Je kleiner unser Unbekanntes, desto besser klappt es mit der Kommunikation. Vom Johari-Fenster …

Wenn wir von agilen Menschen sprechen, so meinen wir damit Menschen, die in einer besonderen Haltung gegenüber anderen Mitwirkenden unterwegs sind. Es geht um Wertschätzung, Kommunikation auf Augenhöhe, und Vertrauen. Dazu muss Mensch möglichst viel von sich preisgeben, aber auch das ehrliche Feedback Anderer einfordern, um sich selbst besser kennenzulernen. Zur weiteren Erklärung möchte ich hier auf das Johari-Fenster aufmerksam machen, das erklärt, wann Kommunikation besser funktioniert. Hier in einem kurzen Video von der Pink University GmbH erklärt, einem Unernehmen, das sich der agilen Personalentwicklung verschrieben hat:

Das Joharifenster ist ein Modell zur Darstellung des Zusammenhangs von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung. Der Begriff setzt sich zusammen aus den Namen seiner „Erfinder“ JOseph Luft und HArry Ingham. Die beiden Sozialpsychologen haben in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts das Johari Fenster entwickelt, um gruppendynamische Prozesse sichtbar zu machen.

Das folgende Beispiel, das uns Jutta Meister auf Hirnschrittmacher postete, macht den Nutzen des Feedbacks zum eigenen Wachsen deutlich:

Der Bereich des Un- und Unterbewussten, der sich sowohl unserer Selbstwahrnehmung und der des Partners entzieht. Interessant ist, dass sich auch dieser Bereich verkleinert, je mehr wir Feedback geben und zu unseren Schwächen stehen (Reduzierung Bereich 2 = Verbergen und Verstecken) und je mehr wir Feedback von anderen erhalten (Reduzierung Bereich 3 = blinder Fleck).

Dazu ein für mich sehr aufschlussreiches Beispiel:

Eine Trainingsteilnehmerin, nennen wir sie Frau K., kam nach einem Trainingstag zu mir, weil eine Kollegin mit deutlichen Ausnutzungstendenzen ihr Zeit und Nerven raubte. Diese Kollegin war schrecklich unorganisiert und bat Frau K. häufig, sie bei der Aufarbeitung ihrer Arbeitsrückstände zu unterstützen, damit sie gesetzte Termine noch einhalten konnte. Damit warf sie Struktur und Planung von Frau K. regelmäßig um und deren eigenen Aufgaben litten unter dem entstehenden Zeitdruck. Unterstützung von der Kollegin konnte Frau K. dabei selbstverständlich nicht erwarten, denn diese war ja selber “völlig überlastet”. Also eine sehr ungleiche Beziehung, in der nur eine, nämlich Frau K., half und die Lasten der anderen trug. Bislang hatte Frau K. gute Miene zum bösen Spiel gemacht, weil sie sich scheute, klar “Nein” zu sagen. Warum dies für sie als so schwierig und unangenehm empfand, war zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar, denn Frau K. hatte keine übermäßige Tendenz, “nett” wirken zu wollen.

Meine Empfehlung an Frau K.: “Geben Sie ihr Feedback, wie ihr Verhalten auf Sie wirkt und sagen Sie klar, dass Sie in Zukunft nicht mehr bereit sind, für die Kollegin die Kastanien aus dem Feuer zu holen.” (siehe auch später: Ich-Botschaft) Dazu gab es noch zwei konkrete Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit.

In der Folge machte Frau K. dann ernst damit, Bitten der Kollegin um Hilfe mit Hinweis auf ihre eigenen Aufgaben abzulehnen. Daraufhin konnte ihre Kollegin einige Termine nicht halten und bekam massiven Ärger mit ihrer gemeinsamen Vorgesetzten.

Als Frau K. mir dies zerknirscht und “schuldbewusst” berichtete, kam sie durch ein Feedback von mir über die Wirkung des Berichtes selbst auf den Grund für ihre Schwierigkeiten, der Kollegin “Nein” zu sagen. Wenn sie eine Bitte ablehnte, fühlte sie sich verantwortlich für daraus entstehende Schwierigkeiten des Bittstellers. Ein Muster, das sie, wie sie mir dann berichtete, zur Genüge aus ihrer Kindheit kannte, wenn ihre Mutter sie über eingeredete Schuldgefühle manipulierte, dass zu tun, was sie wollte, weil sie sonst schuld war, wenn es der Mutter in irgendeiner Weise schlechter ging.

Dies Beispiel zeigt uns, wie durch das Feedback an die Kollegin der Bereich der öffentlichen Person wuchs, der Bereich des Verbergens und Versteckens schrumpfte, durch meine Rückmeldung der blinde Fleck abnahm und dadurch die unbewussten Antriebe für ihr früheres Verhalten zum Vorschein kamen und sich auch der Bereich des Un- und Unterbewussten reduzierte. Zusätzlich hatte die Kollegin meiner Trainingsteilnehmerin die Chance, sich und ihr Arbeitsverhalten zu verbessern.

