Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 2

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Dieses Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten, ist das Anliegen unser 8-teiligen Artikelserie. Der zweiten Teil unserer Artikelserie dreht sich darum, wie man erkennen kann, dass etwas zu Ende ist:

  • Toxische Durchhalteparolen
  • Warum es wichtig ist, Dinge sauber zu beenden
  • Trennungs-Checkliste
  • Was mache ich, wenn das Pferd, das ich reite, tot ist?

Teil 2 – Es ist vorbei, bye, bye: Erkennen, wann etwas zu Ende ist

Toxische Durchhalteparolen

Wer schon einmal das Internet danach befragt hat, wie man erkennen kann, ob ein Projekt am (vorzeitigen) Ende ist, wird wahrscheinlich seitenlange Trefferlisten zum Ende von Beziehungen finden. Im ersten Moment schmunzelt man vielleicht, aber das vergeht schnell. Im Grunde geht es um ganz Ähnliches. Alle Erfahrung zeigt, wenn sich Ungemach anbahnt, Dinge beginnen aus dem Ruder zu laufen, ob in einer Beziehung oder in einem Projekt, macht es Sinn, die Symptome zu erkennen. Es frühzeitig zu wissen, verschafft Zeit zu reagieren und vielleicht das Schlimmste abzuwenden.

Die Crux ist, selbst wenn wir die Symptome erkennen, müssen wir uns irgendwann für eine Richtung entscheiden. Nämlich ob wir weitermachen oder aufhören.

Das ist ein Problem: Sich engagieren, für eine Sache zu kämpfen, ist positiv besetzt. Aufhören dagegen, wird mit aufgeben, Schwäche, versagen und scheitern konnotiert. Deswegen neigen wir oft dazu, viel länger weiterzumachen, als uns guttut, oft über die Schmerzgrenze hinaus. Wir kennen sie alle, die toxischen, wenig hilfreichen Durchhalteparolen in diesen Situationen, wie

  • „Augen zu und durch“,
  • „Nur die Harten kommen in den Garten“,
  • „Wir sind kurz vor dem Durchbruch“,

um einige zu nennen. Dem steht nur die Weisheit entgegen, dass ein

  • „Ende mit Schrecken besser ist als ein Schrecken ohne Ende“.

Warum es wichtig ist, Dinge sauber zu beenden

Emotionen Quelle: Pixabay StockSnap https://pixabay.com/de/photos/menschen-mann-kerl-frust-2568886/; Pixabay Pexels https://pixabay.com/de/photos/frau-springen-rucksack-sprung-1868817/

Warum ist es überhaupt wichtig, Dinge sauber zu Ende zu bringen? Warum brauchen wir so etwas wie Exit-Szenarien oder vorab definierte Endzustände?

Emotionen

Die einfache Antwort ist, es macht etwas mit uns, wenn wir Dinge nicht zu Ende bringen (können). Egal, ob es externe Gründe sind. Oder ob wir unter Aufschieberitis (keine Frist/kein Druck von außen), Perfektionismus („es geht immer noch besser“) oder fehlende Motivation leiden. Kann auch sein, dass schlicht fehlende Methodenkenntnisse (im Vorfeld/in der konkreten Situation) der Grund sind. Oder ob wir einen Schwebezustand aufrecht erhalten, weil wir die Konsequenz nach dessen Beendigung kennen und befürchten: Wir sind dann unzufrieden, frustriert, spüren innere Unruhe, die Gedanken kreisen, das Thema lässt uns nicht los. Am Ende finden wir uns vielleicht damit ab indem wir das Ungute ausblenden oder resignieren. Glücklich sind wir damit in der Regel nicht.

Wieviel schöner sind die Emotionen, wenn etwas „geschafft“ ist. Dann sind wir erleichtert, glücklich und zufrieden. Haben Bestätigung erhalten. Der Kopf ist frei für Neues. Nur manchmal spüren wir so etwas wie „(Abschieds-)Trauer“, aber auch die hat eher etwas leichtes, ist eine Erinnerung an etwas Schönes.

