Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 4

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Dieses Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten, ist das Anliegen unserer 8-teiligen Artikelserie. In dieser Folge wird es um folgende Themen gehen:

  • Am Anfang steht das Ziel
    • Das magische Dreieck
    • Ziele und Teilziele
    • Ziele prüfen
  • Minimum Viable Product (MVP)
  • Definition of Ready & Definition of Done oder wann ist fertig, fertig?

Teil 4 – Konzepte und Instrumente, um Dinge zu Ende zu bringen

Zielerreichungskriterien erfüllt, Aufgabe erledigt, ein gutes Ende erreicht: Gratulation!

Was, wenn es nicht so toll gelaufen ist? Schade! Wenn wir klug vorgegangen sind, stehen wir vielleicht trotzdem nicht mit leeren Händen da. Zwar ist das Konto Lebenserfahrung immer im Plus. Die Frage ist dennoch, was man tun kann, um Aufgaben und Projekte zu Ende zu bringen oder wenigstens dafür zu sorgen, dass ein Abbruch nicht zum Totalschaden gerät.

Einfach anfangen und schauen, was passiert, Projekte, bei denen der Weg das Ziel ist. Das ist sicher reizvoll; der Amerikanische Film hat daraus sogar ein eigenes Genre, das Roadmovie, gemacht. Diese Art von Projekten findet man in Verwaltungen eher selten. Meistens haben wir mehr oder weniger klare Ziele.

Die Frage ist, kann ich die Ziele genau – also S.M.A.R.T. – definieren oder muss ich mit einer ungefähren Vorstellung, einer Vision zurechtkommen? Kann ich darauf bauen, das Ziel weitgehend ungestört zu erreichen oder muss ich damit rechnen, dass sich wichtige Parameter während des Projekts ändern?

Es gibt unzählige Konzepte und Methoden, um mit den genannten Fragen zurechtzukommen. Wo klare Ziele definiert werden können, machen Methoden Sinn, die helfen, Zielklarheit herzustellen und zu überprüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist.

Wo mit Visionen gearbeitet werden muss und wo Störungen und Abweichungen zu erwarten sind, machen iterative Methoden Sinn.

Am Anfang steht das Ziel

Das magische Dreieck

Das magische Dreieck: Kosten-Qualität-Zeit

Bei Projekten gibt es drei Zieldimensionen „Zeit, Kosten und Qualität“. Das ist das sogenannte Magische Dreieck. Die drei Faktoren beeinflussen maßgeblich, was wir erreichen können. Dabei müssen wir uns bewusst machen, dass die Faktoren in Wechselwirkung zueinander stehen. Schnell und in hoher Qualität bekomme ich nicht billig. In hoher Qualität und zu geringen Kosten geht nicht schnell. Schnell und günstig geht zu Lasten der Qualität.

Es ist wichtig, diese drei Faktoren – mengenmäßig – zu kennen und sie in ein Gleichgewicht zu bringen. Wenn im Projektverlauf Änderungen eintreten, müssen sie neu austariert werden. Damit wird ein realistischer Blick auf das Projektgeschehen gewonnen, Fehlentwicklungen werden leichter erkannt.

Kernbotschaft

Das magische Dreieck hilft die wesentlichen Einflussfaktoren eines Projekts auszubalancieren.

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Ziele und Teilziele

Zielhierarchie

Meistens gibt es nicht das „eine“ Ziel. Bei genauerer Betrachtung stellt sich meistens heraus, dass es ganze Bündel verschiedener Ziele gibt. Eine hilfreiche Methode sich hierüber klar zu werden, ist das Aufstellen einer Zielhierarchie.

Sehr nützlich ist die Frage nach dem, was nicht erreicht werden soll, die sogenannten „Nichtziele“. Diese Fragestellung ähnelt ein wenig der „Kopfstandmethode„. Sie hilft Denkblockaden zu überwinden.

Wenn die „Nichtziele“ abgegrenzt sind kann man folgende Fragestellungen untersuchen:

  • Was ist das Oberziel/Gesamtziel?
    • Was sind die Nutzenziele? Was soll am Ende erreicht sein?
    • Was sind die Leistungsziele? Wie wollen wir vorgehen?
    • Was sind die Kosten- und Zeitziele?
    • Gibt es auch soziale Ziele?

Zu überprüfen ist, ob alle Ziele gleich wichtig sind. Müssen, sollen oder können die Ziele erreicht werden? Sind die die Ziele identisch, komplementär, neutral, konkurrierend oder autonom zueinander?

Besonders bei großen Aufgaben und Projekten hilft es, den Weg in Etappen zu unterteilen, Meilensteine zu setzen, um sich von einem Schritt zum nächsten zu hangeln.

Bei der Betrachtung der Ziele nach Ergebniszielen und Vorgehenszielen unterschieden werden. Erstere beschreiben, was mit dem Projekt erreicht. Die Vorgehensziele beziehen sich dagegen auf den Projektverlauf.