Eine andere Form des Feedbacks wird in den Retrospektiven, wie sie als Zeremonie der SCRUM Methodik angewendet wird, nutzen. Diese dient dem Wachsen des Teams. Dazu hatte Thomas Michel hier geschrieben: Aus der agilen Methodenkiste: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Darüber, was wir vom Anarchismus die Organisation betreffend lernen können …

Schwieriges Thema. Wie anfangen? Für die Meisten von uns ist Anarchismus etwas sehr Negatives, Ablehnenswertes, kommen uns doch sofort die Medienbilder von Chaos und Gewalt vor das innere Auge, böse Anarchisten mitgetönt. So ist uns das, was die frühen Anarchisten an förderlichen Weltbildern entwickelten, nicht nur madig gemacht worden … Schotten dicht, wir brauchen uns darum keine Gedanken zu machen. Dabei ist es mehr als schade, dass wir hier einen blinden Flecken besitzen!

Ich beschäftige mich inzwischen seit einem Jahrzehnt, d.h. seit ich mich, getriggert durch die Finanzkriese 2008/2009, auf den Weg gemacht habe, alternative, zuträglichere Organisationsformen für Gesellschaften zu finden, auch mit dem, was uns die ersten Anarchisten Proudhon, Bakunin und Kropotkin, die sich noch anti-autoritäre Sozialisten nannten, über Organisation in die ‚unterdrückten‘ Geschichtsbücher geschrieben haben. Gut zusammen gefasst hat das Rudolf Rocker in seinem Artikel Anarchismus und Organisation :

Menschen, welche durch allgemeine Interessen verbunden sind, schaffen sich allgemeine Richtlinien in der Form freier Vereinbarungen, die ihnen zur Richtschnur ihres Verhaltens dienen. Der Vertrag zwischen Gleichen bildet die moralische Grundlage jeder wahren Organisation. Jede andere Form der menschlichen Gruppierung ist Zwang, ist Despotismus der Vorrechte.

Rudolf Rocker (1873 – 1958, Anarcho-Syndikalist) in Anarchismus und Organisation
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Rezension: Affenmärchen – Arbeit frei von Lack & Leder

Autor Gebhard Borck

Auf meinem Weg zur Erkenntnis, dass Arbeiten auch ganz anders als in Hierarchien mit klarer Befehlsstruktur, eben in Selbstorganisation mit entsprechender Haltung gegebenüber den Mitwirkenden gehen kann, war mir das hier vorgestellte Buch Affenmärchen – Arbeit frei von Lack & Leder von Gebhard Borck ein gewichtiger Meilenstein. Dieses Buch mit dem für Manchen aneckenden Titel kam zudem in Gestalt von kleinen, laufend neu hinzukommenden Kapiteln auf einem Blog daher. Ich erinnere mich noch gut an meine Vorfreude, den nächsten Artikel genießen zu dürfen. Inzwischen kann man es auch in gedruckter Form erwerben. Besonders getriggert hatte mich der Begriff Sinn-gekoppeltes Arbeiten. Hand aufs Herz: Ist es nicht sehr quälend, sich mit etwas befassen zu müssen, dessen Sinn sich nur schwer erschließen lässt? Und wie viel einfacher läuft es von der Hand, sinnvoll zu wirken?

Marcus Raitner, dessen Manifest für Menschliche Führung ich hier auch schon vorgestellt habe, hat mir erlaubt, seine Rezension, die, wie ich finde, das Buch sehr gut zusammenfasst, auch auf unserem Blog noch einmal zu veröffentlichen:

Ein besonderes Buch in zweierlei Hinsicht (Quelle) – von Marcus Raitner

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Rezension: Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung

Bild: Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger, deutscher Philosoph und Ökonom, Autor des vorgestellten Buchs

In meinem letzten Artikel ging es schon darum, wie Führung gestaltet sein soll. Ich wies auf das Menifest für menschliche Führung von Marcus Raitner hin. Nun habe ich mich rückerinnert. Das erste Buch, dass ich mit ähnlichem Inhalten in die Hand nahm, war eines mit einem sehr provozierenden Titel … Menschenhaltung … erinnert an Tierhaltung, und da kommen inzwischen sehr negative Bilder ins Gesichtsfeld. Aber was, wenn unsere Tierhaltung nur ein Spiegel dessen ist, wie wir auch mit uns Menschen umgehen (lassen)?