Kernbotschaft

Nichts macht einen müder als die ständige Erinnerung an eine unvollendete Aufgabe“

William James

Dennoch kommt es immer wieder vor, dass man Dinge nicht zu Ende bringt. Es ist deshalb wichtig zu prüfen, was macht dieser Zustand mit einem und was sind die Auslöser bzw. Gründe für diesen Zustand, um geeignete Methoden identifizieren zu können.

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Trennungs-Checkliste

Nun aber konkret: Hier ist unsere Trennungs-Checkliste mit der man erkennen kann, ob ein Projekt in der Krise ist, dringend umgesteuert oder beendet werden sollte:

  • Die Abstände zwischen den Projektmeetings werden immer länger.
    Ein Zeichen für abflauendes Interesse und Engagement.
  • Mehr und mehr Themen werden ins Projekt eingebracht.
    Einflussnahme und Druck von außen steilen. Oder das Projekt dienst als Abschiebebahnhof für anderweitig unerledigte Aufgaben.
  • Termine werden immer wieder nach hinten verschoben und der Zeitplan läuft völlig aus dem Ruder.
    Ein sicheres Zeichen dafür, dass etwas nicht stimmt: Unsauberer Projektauftrag, falsche Aufwandkalkulation, fehlende Ressourcen, usw. 
  • Die Meetings werden immer weniger besucht.
    Auch ein Zeichen, dass etwas nicht stimmt. Vielleicht zieht sich das Projekt schon zu lange hin, oder es fehlen motivierende (Zwischen)-Ergebnisse. Eventuell auch ein Zeichen dafür, dass unterschwellige Konflikte bestehen. Oder das Ziel ist nicht mehr allen klar.
  • Immer mehr Personen erscheinen unvorbereitet zu den Meetings.
    Möglicherweise ein Problem der Projektorganisation: Es fehlen klaren Aufgabenformulierungen, Zuständigkeiten, Zeitziele oder Qualitätsvorgaben.
  • Nach Wochen sind Aufgaben immer noch nicht begonnen, laufende Aufgaben werden nicht termingerecht erledigt.
    Ebenfalls ein Problem der Projektorganisation. Vielleicht sind zu geringe Ressourcen vorhanden.
  • Im Team kochen immer wieder Diskussionen über Ziele oder Schlüsselbegriffe hoch.
    Ursache ist wahrscheinlich eine mangelhafte Projektvorbereitung und Initiierung.
  • Was ich tue fühlt sich nicht mehr richtig an.
    Unbedingt auf das Bauchgefühl hören und den Ursachen nachgehen.
  • Die Einflussnahmen von außerhalb des Projekts nehmen zu.
    Hier ist die Projektleitung gefragt. Wenn man dafür gesorgt hat, dass der Projektauftrag klar ist, hat man gute Karten beim Abwehren der Einflussnahmen. 
  • Die Projektziele sind eigentlich schon erreicht, aber es wird weiter perfektioniert, um 120 Prozent zu erreichen.
    Hier muss man sich selbst am Riemen reißen. Spätestens (!) bei 100 Prozent ist Schluss. Wenn noch etwas nachkommen soll, ist ein neuer Auftrag fällig.
  • Das ursprüngliche Ziel ist hinfällig geworden.
    Sofort stoppen und Erreichtes so sichern, dass es eventuell anderweitig verwendet werden kann.
  • Der Aufwand gerät außer Kontrolle und steht in keinem Verhältnis mehr zum möglichen Ergebnis.
    Stoppen und das Projekt neu aufstellen. Ziele überprüfen.
  • Es haben sich äußere Widerstände aufgebaut, die im Rahmen der Projektarbeit nicht überwunden werden können.
    Sofort stoppen und sich um die Widerstände kümmern. Wenn sie nicht aufgelöst werden können, ist das Projekt am Ende.
  • Alle sind froh, wenn Sitzungen abgesagt werden.
    Das Projekt braucht unbedingt einen Motivationsschub, eventuell stimmen auch die Ressourcen nicht mehr. Eventuell sind Prioritäten (Linie vor Projekt) falsch gesetzt.
Kernbotschaft

Wenn wir die die Symptome erkennen, gewinnen wir Zeit, um bessere Entscheidungen über das Weitermachen oder Aufhören zu treffen und auch, diese Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt zu treffen.