Das sieht nach viel trockener Analysearbeit aus. Zugegeben. Der Invest lohnt sich aber unbedingt. Worüber wir uns Klarheit verschaffen, besonders zu Beginn eines Projekts, macht sich im Projektverlauf immer bezahlt.

Kernbotschaft

Die Zielhierarche hilft, Überblick über die Vielzahl an Zielen zu behalten.

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Ziele hinterfragen

Projekte dauern oft lange. Sehr leicht kann dabei aus dem Blick geraten, wohin man eigentlich wollte. Das sind beste Voraussetzung für ein Scheitern. Die Grafik zeigt einige Frage, die man sich im Projektverlauf immer wieder stellen sollte, um das zu verhindern. Oder rechtzeitig zu bemerken, dass die Richtung korrigiert werden muss.

Ziele hinterfragen
Kernbotschaft

Regelmäßige Reflektion hilft durchzuhalten und auf der Spur zu bleiben.

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Minimum Viable Product (MVP)

Vorgehensweise im klassischen Projektmanagement versus Minimum Viable Products bei agiler Vorgehensweise. Eigene Bearbeitung auf Basis einer Bilddatei von Wikimedia: Von Sandro Botticelli – http://www.googleartproject.com/collection/uffizi-gallery/artwork/la-primavera-spring-botticelli-filipepi/331460/, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=7963136

Versetzen wir uns zurück in die Renaissance. Wir sind in Botticellis Malerwerkstatt. Soeben ist der Auftrag für ein großes Bild im Stadtpalast der Medicis hereingeflattert.

Die Frage ist, wie soll man bei so einem großen Gemälde vorgehen? Die erste Idee ist: Meister Botticelli entwickelt eine Gesamtkonzeption und trägt diese auf die Leinwand auf. Dann wird die Arbeit (wie links dargestellt) in gleiche Arbeitspakete aufgeteilt und nacheinander fertiggestellt. Was passiert aber, wenn es zwischendrin Probleme gibt – sagen wir, die Medicis werden aus Florenz vertrieben, bevor das Bild fertig ist – und die beiden letzten Abschnitte nicht fertiggestellt werden können? Botticelli würde auf einem sichtbar unvollständigen und kaum verkäuflichen Bild sitzen bleiben.

Mit der rechts dargestellten Vorgehensweise könnte man diesem Risiko begegnen. Hier legt die Werkstatt von Arbeitsabschnitt zu Arbeitsabschnitt fest, was als Nächstes drankommt, also vielleicht als erstes der Merkur links, dann den oberen Teil der Flora und danach den unteren Teil. Jeder Abschnitt wird gemeinsam vom Team hergestellt. Da wir in der Werkstatt ein Expertenteam am Start haben, werden die Gewänder von jemandem gemalt werden, der darin besonders geschickt ist, die Hände von jemand anderem usw. Wenn im Projektablauf Probleme entstehen, und das Bild nicht fertiggestellt werden könnte, dann hätte man durchaus gut verkäufliche Teilbilder in der Hand.

Das Konzept des Minimum Viable Products (MVP) besteht also darin, das Projekt in kleine Arbeitsabschnitte zu gliedern, wobei am Ende jedes Arbeitsabschnitts ein (Teil-)Ergebnis steht, dass in sich verwertbar ist, einen Wert für die Kundinnen und Kunden hat.

Beispiele für Minimum Viable Products bei Verwaltungsprojekten

  • Das Team ist geformt, Ressourcen stehen bereit, das Team ist methodisch geschult (bei einem Projektabbruch bliebe, dass es methodisch geschulte Kolleginnen und Kollegen gibt).
  • Gemeinsames Verständnis der Aufgabe und Kernbegriffe ist entstanden (bei einem Projektabbruch bliebe, dass es klar definierte Kernbegriffe gibt).
  • Grundlagenermittlung ist abgeschlossen und öffentlich dokumentiert (bei einem Projektabbruch bliebe, dass es eine geordnete Sammlung von Dokumenten zum Thema gibt).
  • Konzept/Entwurf ist fertiggestellt (bei einem Projektabbruch blieben das Konzept oder der Entwurf erhalten).
  • Feedback der Kundinnen und Kunden sowie der Stakeholderinnen und Stakeholder ist eingeholt und kommunikationsfähig dargestellt (bei einem Projektabbruch blieben die Wünsche der Kundinnen und Kunden sowie der Stakeholderinnen und Stakeholder dokumentiert erhalten).
  • Bürgerbeteiligung ist durchgeführt und das Ergebnis veröffentlicht (bei einem Projektabbruch blieben die Ergebnisse der Bürgerbeteiligung erhalten).

