Wie kann man Agilität „ganz ganz kurz“ erklären?

Veronika und ich brüten gerade über einer reizenden Aufgabe: Wir verfassen einen Artikel für eine Fachzeitschrift und sollen darin „ganz ganz kurz“ erklären, was Agilität ist.

Gar nicht so einfach. Jede von uns arbeitet seit Jahren mit agilen Methoden. Aber das mal auf den ▪ zu bringen?

Also gehen wir die Herausforderung doch selbst agil an: Wir machen einen Versuch und holen uns Feedback, um uns zu verbessern. Feedback von wem? Natürlich von unseren geschätzten Leserinnen und Lesern!

Wir haben uns an eine erste einfach lesbare Definition agiler Arbeitsweisen gemacht und folgende Formulierung gefunden:

Nimm das Ganze in den Blick, experimentiere mit überschaubaren Änderungen, sorge für Feedback durch die Betroffenen und mache so dein System immer besser.

Was bedeutet: „Nimm das Ganze in den Blick“? Das klingt trivial – was soll daran neu sein?

Die Komplexität der Umwelt, in der unsere Verwaltungen agieren müssen, nimmt zu. Auch dies möchten wir nicht als triviales Klagelied verstehen „Alles wird immer schneller, vernetzter und digitaler (und anstrengender sowieso)“. Sondern wir wollen den Satz möglichst präzise mit Sinn füllen: Komplexität bedeutet die Zunahme von Vernetzung und damit Rückkoppelungen und Querbeziehungen. Als Folge entsteht Unsicherheit.

Ein Beispiel:

Stellen Sie sich eine Waage vor, und zwar eine altmodische Balkenwaage (wie sie Justizia in der Hand hält). Drücke ich eine Waagschale herunter, so geht die andere nach oben. Das „System Waage“ ist vollständig erklärbar und vorhersehbar. Es gibt kaum Unsicherheit.

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Abb. 1: Balkenwaage /1/

Jetzt stellen Sie sich ein Mobile vor. Ein Mobile ist quasi eine Waage mit 20 oder mehr Waagschalen, in einer herabfallenden Baumstruktur miteinander vernetzt. Wenn Sie jetzt ein beliebiges Teil des Mobiles bewegen, dann können Sie nicht mehr berechnen, wie sich ein beliebiges anderes Teil bewegen wird. Sie wissen auch nicht, welche Tänze das von Ihnen bewegte Teil – einmal losgelassen – weiterhin vollführen wird.

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Abb. 2: Alexander Calder, Red Mobile, 1956 /2/

Unsicherheit entsteht als Reaktion auf komplexe Rückkoppelungen.

Unsere Organisationen reagieren auf Komplexität traditionell mit dem Versuch, diese zu „reduzieren“. Sie versuchen, interne Regelwerke zu entwickeln, mit denen sie gegenüber neuen Herausforderungen handlungsfähig bleiben wollen. Ein solches Regelwerk ist zum Beispiel die Festlegung von Zuständigkeiten.

Ich zitiere aus einer Leser-Email:

„Nicht nur die Überregulierung ist – gerade in Deutschland – ein großes Problem sondern auch die Rückkehr/ Verfestigung von Kleinstaaterei und Kirchturmdenken. Aufgaben sind in der Regel einzelnen Verwaltungsebenen zugeordnet und die Beharrungskräfte an diesen Aufgaben festzuhalten sind stark ausgeprägt, weil auf diesem Wege (Zuständigkeitsprinzip, kommunale Selbstverwaltung) die eigenen Interessen vor das Allgemeinwohl gestellt werden können. Das sehen wir auf allen Ebenen. So gelingt es auf der Europäischen Ebene nicht, das Flüchtlingsproblem als gemeinsame und überstaatliche Aufgabe anzugehen. Auch auf der mittleren Ebene ist die Aufgabezusammenführung zwischen Kommunen und Arbeitsamt nur mühsam in Gang gekommen. Und auch die Interkommunale Zusammenarbeit scheitert meist daran, dass niemand etwas von seiner Zuständigkeit abgeben möchte. Dann werden Zweckverbände mit riesigen Gremien gebildet, die kaum entscheidungsfähig sind. Das bedeutet, dass Gesetze nicht nur durch materielle Regelungen effiziente Arbeit erschweren können, sondern auch durch Zuständigkeitsregelungen.“