Das Buch sprach mich auf vielen Ebenen gleichzeitig an und unterstrich Vieles, was ich inzwischen selbst kennenlernen durfte: Es macht einfach mehr Spaß, wenn man nicht Befehle ausführen muss, sondern Teil des Entscheidungsprozesses war. Wenn ich mich selber einbringen konnte und zudem die Freiräume habe, wie ich meine Arbeit organisiere, dann geht alles viel einfacher von der Hand. Und die Ideen, wie man es noch besser machen kann, kommen ganz von allein. Aber schauen wir uns an, was der Autor Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger zu sagen hat:

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Public Money, Public Code

… wir könnten uns endlich darauf konzentrieren, die Gesellschaft zum Wohle aller zu verbessern. Wenn auch Du der Meinung bist, dass die Infrastruktur von Morgen auch in unseren Händen liegen sollte, dann unterstütze uns!

Aufforderung von Free Software Foundation Europe

Ich unterstütze schon, denn ich finde diesen Ansatz mehr als förderungswürdig. Dieses Mal habe ich zwar kein Thema mit direktem Bezug zu agiler Organisation, aber ich finde, es passt zu Menschen mit agiler Haltung, um die es hier in ähnlicher Weise geht.

Stell dir vor, dass die Software, die im Auftrag der Öffentlichen Verwaltung angeschafft wird ( = public money) , unter einer freien Lizenz steht ( = public code) , so dass diese von anderen Verwaltung kostenfrei aufgegriffen und erweitert werden kann, und diese wieder … Ich finde das eine geniale Idee:

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Rezension: Manifest für Menschliche Führung

Sechs Thesen für neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung …

Ich habe einen Traum, dass eines Tages die Wirtschaft dem Menschen und dem Leben dient und dass der Mensch Zweck ist und nicht bloß Mittel.
Ich habe einen Traum, dass wir die Menschen so behandeln, als wären sie, was sie sein sollten und sie so dahin bringen, wohin sie zu bringen sind.
Ich habe einen Traum, dass wir den kläglich gescheiterten Versuch, Menschen mit Anreizen zu Leistung zu motivieren zu den anderen seelenlosen Akten legen und stattdessen Strukturen bauen, die Menschen nicht derart demotivieren, dass sie diese Anreize brauchen, um Leistung zu zeigen.
Ich habe einen Traum, dass der Mensch nicht länger als Ressource betrachtet wird, sondern dass die Entfaltung des individuellen Potenzials als entscheidender Wettbewerbsfaktor im Zeitalter der Digitalisierung gesehen wird.
Ich habe diesen Traum jeden Tag. (Quelle)

Marcus Raitner

Dass Agilität zu allererst etwas mit Haltung zu tun hat, haben wir hier auf dem Blog immer wieder lesen können. Haltung ist auch ein zentrales Thema, das Marcus Raitner in seinem kleinen Büchlein Manifest für menschliche Führung auf 51 Seiten bespricht. Marcus, promovierter Informatiker, stellt sich selbst als Agile Coach, Agile Transformation Agent, Hofnarr und Organisationsrebell dar, der seit 2015 die BMW Group IT auf ihrer Reise zu einer agilen Organisation begleitet. Sein Blog Führung erfahren – Human(e) Leadership for the Digital Age – ist mir schon lange ein Quell inspierender Denkanstöße.

Wer sich an den Artikel Was ist Agilität? – Eine Einführung in das Agile Manifest von Thomas Michl erinnert, den werden die folgenden sechs Thesen, die in einem Workshop bei BMW Anfang 2018 formuliert wurden, bekannt vorkommen:

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Beispiel einer Organisation mit möglichst wenig Regeln für viel Selbstorganisation: Einhorn

Nicht nur das Produkt ist außergewöhnlich, auch bei der Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung gehen die zwei Gründer ganz neue Wege. So sehen sie sich nicht als Chefs, sondern als Mentoren. Indem sie auf Transparenz und Eigenverantwortlichkeit setzen, ist jeder im Team dazu befähigt, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen – inklusive der Bestimmung des eigenen Gehalts und der Anzahl der Urlaubstage. Im XING Talk mit Oliver Rößling und Frank Eilers erzählt Waldemar Zeiler, warum das Thema Gehaltstransparenz ein problematisches ist, wieso er als Chef so viel Urlaub wie nie zuvor hat und weshalb er mit seinem Kogründer eine Paartherapie absolvieren musste.

Zitiert aus dem Begleittext auf youtube zum Interview mit den Gründern von Einhorn

Dass Agilität im Kern etwas mit Haltung zu tun hat und Vertrauen in die Selbstorganisationskraft der Mitwirkenden, haben wir auf unserem Blog immer wieder dargelegt. OK, nun richten wir uns vorrangig an ein Publikum, dass aus der öffentlichen Verwaltung kommt. Aber warum nicht auch mal einen Blick über den Tellerrand werfen und schauen, was Organisationsverantworliche in der freien Wirtschaft tun, um sich selbst zu entlasten, sprichwörtlich Entscheidungshoheiten loszulassen, aber auch die Mengen an Spielregeln gering zu halten. Hören wir also mal in dieses inspirierende Interview: