#AusDerAgilenMethodenkiste: Kanban mit STATIK einführen

Mit unserem Beitrag wollen wir das STATIK-Modell (Systems Thinking Approach to Implementing Kanban) als einen praxisbewährten Leitfaden für die Einführung von Kanban vorstellen.

Die 6+2 Schritte des STATIK-Modells erklärt

STATIK ist das Ergebnis empirischer Beobachtungen, d. h. basiert auf der praktischen Erfahrung vieler Menschen. Es fasst die Gelingensbedingungen für die Implementierung als Leitfaden zusammen. Auch wenn der Eindruck entsteht, dass sich um eine Schritt-für-Schritt-Abfolge handelt, ist genau dies nicht der Fall. Das STATIK-Modell soll Orientierung bieten. Die einzelnen Schritte können sich überschneiden.

Kanban einzuführen ist nichts, was jemand im Alleingang tun sollte. Im Gegenteil. Dafür braucht es die verschiedensten Perspektiven der Beteiligten, damit es auch gelingt.

Der Ausgangspunkt „Services identifizieren.“ (Schritt 0) Bedeutet, dass wir uns erst einmal im Klaren werden, was wir eigentlich mit Kanban organisieren und weiterentwickeln wollen. Was wollen wir weshalb damit erreichen?

Beispiel: Wir haben ein hohes Aufkommen an Bauanträgen im Bauamt von Agilhausen. Dort staut sich immer häufiger die Menge der zu bearbeitenden Anträge auf und die zuständigen Sachbearbeiter stehen unter hohem Arbeitsdruck, um die Menge zu bewältigen. Wir möchten wissen, ob und wie wir den Arbeitsfluss so weiterentwickeln können, dass der Arbeitsdruck auf ein nachhaltiges und produktives Maß für den Einzelnen reduziert werden kann und wir für die Zukunft sicherstellen, dass es keinen Bearbeitungsstau gibt, sodass auch die Bauherrschaften eine verlässliche Aussage für ihre Planung erhalten.

Kanban soll dabei helfen, den Arbeitsfluss darzustellen und Transparenz zu erzeugen. Es soll uns in die Lage versetzen, als Mitarbeitenden zu erkennen, was getan werden muss und sicherstellen, dass die Ergebnisse den Anforderungen derer entsprechen, die damit weiterarbeiten.

Jetzt heißt es die Quellen der Unzufriedenheit (Schritt 1/Schritt 2) zu erkennen. Wir versuchen an herauszufinden, weshalb wir mit dem bestehenden System nicht zufrieden sind. Welche Bedürfnisse von welchen Personen(-gruppen) werden nicht erfüllt? Was frustriert uns in unserer Arbeit? Was hindert uns daran, qualitativ gute Ergebnisse zu liefern? Was davon ist durch die jetzige Organisation der Arbeit verursacht? Zusammengefasst: Was hindert uns, unsere Arbeit zu machen und gut Ergebnisse zu liefern, die uns und den Abnehmer unserer Arbeit unzufrieden macht.

Beispiel: Im Bauamt von Agilhausen ist die Unzufriedenheit der Sachbearbeitenden hoch, weil die Arbeitsmenge kontinuierlich zunimmt, sie aber wegen externer Störungen immer wieder die Bearbeitung von Anträgen unterbrechen müssen, um Sonderaufgaben zu übernehmen oder Informationen, die fehlen, an anderer Stelle einzuholen. Dadurch erhöht sich die Anzahl der parallel in Arbeit befindlichen Vorgänge, da zwar neue gestartet, aber deutlich weniger bestehende abgeschlossen werden können. Die Unzufriedenheit der Sachbearbeitenden wächst, genauso wie die Unzufriedenheit der Bauherrschaften und damit auch der Verwaltungsspitze.

Im nächsten Schritt gehen wir in die Analyse der Anforderungen und Leistungsfähigkeit (Schritt 3 & 4). Was sind die Anforderungen, die an uns gestellt werden? Welche Erwartungshaltungen verbergen sich dahinter? Welche Ressourcen stehen uns zur Verfügung? Was können wir konkret leisten? Sind wir in der Lage, die Anforderungen zu erfüllen?

In Agilhausen sind die Anforderungen klar. Die Bearbeitungsdauer eines Bauantrags verringern, den Rückstau abbauen. Und dies mit den verfügbaren Mitteln. Die Sachbearbeitenden sind sich sicher, dass mit Verbesserungen der Arbeitsabläufe sowie besseren Rahmenbedingungen durch Bündelung von Aufgaben sowie bessere Abstimmung an den Schnittstellen die Leistungsfähigkeit des Teams entwickelt werden kann. Erste Ansätze haben sie bereits eingeführt. Dadurch ist das Team selbst auf die Idee gekommen, mit Kanban einen weiteren Schritt zu gehen.

