfüllen sollen. Beispiel hierfür sind Steuerungskreise, die strategisch tätig sind, Teams, die sich um bestimmte Anliegen kümmern, um bestimmte Kundensegmente, um Aufgaben eines definierten Komplexitätsgrads oder auch Themenkreises. Es entstehen also Foren und Netzwerke, in denen auch anders als bisher entschieden wird – nicht nach dem Prinzip „Ober sticht Unter“. Mit der Bildung von Kreisen, selbstorganisierten Teams oder auch „Arenen“ wie bei der Stadt Ängelholm in Schweden, wird es aber auch deutlich schwieriger, darzustellen, wer jeweils entscheidet. Die Folge: Verantwortung ist nicht mehr nur an einer bzw. der immer gleichen Person angedockt. Außerdem sind die Anforderungen an agile Teams andere, denn hier arbeiten Personen mitunter in verschiedenen Teams mit und das in unterschiedlichen Rollen und Entscheidungsstufen. Es sind also Gruppen, die für Ergebnisse verantwortlich sind. Die preußisch geprägte Behörden-Struktur sieht solche Fälle schlicht nicht vor. Entscheidungen dürften eine höhere Qualität haben, aber eventuelle Fehler und Schuldige sind damit auch nicht mehr eindeutig adressierbar, wenn man das wollte. Das wiederum passt so gar nicht ins Bild der Verwaltungen. Die noch komplexere Frage, wie die Eingruppierung oder Besoldung von Menschen in selbstorganisierten Teams fair erfolgen soll, lassen wir an dieser Stelle mal links liegen. Sie führt zu Konflikten, wenn Menschen gleichwertige Aufgaben erledigen, aber (noch) unterschiedlich bezahlt werden.

Die hierarchieorientierte Organisationsform von Behörden scheint agilen (Entscheidungs-)Strukturen, die an Konsens, an Prozessen, agilen Prinzipien und der Orientierung an Rollen und Aufgaben anstatt an Ebenen ausgerichtet sind, kaum gerecht werden zu können. Hinzu kommt die Frage, wie die agile DNA einer Organisation dargestellt werden kann, wenn Organigramme nur aus Kästchen mit Über-/Unterordnungsperspektiven bestehen und fixe Strukturen aufweisen.

Warum ist die Frage nach der Dokumentation von Strukturen wichtig? Stellt eine Organisation in Bereichen auf agilere Strukturen und selbstorganisierte Teams um, will sie die Prinzipien von Kooperation, Verantwortung und der gemeinsamen Bewältigung von Komplexität leben und auch darstellen können. Nicht nur in Verwaltungen gilt außerdem nach wie vor, dass nur legitimiert ist, was dokumentiert ist. Es ist also auch für die Kultur und Identitätsbildung wichtig, dass alternative Organisationsformen visualisiert werden. So stellt sich im Verlauf der Verankerung und Ausweitung dieser neuen Strukturen die Herausforderung, wie diese in den Systemen abgebildet werden können. Welche Alternativen haben die preußisch geprägten Verwaltungsstrukturen dafür?

Schauen wir uns – um vielleicht eine Lösung zu finden – ein zumindest vergleichbares Beispiel an: interdisziplinäre Projektgruppen. In (Projekt-)Teams können die agilen Prinzipien praktiziert werden: zum Beispiel die kollektive Entscheidvorbereitung, transparente Aufgabenerledigung und -visualisierung, die Selbstorganisation des Teams und so weiter. Hier hätten wir also eine ähnliche Situation. Mit Blick auf das Organigramm liegt der Gedanke nahe, agile Teams wie in einer Matrix-Organisation parallel zur Linie einzurichten und darzustellen; abgesehen davon, dass das ein Kompromiss wäre, funktioniert diese in der Praxis häufig nicht, weil sie den Ressourcen-Konflikt zwischen Projekt und Linie nicht löst und auf dem Rücken des Teammitglieds austrägt. Projekte bestehen defnitionsgemäß nicht dauerhaft, sondern nur temporär. Sie werden daher in Organigrammen nicht abgebildet. Und außerdem: Im Zweifelsfall entscheidet der Product Owner, der Auftraggeber bzw. der Lenkungsausschuss und für gewöhnlich schließen Projekte die disziplinarische Führung aus. Projekte sind also nur zum Teil als Hinweisgeber für agile Strukturideen konsultierbar.