Zuständigkeitsregelungen versuchen, einzelne Teile des Mobiles in die Verantwortung einzelner Akteure zu legen. Oft geht das nicht gut aus. Statt dass wir das Mobile in den Griff bekommen, zwingt es uns seine erratischen Bewegungen auf. Im Rahmen eines komplexen Problems (z. B.  Flüchtlinge) treten dauernd neue Herausforderungen auf. Und das zwingt die Akteure zu dauernd neuen Verhandlungen, wer denn dafür nun wieder zuständig ist.
Ein Großteil der Energie fließt in die Aufrechterhaltung der Regelungen statt in die Lösung des Problems.

Agil geht ganz anders auf die Aufgabe zu. Agil geht aus von der Erkenntnis: „Komplexität kann man nicht reduzieren, man kann sie nur aufnehmen.“ –  „Nimm das Ganze in den Blick“

Das mündet in der Praxis in die Maximen:

  1. „Nimm alle Betroffenen (alle ‚Stakeholder‘) an einen Tisch. Lass sie die Lösung für das Gesamtproblem suchen.“

Also nicht „Amt X ist für die Flüchtlingsunterkünfte zuständig“ und „Behörde Y für die Deutschkurse“ und „Agentur Z für die Arbeitsmarktintegration“ und „Verein A für die Willkommenskultur“. Sondern: alle suchen gemeinsam nach Lösungen für das Gesamtproblem. „Alle“ heißt übrigens: alle. Also auch die Flüchtlinge selbst und ihre Vertreter.

2. „Suche nicht gleich die eine ganz ‚richtige‘ Lösung für das Gesamtproblem, sondern experimentiere mit den komplexen Facetten: Mach einen ersten Versuch; überprüfe, ob die gewünschten Wirkungen eintreten oder vielleicht auch unerwünschte Nebenwirkungen. Dann verbessere deine Lösung und überprüfe sie wieder in der Praxis.“

Helfen sog. 1-Euro-Jobs den Flüchtlingen wirklich, sich in den Arbeitsmarkt zu integrieren? Oder bilden sich Warteschleifen in prekären Stellungen? Wie kann man das messen? Das könnte man ja erstmal mit 1.000 solcher Jobs erproben – es müssen nicht gleich immer 100.000 sein. Und parallel andere Angebote ausprobieren.

Eigentlich ganz einfache Vorgehensweisen. Aber doch so umwerfend neu, wie der gesunde Menschenverstand jedes Mal wieder. Ob und wie einfach die Umsetzung sich gestaltet, ist dann immer wieder anders spannend…

Ihr Feedback wäre uns ein Geschenk. Ist dieser Anfang der Beschreibung von Agilität noch „ganz ganz einfach“?  Oder gar zu einfach? Was löst unser Versuch der einfachen und lesbaren Erstdefinition bei Ihnen aus? Passt das? Passt das so? Was Sie eben gelesen haben, sind erst 25%, das erste Viertel, der Definition. Haben Sie eine Idee für weitere Erklärungs- oder Beschreibungshilfen für diesen oder die anderen Teile? Oder etwas ganz anderes? Gibt es Fragen, Widerstände, Wutausbrüche, Ideen oder gar Jubelschreie zu berichten?
Wir freuen uns über jede Rückmeldung, jeden Kommentar, jeden Baustein.

 

Anmerkungen

/1/ Bildquelle: https://pixabay.com/static/uploads/photo/2014/04/02/16/25/scales-307248_960_720.png, CCL

/2/ Bildquelle: By Montrealais at the English language Wikipedia, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2251484

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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