Führen auf Distanz und Kollaboration in virtuellen Settings. Das bedeutet KnowHow, Arbeit, Rahmung – und Haltung.

Viele unserer Arbeitsabläufe basieren darauf, dass wir Arbeiten linear oder parallel denken und organisieren.  Denn solange Papierdossiers arbeitsprägend waren, war der Zugang zu Information und Verlauf limitiert. Schon wenn die Bearbeitenden nur in unterschiedlichen Büros tätig waren, musste die Zusammenarbeit entweder nacheinander oder gleichzeitig zusammenkommend passieren. Von unterschiedlichen Abteilungen gar nicht zu reden. Übersicht, Legitimation – oder oft eher Aufsicht und Kontrolle – spielten hier eine zentrale Rolle. Insbesondere wenn mehrere Abteilungen oder Bereiche beteiligt waren, musste das über die Hierarchiestufen geklärt, abgeglichen, erlaubt und organisiert werden. Viele unserer derzeitigen Prozesse und Arbeitsformen fussen instinktiv auf diesen Gesetzmässigkeiten.  

Digital geprägte Arbeitsformen könn(t)en aber einer anderen Logik folgen – und tun es häufig, auch wenn niemand sie absichtlich einführt. Denn digital zu arbeiten, hat nur wenig mit Technik zu tun – aber sehr viel mit Alternativen und variablen oder neuen Vorgehensweisen, die durch technische Errungenschaften möglich und sinnvoll werden:

Mehrere Personen können in einer digitalen Logik gleichzeitig, asynchron und ortsunabhängig an etwas arbeiten. Ortsunabhängig heisst hier nicht nur Home-Office oder aus unterschiedlichen Büros, Abteilungen oder Standorten, sondern auch aus unterschiedlichen Organisationen und Anspruchsgruppen, die gar keine gleiche Hierarchie mehr haben. Der Zugang zu Auftarg, Information, aktuellem Stand und dem Fachwissen der anderen ist nicht mehr das Problem. Und die Kollaboration kann so schnell und situativ erfolgen, dass die Führungsstufen kaum noch Zeit haben, rein ordnend oder gar entscheidend Einfluss zu nehmen… Damit umzugehen

  • hat viel zu tun mit Erkennen von und Wissen um die Unterschiede zum Gewohnten.
  • braucht einen geklärten Rahmen, der beim Orientieren hilft.
  • ist Arbeit. Das heisst braucht eigene Zeit, Beachtung, Aufmerksamkeit.
  • profitiert von ein paar Methoden und Arbeitsformen, die es leichter machen.
  • und fusst auf einer entsprechenden Haltung, die „anderes Arbeiten als früher“ überhaupt zulässt.

Längerfristig sind es dann vielleicht Strukturen, die geknackt und neu gebüschelt werden müssten…

Unterschiede zwischen «vor Ort» und online-Führung. Und wichtige Aspekte von Zusammenarbeit in virtuellen Settings und dezentralen Teams.