Wie können Behörden also Veränderungen in Richtung Agilität auch auf der strukturellen Ebene darstellen, wenn das System keine Alternativen zur Legitimierung agiler Strukturen hergibt? Müssen sie diese überhaupt abbilden, oder reicht es, wenn sich die Organisationseinheit einfach in der Praxis agil organisiert? Oder liegt der Konflikt ganz wo anders: braucht es neue Formen von Organigrammen, in denen keine Über- und Unterordnung visualisiert wird, sondern Teams, Kreise und Netzwerke mit allen Folgen für Entscheidungsstrukturen und Vergütung darstellbar sind? Was werden andere Bereiche und Organisationen gerade in der Ordnungsverwaltung, die Politik und die Anspruchsführer*innen der Stadtgesellschaft dazu sagen, wenn sie womöglich keinen eindeutigen Ansprechpartner*in mehr haben (hier habe ich vorausgesetzt, dass die Entscheider*innen über die Einrichtung der Organisationsstrukturen des Bereichs diese mittragen)?

Ich habe Veronika Levesque, eine passionierte Agilistin hier im Forum und Beraterin im non-profit-Bereich gefragt, ob ihr schon Lösungen anderer Behörden für dieses Dilemma untergekommen sind. Sie berichtet, dass sie einige Organisationen kennt, die dabei sind, sich in Richtung Agilität auch strukturell neu aufzustellen. Viele würden mit neuen Strukturen im geschützten Raum experimentieren, gehen damit aber (noch) nicht an die Öffentlichkeit.

Wir sind daher zu folgenden Schlüssen gekommen:

• Wir leben in einer Zeit der Ambidextrie: die Strukturen beginnen, sich zu verändern, sie sind aber noch nicht so weit gediehen, dass sie sichtbar sind. Einige Verwaltungen entwickeln und experimentieren in Bereichen damit, aber es werden zunächst Erfahrungen gesammelt, über die noch nicht in der breiten Öffentlichkeit diskutiert wird.
• Die offenen Fragen zu Strukturen, Systemen und Regelungen können (noch) nicht beantwortet werden. Es gibt einzelne Beispiele, aber es ist zu früh, diese zu verallgemeinern.
• Die Notwendigkeit, der Druck, die Systeme umfassend und nachhaltig zu verändern, ist noch nicht (ausreichend) da.
• Organigramme auf dem Papier sind das eine, das tatsächliche Leben das andere. Organigramme können wie bisher die Oberfläche, die Landkarte zeigen. Darunter kann die Arbeit in agilen Teams organisiert sein, die sich wie bisher formal unter dem Strukturmerkmal wie z.B. „Referat“ oder „Sachgebiet“ laufen. Wichtig ist letztlich, „ob der Laden läuft“ und wie zufrieden die Mitarbeiter mit der gefundenen Organisationsform sind.

Gute Antworten und Lösungen sind also scheinbar noch nicht gefunden, zumindest noch nicht in der Breite der Verwaltungslandschaft bekannt.

Daher möchte ich die Fragen an Dich, die Leserin oder den Leser dieses Blogartikels, weitergeben und gemeinsam diskutieren. Welche Modelle und Beispiele für agile Organisationsstrukturen in Behörden kennst Du? Wie geht ihr in Eurer Organisation mit diesem Dilemma um, falls agile Strukturen bei Euch ein Thema sind? Welche Lösungen habt ihr gefunden?

Am 8. September 2021 von 17.00 bis 18.30 Uhr laden wir, Falk Golinsky, Veronika Levesque und ich Euch herzlich ein zum online-Austausch zu diesen Themen. Wir freuen uns auf eine interessante Diskussion und neue Perspektiven. Meldet Euch hier kostenfrei an.

Literaturhinweise: „New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“ von Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile, Haufe-Verlag, 2019; „Agile Organisationsentwicklung“ von Bernd Oesterreich, Claudia Schröder, Vahlen Franz GmbH, 2019