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Was mache ich, wenn das Pferd, das ich reite, tot ist?

Die Krise ist da! Jetzt ist die Frage, was tun?
Angeblich besagt eine uralte Weisheit der Dakota-Indianer:

„Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.“


Das halten moderne Menschen wie wir natürlich für antiquiert, geradezu peinlich naheliegend. In unseren Verwaltungen haben wir viel bessere Strategien entwickelt*:

  • Wir sagen einfach „So haben wir das Pferd doch schon immer geritten“.
  • Oder wir stellen dem Pferd Leistungsprämien in Aussicht, um die Motivation zu erhöhen.
  • Ein straffes Controlling der Pferde-Leistungen durch die Führungskräfte darf auch nicht fehlen.
  • Wir weisen darauf hin, dass die Zuständigkeit für das Pferd bei einem anderen Amt liegt.
  • Wir schlagen ein extern moderiertes Teamgespräch vor, um die Kommunikation zwischen Reiter und totem Pferd zu verbessern.
  • Wenn jemand darauf hinweist, dass das Pferd tot ist, kanzeln wir die Person als ewige Bedenkenträgerin ab und legen die Teilnahme am Seminar „Positiv denken in der Verwaltung“ nahe.
  • Wir erklären dem toten Pferd, dass wenn es sich weiter so verhält, seine Aufgabe künftig extern eingekauft wird.
  • Wir machen eine interkommunale Umfrage, um in Erfahrung zu bringen, wie man in anderen Städten tote Pferde reitet.
  • Natürlich brauchen wir ganz dringend die Funktion eines Totepferdebeauftragten; auch die
    Einrichtung eines entsprechenden Arbeitskreises sollte erwogen werden.
  • Wie wäre es, ein renommiertes Unternehmen mit einer Untersuchung zu beauftragen, damit jemand Externes uns sagt, was wir selbst wissen: Tote Pferde kosten weniger, weil sie kein Futter brauchen. Zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sollte man deswegen künftig nur noch tote Pferde einsetzen.

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* Alle Strategien stammen aus dem Internet (siehe die beiden Links unten) wurden aber für das Handout mal mehr, mal weniger umformuliert. Von wem sie im Original stammen, lässt sich leider nicht ermitteln.

Ausblick

Soviel ist klar, es muss bessere Methoden geben, als die Totes-Pferd-Liste vorschlägt. Was man konkret tun kann, wird in weiteren Teilen der Artikelserie Thema sein. Zunächst werden wir aber mit dem Thema „Prokrastination als Lifestyle versus Selbstoptimierung und Sparking Joy‟ einen kurzen Ausflug in den Zeitgeist unternehmen.

Die Artikelserie

Autor: diedreiteam

Christina Lindner Seit Juni 2021 Amtsleiterin des Personal- und Organisationsamts der Stadt Karlsruhe. Nach dem Studium an der Universität Koblenz-Landau zunächst als Projektmanagerin und in Karlsruhe als wissenschaftliche Mitarbeiterin am ZKM tätig. Ab 2012 Leitung der Kommunalen Statistikstelle der Stadt Pforzheim und ab 2015 Abteilungsleitung der Personalplanung und -entwicklung der Stadt Mannheim. Julia Mättler Seit 2017 bei der Organisationsentwicklung des Personal- und Organisationsamtes der Stadt Karlsruhe (nach Studium Public Management in Kehl), absolvierte eine Zertifizierung im Projektmanagement im Jahr 2020 und ist Ansprechpartnerin u.a. für das Themenfeld „Gesamtstädtisches Projektmanagement“. Peter Bauer Seit 2013 Mitarbeiter der Organisationsentwicklung des Personal- und Organisationsamts der Stadt Karlsruhe, davor 10 Jahre Mitarbeiter des Bereichs Information und Kommunikation des Gartenbauamts. Studierte Architektur an der TU Braunschweig und war als Mitarbeiter in verschiedenen Architekturbüros und mit eigenem Architekturbüro tätig. Mitglied im Forum agile Verwaltung.

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