Das «Was» – Sinn und Ziele der Arbeit – muss klar formuliert sein.
  • Das ist das verbindende grosse Ganze, dass dem dezentralen Handeln ein gemeinsames Fundament gibt. Damit nicht jede*r in eine eigene Richtung schafft, wenn die Führung grade nicht spürbar ist. Ein immer wieder geklärtes gemeinsames «Was» fördert individuelle Verantwortung und schafft Handlungsmargen, die eventuell sogar adäquater sind als Standardabläufe, Reglemente oder Normen, die in anderen Umständen und Zeiten entstanden sind. Und lässt dem «Wie» Spielraum. Da, wo es keine Einheitlichkeit braucht.
Abstimmung und Organisation der Arbeit brauchen einen eigenen Stellenwert.
  • Also Zeit, professionelle Aufmerksamkeit und entsprechende Zeitgefässe und methodische Angebote.
Professionelle Kommunikation wird noch zentraler.
  • Weil wir nicht sehen oder «mitkriegen» was wer wo gerade tut. Im dezentralen Setting müssen Informationen angeboten werden – entweder über Zugriffsmöglichkeiten via Intranet, Ablage, Kollaborationsplattform oder Chat oder via Gespräche, Austauschformate und Dialog. Hier spielt die Führung eine wichtige Rolle, das zu ermöglichen und eine entsprechende professionelle Kultur schaffen zu helfen.
Nicht nur Ton – auch Bild. Und damit ist nicht [nur] Video gemeint.
  • Im online-Kontakt ist besonders wichtig, dass Kommunikation und Information nicht nur via gesprochenes Wort, sondern auch via festgehaltenen Inhalt passiert. Durch Festhalten der Inhalte in gemeinsamer Ablage als geschriebenes Wort, noch besser aber visualisiert und mit Entstehungsinformation auf virtuellen Whiteboards wie Miro, Mural oder Padlets, auf Kollaborationsplattformen wie Slack, MS Teams oder Confluence entsteht besserer Überblick, Verbindlichkeit und Nachvollziehbarkeit. Sonst verschwindet das digital gesprochene Wort noch leichter zwischen vielen anderen Worten als im physischen Setting.
Soziale Kommunikation bleibt wichtig, organisiert sich aber weniger von selbst.
  • Und kaum einfach zwischendurch. Hier braucht es aktive Anlässe, eröffnete und angebotende Möglichkeiten, Themen und Gefässe. Und Akzeptanz.
Entscheidwege, Meinungsbildung, Entscheidfällung müssen transparent und nachvollziehbar sein.
  • Eh immer. Im dezentralen virtuellen Setting aber noch mehr.
    So werden Sicherheit, Orientierung, Vertrauen, Selbständigkeit, Verantwortungsübernahme und Identifikation mit dem Geschehen gefördert.
Die Arbeit und Erreichtes sichtbar machen
  • Leistungen und Produkte im virtuellen Raum sind oft weniger offensichtlich und müssen fokussiert betrachtet und gezeigt werden. Aktiv. Deutlich.
Metaebene. Oder: Nie war Moderation so wichtig und selten so geschätzt.
  • Das ist meine Erfahrung als Moderatorin. Ganz besonders im virtuellen Kontakt hilft das Adressieren der Metaebene. Das heisst, als Reflexion zu betrachten, nicht nur was, sondern auch wie wir interagieren, warum wir es so tun, was davon bewusst geschieht und was unbewusst, reflexartig oder schleichend passiert. Das hilft, die Grauzonen und den grossen Raum für Missverständnisse im dezentralen Arbeiten und Führen etwas zu reduzieren.
Statt Bitcoin-Hype: Vertrauen ist eine wichtige Währung.
  • Das muss erarbeitet, verdient und erhalten werden. Gegenseitig. Immer wieder und stetig.
Konflikte auf Teamebene
  • Sie müssen bewusst aufgabenbezogen angegangen werden – persönliche Aspekte zwischen Einzelnen sollten nicht im virtuellen Plenum zur Schau gestellt werden. Die Differenzierung zwischen person- und sachbezogenen Elementen ist ganz besonders wichtig.

Quelle unbekannt… Sorry….

Wir können das Alte betrauern und Digitalisierung und Veränderung als böse Welle verstehen, gegen die wir uns stemmen und schützen müssen. Nicht noch mehr Opfer des neuen und fremden werden.

Wir können das Neue auch auf neue Möglichkeiten abtasten und versuchen, Chancen, Mehrwerte und neue Handlungsoptionen gestaltend in unser Arbeit zu integrieren.

Oder beides…?!

Es bleibt spannend. Ich bin soooo gespannt, wie unsere (Arbeits-)Welt in fünf Jahren aussieht. Und wie laut ich dann bei der Lektüre meiner „alten“ Blogartikel aus den Jahren 2016 bis 2022 lachen werde müssen…

Autor: Veronika Lévesque

Veronika Lévesque ist beim Institut für Arbeitsforschung und Organistionberatung iafob Organisationsbegleiterin. Und Projektmensch mit einer Vorliebe für Fragen, für die es noch keine fertige Antwort gibt. Begeisterte Grenzgängerin: Unterwegs in 4 Ländern, 3 Sprachen und am liebsten in den Zwischenräumen zwischen Disziplinen. Schwerpunkte: Transformationshebammerei, Organisations- und Entwicklungshandwerk (Manufaktur, nicht von der Stange), Agile Spielfelder in nicht-agilen Umwelten, Methodenentwicklung, Umgang mit Nicht-Planbarem, Bildungssysteme vs. nicht-formale Bildungswege und 'Fehler machen schlauer.’

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