Je kleiner unser Unbekanntes, desto besser klappt es mit der Kommunikation. Vom Johari-Fenster …

Wenn wir von agilen Menschen sprechen, so meinen wir damit Menschen, die in einer besonderen Haltung gegenüber anderen Mitwirkenden unterwegs sind. Es geht um Wertschätzung, Kommunikation auf Augenhöhe, und Vertrauen. Dazu muss Mensch möglichst viel von sich preisgeben, aber auch das ehrliche Feedback Anderer einfordern, um sich selbst besser kennenzulernen. Zur weiteren Erklärung möchte ich hier auf das Johari-Fenster aufmerksam machen, das erklärt, wann Kommunikation besser funktioniert. Hier in einem kurzen Video von der Pink University GmbH erklärt, einem Unernehmen, das sich der agilen Personalentwicklung verschrieben hat:

Das Joharifenster ist ein Modell zur Darstellung des Zusammenhangs von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung. Der Begriff setzt sich zusammen aus den Namen seiner „Erfinder“ JOseph Luft und HArry Ingham. Die beiden Sozialpsychologen haben in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts das Johari Fenster entwickelt, um gruppendynamische Prozesse sichtbar zu machen.

Das folgende Beispiel, das uns Jutta Meister auf Hirnschrittmacher postete, macht den Nutzen des Feedbacks zum eigenen Wachsen deutlich:

Der Bereich des Un- und Unterbewussten, der sich sowohl unserer Selbstwahrnehmung und der des Partners entzieht. Interessant ist, dass sich auch dieser Bereich verkleinert, je mehr wir Feedback geben und zu unseren Schwächen stehen (Reduzierung Bereich 2 = Verbergen und Verstecken) und je mehr wir Feedback von anderen erhalten (Reduzierung Bereich 3 = blinder Fleck).

Dazu ein für mich sehr aufschlussreiches Beispiel:

Eine Trainingsteilnehmerin, nennen wir sie Frau K., kam nach einem Trainingstag zu mir, weil eine Kollegin mit deutlichen Ausnutzungstendenzen ihr Zeit und Nerven raubte. Diese Kollegin war schrecklich unorganisiert und bat Frau K. häufig, sie bei der Aufarbeitung ihrer Arbeitsrückstände zu unterstützen, damit sie gesetzte Termine noch einhalten konnte. Damit warf sie Struktur und Planung von Frau K. regelmäßig um und deren eigenen Aufgaben litten unter dem entstehenden Zeitdruck. Unterstützung von der Kollegin konnte Frau K. dabei selbstverständlich nicht erwarten, denn diese war ja selber “völlig überlastet”. Also eine sehr ungleiche Beziehung, in der nur eine, nämlich Frau K., half und die Lasten der anderen trug. Bislang hatte Frau K. gute Miene zum bösen Spiel gemacht, weil sie sich scheute, klar “Nein” zu sagen. Warum dies für sie als so schwierig und unangenehm empfand, war zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar, denn Frau K. hatte keine übermäßige Tendenz, “nett” wirken zu wollen.

Meine Empfehlung an Frau K.: “Geben Sie ihr Feedback, wie ihr Verhalten auf Sie wirkt und sagen Sie klar, dass Sie in Zukunft nicht mehr bereit sind, für die Kollegin die Kastanien aus dem Feuer zu holen.” (siehe auch später: Ich-Botschaft) Dazu gab es noch zwei konkrete Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit.

In der Folge machte Frau K. dann ernst damit, Bitten der Kollegin um Hilfe mit Hinweis auf ihre eigenen Aufgaben abzulehnen. Daraufhin konnte ihre Kollegin einige Termine nicht halten und bekam massiven Ärger mit ihrer gemeinsamen Vorgesetzten.

Als Frau K. mir dies zerknirscht und “schuldbewusst” berichtete, kam sie durch ein Feedback von mir über die Wirkung des Berichtes selbst auf den Grund für ihre Schwierigkeiten, der Kollegin “Nein” zu sagen. Wenn sie eine Bitte ablehnte, fühlte sie sich verantwortlich für daraus entstehende Schwierigkeiten des Bittstellers. Ein Muster, das sie, wie sie mir dann berichtete, zur Genüge aus ihrer Kindheit kannte, wenn ihre Mutter sie über eingeredete Schuldgefühle manipulierte, dass zu tun, was sie wollte, weil sie sonst schuld war, wenn es der Mutter in irgendeiner Weise schlechter ging.

Dies Beispiel zeigt uns, wie durch das Feedback an die Kollegin der Bereich der öffentlichen Person wuchs, der Bereich des Verbergens und Versteckens schrumpfte, durch meine Rückmeldung der blinde Fleck abnahm und dadurch die unbewussten Antriebe für ihr früheres Verhalten zum Vorschein kamen und sich auch der Bereich des Un- und Unterbewussten reduzierte. Zusätzlich hatte die Kollegin meiner Trainingsteilnehmerin die Chance, sich und ihr Arbeitsverhalten zu verbessern.

Eine andere Form des Feedbacks wird in den Retrospektiven, wie sie als Zeremonie der SCRUM Methodik angewendet wird, nutzen. Diese dient dem Wachsen des Teams. Dazu hatte Thomas Michel hier geschrieben: Aus der agilen Methodenkiste: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Autor: Dr. Martin Bartonitz

Geboren 1958 und aufgewachsen in Dortmund, am Rande des Kohlenpotts, einem Schmelztiegel während der Gründerzeit eingewanderter Menschen. 1992 nach der Promotion in experimenteller Physik gewechselt von der Messprozess- in die Geschäftsprozesssteuerung. Mit Blick auf die Erfahrungen in der Optimierung der Effizienz von Prozessen in der Bürowelt kam in den letzten Jahren immer mehr die Erkenntnis: Das Business machen die Menschen. Und wenn nur nach der Effizienz geschaut wird, dann wird auch noch die letzte Motivation in den Unternehmen zerstört. Daher sollten Organisation und auch die eingesetzte Software die Menschen in ihrer Kreativitität unterstützen und sie nicht knechten. Selbstbestimmtheit statt Fremdbestimmung sollte uns den nächsten Schub in unserer gesellschaftlichen Entwicklung bringen. Aufgrund dieser Überzeugung schreibe ich hier mit.

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