Das Konzept des MVP unterscheidet sich vom Konzept Teilziele zu bilden darin, dass jedes MVP für die Kundinnen und Kunden einen eigenen/eigenständigen Wert hat.

Die Teilziele verstehen sich als Etappen/Meilensteine zu einem vollständigen Produkt. Beispiel: Es wird ein Projekt für eine „treibhausgasneutrale Verwaltung“ aufgesetzt. Die erste Etappe könnte sein, eine Organisationsstruktur aufzubauen und Zuständigkeiten zuzuweisen. Ohne die Erreichung des Gesamt-Projektziels, ist das Teilziel völlig wertlos, im Gegenteil, kontraproduktiv. Das ist kein übrigens kein hypothetischer Fall, sondern ein konkretes Beispiel, das dem Leitfaden das Umweltbundesamtes entnommen wurde.

Kernbotschaft

Mit dem Konzept des Minimum Viable Products (MVP) lässt sich verhindern, dass im Fall eines Projektabbruchs alles bis dahin Erreichte wertlos wird.

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Definition of Ready and Definition of Done oder wann ist fertig, fertig?

In Projekten, egal ob klassisch oder agil, ist die Festlegung von Qualitätskriterien ein wichtiges Element, um Arbeitsschritte sauber zu beenden.

Qualitätsgatter für die Phasenübergänge in klassischen Projekten helfen, brauchbare Zwischenergebnisse zu erhalten und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen
Im agilen Projektmanagement sind Qualitätsgatter wie Definition of Ready und Definition of Done wichtige Praktiken für einen störungsfreien Arbeitsablauf

Im agilen Projektmanagement beschreiben die sogenannten Definitions of Ready (DoR), welche Kriterien eine Aufgabe erfüllen muss, damit sie von der Projektleitung (bei agilen Projekten vom Product Owner oder der Product Ownerin) auf die Arbeitsliste gesetzt werden darf. Damit wird sichergestellt, dass Aufgaben ausreichend vorbereitet sind und nicht ständig der Arbeitsfluss unterbrochen werden muss, weil dem Team Dinge nicht klar sind und es deswegen immer wieder nachfragen muss.

Kriterien können zum Beispiel sein:

  • Die Aufgabe ist klein genug, um diese bis zum nächsten Sprint bearbeiten zu können,
  • die Aufgabe ist für jeden Beteiligten klar verständlich,
  • die Aufgabe bringt dem Kunden einen Mehrwert und sind testbar.

Die Definition of Done (DoD) beschreiben dagegen, welche Kriterien oder Aspekte erfüllt sein müssen, damit die Arbeit des Teams oder ein Arbeitspaket als erledigt gilt.

Daneben gibt es in der agilen Welt auch noch Epics und User Stories – sie beschreiben, welche Erwartungen die Kundinnen und Kunden an das Produkt haben, und Akzeptanzkriterien – an ihnen lässt sich ablesen, wann die Erwartungen der Kundinnen und Kunden sowie der Stakeholderinnen und Stakeholder erfüllt sind.

Kernbotschaft

Die Festlegung von Qualitätsgattern ist ein wichtiges Instrument, um bestimmte Arbeitsschritte im Projekt abzuschließen. Sie tragen damit erheblich zum Projekterfolg bei.

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Ausblick

Wie gelingt es, am Ball zu bleiben, sich zu fokussieren? Wie kann das (nicht nur) agile Prinzip, ein nachhaltiges Arbeitstempo zu erreichen, umgesetzt werden. Das sind die Fragen, mit denen sich Teil 5 unserer Serie beschäftigen wird.

Die Artikelserie

Autor: diedreiteam

Christina Lindner Seit Juni 2021 Amtsleiterin des Personal- und Organisationsamts der Stadt Karlsruhe. Nach dem Studium an der Universität Koblenz-Landau zunächst als Projektmanagerin und in Karlsruhe als wissenschaftliche Mitarbeiterin am ZKM tätig. Ab 2012 Leitung der Kommunalen Statistikstelle der Stadt Pforzheim und ab 2015 Abteilungsleitung der Personalplanung und -entwicklung der Stadt Mannheim. Julia Mättler Seit 2017 bei der Organisationsentwicklung des Personal- und Organisationsamtes der Stadt Karlsruhe (nach Studium Public Management in Kehl), absolvierte eine Zertifizierung im Projektmanagement im Jahr 2020 und ist Ansprechpartnerin u.a. für das Themenfeld „Gesamtstädtisches Projektmanagement“. Peter Bauer Seit 2013 Mitarbeiter der Organisationsentwicklung des Personal- und Organisationsamts der Stadt Karlsruhe, davor 10 Jahre Mitarbeiter des Bereichs Information und Kommunikation des Gartenbauamts. Studierte Architektur an der TU Braunschweig und war als Mitarbeiter in verschiedenen Architekturbüros und mit eigenem Architekturbüro tätig. Mitglied im Forum agile Verwaltung.

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