Auf die Analyse der Anforderungen und der Leistungsfähigkeit unserer Organisation folgt die Modellierung des Workflows (Schritt 5). Jeder, der schon einmal „How-To-Make-a-Toast“ als Simulation mitgemacht hat, kann sich vorstellen, dass dies mitunter gar nicht so einfach ist. Wo beginnt der Workflow, welche Einzelschritte sind zu durchlaufen, wo hört er auf und wie detailliert muss die Darstellung sein. Nicht zu kleinteilig Denken. Nicht jeder Einzelschritt muss notwendigerweise im Workflow abgebildet werden.

Damit wir entscheiden können, was Vorrang hat, brauchen wir einen „Referenzpunkt“. Hier helfen uns die Serviceklassen weiter (Schritt 6).Serviceklassen sind abgeleitet aus den Kundenerwartungen, die mit Risikoprofilen verbunden werden. Dies erleichtert die Auswahl und Priorisierung. Sie helfen gleichzeitig als Referenzpunkt weiter, um Verbesserungsbedarf und -fortschritte sichtbar zu machen.

In unserem Beispiel im Bauamt der Stadt Agilhausen könnte eine Serviceklasse zum Beispiel lauten, dass Bauanträge für Reihenhäuser/Einfamilienhäusern, die keine Ausnahmen vom Bebauungsplan beinhalten, innerhalb von 4 Wochen bearbeitet sein müssen. Sie sind mit höherer Priorität zu behandeln als Anträge auf bauliche Umnutzungsanträge bestehender Gebäude, um die Bauplanung von Neubauprojekten nicht unnötig zu verzögern. Während für die baulichen Umnutzungsanträge eine Bearbeitungsdauer von 6 Wochen vorgesehen ist.

Schritt 7 ist die konkrete Ausgestaltung des Kanban-Systems. Jetzt beginnt die entsprechende Ausgestaltung unseres Kanban-Systems auf Basis der 6 Kernpraktiken. Dazu gehört die Visualisierung des Workflows und der entsprechend hinterlegen Regeln in Form eines Kanbanboards ebenso wie die Festlegung initialen WiP-Limits, der Implementierung der Rückkopplungsschleifen. Das Ziel ist die Weiterentwicklung des Systems und die permanente Verbesserung der Ergebnisse. Damit haben wir die Ausgangslage für den nächsten Schritt des STATIK-Modells geschaffen.

Das Bauamt in Agilhausen hat sich für ein analoges Kanbanboard entschieden. Es ist flexibler auf die Bedürfnisse des Teams anpassbar und das Team kann sich voll und ganz auf Entwicklung seines Systems konzentrieren. Zu Beginn jeder Arbeitswoche wird gemeinsam am Kanbanboard eine grobe Planung für die Woche erstellt. Im täglichen Jour fixe wird die Planung verfeinert und nachjustiert. Hier synchronisieren sich die Beteiligten. Am Ende jeder Woche führen sie eine Reflexionsrunde durch und mögliche Blockaden im Arbeitsfluss näher betrachten. Als Arbeitsergebnis werden kleiner Verbesserungsmaßnahmen definiert. Einmal im Monat überprüfen sie gemeinsam die Auswertung der Bearbeitungsdauer nach Serviceklasse mit Blick auf Nachbesserungsbedarfe.

Zu guter Letzt implementieren wir das Kanban-System in unsere Organisation (Schritt 8), in dem wir mit den Betroffenen eine Vereinbarung treffen, dass dieses Kanban-System der Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung und Verbesserung wird. Dieser Schritt bedeutet, dass wir in die Umsetzung gehen und unser Kanban-System mit Leben füllen. Dazu gehört die beständige Reflexion und Weiterentwicklung. Mit anderen Worten, wir beginnen wieder von Neuem mit Schritt 1, identifizieren neue Quellen der Unzufriedenheit mit dem aktuell bestehenden System, prüfen Anforderungen und Leistungsfähigkeit, entwickeln den Workflow mit unseren Erkenntnissen weiter. Dazu gehört die Serviceklassen an und unsere Organisation an das neue Wissen anzupassen.

In unserem Beispiel aus Agilhausen bedeutet dies, dass mit der Implementierung des Kanban-Systems, die eigentliche Lernreise erst beginnt. Das Kanban-System entwickelt sich beständig weiter. Auf Basis der Bedürfnisse der Beteiligten. Der Kreis wiederholt sich.

Fazit

Hinter dem STATIK-Modell verbirgt sich kein kompliziertes Wunderwerk. Die Systematik ist schlüssig. Es bietet eine gute Orientierung, ohne einzuengen und spiegelt das kontinuierliche Lernen, Verbessern und Weiterentwickeln wider, das Kanban ausmacht. Gut finde ich den systemdenkenden Ansatz. Ebenfalls gefällt mir, dass „Unzufriedenheit“ mit dem bestehenden System als Ausgangspunkt definiert wird. Mir persönlich fehlt im Modell ein vorgelagerter Schritt, der als Kompass dient, wie es zum Beispiel die Coaching-Kata mit dem Nordstern bietet. Zusammen mit den Prinzipien und Kernpraktiken bietet das STATIK-Modell eine gute Ausgangsvoraussetzung für die Einführung.