Aus der agilen Methodenkiste: Design Thinking

Wenn es darum geht, Ideen für ein komplexes Problem zu entwickeln, stoßen wir gelegentlich auf das Problem, dass wir im eigenen Saft vor uns hin schmoren. Betriebsblind verschließen wir uns – unfreiwillig – dabei möglichen Optionen, die – aufgrund unseres Erfahrungshorizonts und Fachwissens – für uns nicht ohne Weiteres sichtbar sind. Design Thinking ist einer der Ansätze, die mit methodischer Vorgehensweise versuchen, kreative Lösungsmethoden jenseits der „eigenen Suppe“ zu befördern. Dabei stehen die Menschen in diesem kreativen Lösungsprozess im Vordergrund. „Nicht-Experten“ werden zu „Sofort-Experten“.

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Aus der agilen Methodenkiste: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Typisch für agile „Rahmenwerke“ wie z. B. Scrum sind die vergleichsweise kurzen Abstände, in denen sich die Teams zusammensetzen und einen Rückblick auf die abgelaufene (Planungs-)Periode werfen. Scrum definiert die maximale Länge eines Sprints auf 4 Wochen. Am Ende jedes Sprints gehört der sogenannte Sprint Review, bei dem (mit den Anspruchsberechtigten) das Ergebnis begutachtet wird, und die Retrospektive, bei der das Team seine Zusammenarbeit reflektiert zum Pflichtprogramm. Um Letzteres geht es im Folgenden: die Retrospektive.

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Aus der agilen Methodenkiste: Lean Coffee – kollegialer Wissensaustausch leicht gemacht

In einer lockeren Reihe von Artikeln stellen wir Methoden und Herangehensweisen aus dem agilen Umfeld vor. Heute führen wir Lean Coffee als Hilfsmittel für den offenen kollegialen Wissensaustausch ein. Übrigens Tipp am Rande: die Methode, lässt sich gut einführen ohne dass das Wort „Agile“ fällt 😉

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Scrum und Bürgerschaftliches Engagement: Der Anfang eines Gedankenspiels

Markus ist seit vielen Jahren Beauftragter für Bürgerschaftliches Engagement in seiner Stadt. Enthusiastisch war er an die Aufgabe herangegangen und wollte das Ganze professionell mit einem richtig guten Projektmanagement angehen. Projektmanagement ist schon seit vielen Jahren sein Steckenpferd.

Aber so einfach, wie scheint, ist es leider nicht. Wenn es um Projekte geht, bei denen die Bürger und Einwohner der Stadt beteiligt sind, das lernte Markus schnell, gelten andere Rahmenbedingungen als in klassischen Projekten, die er noch aus seiner Zeit in einem großen Unternehmen kannte. Hierarchische Beziehungen erweisen sich als kontraproduktiv, laterale Führung und intrinsische Motivation bekommen eine zentrale Bedeutung. Und umfassende, aufwendige „Spielregeln“, Reporting und alles was sonst zu einem „guten“ Projektmanagement als Grundlage gehört, ist gerade in diesen Projekten eher abschreckend. All die Regeln, Dokumente, Gremien – sie wirken allzu oft bürokratisch, schwerfällig und letztendlich frustrierend auf Freiwillige, die eine gemeinsame Vision zusammenbringt  Auch ist es häufig schwierig, detaillierte Projektpläne zu erstellen, ist doch oft zu Beginn der Projekte unklar, was konkret im Projekt entstehen soll. Ständige Plananpassungen sind der Normalzustand. Es sind häufig ergebnisoffene Projekte. Das hatte er zu Beginn schwer unterschätzt. Und sich oft eine blutige Nase geholt. Also entscheidet er sich irgendwann, sich nach Alternativen umzusehen. Es muss doch einen Weg geben, der besser zu den Rahmenbedingungen passt. Einen Weg, der dem Team Raum lässt und in dem die hauptamtliche Kraft stärker in den Hintergrund tritt. Noch dazu – das ist seiner Meinung nach wichtig – braucht es frühe sichtbare Ergebnisse, damit die Motivation erhalten bleibt. Der Dialog zwischen allen Beteiligten, offen und transparent und immer auf Augenhöhe, das muss gewährleistet sein. Aber wie? Einen schlanken, auf Kommunikation und kontinuierliche Verbesserung ausgerichteten Ansatz. Das ist es, was es bräuchte.

Und da Markus als Projektmanagemententhusiast gut vernetzt ist, hört er sich in der PM-Gemeinschaft um. Dadurch hört er zum ersten Mal von  Weiterlesen „Scrum und Bürgerschaftliches Engagement: Der Anfang eines Gedankenspiels“

Kanban und Projektportfolio – eine Geschichte

Die Vorgeschichte

Müde lässt sich Manfred in den Bürostuhl plumpsen. Die Fachbereichssitzung war mal wieder alles andere als berauschend. Immer wieder das gleiche Thema. Eine Vielzahl von Projekten und keiner hat den Überblick. Und immer wieder dieselbe Feststellung: Keiner weiß woran die anderen Teams gerade Arbeiten. Dazu kommen ständig neue Anforderungen aus den anderen Fachbereichen. Natürlich jede wichtiger als die anderen. Seine Truppe jammert ihm deshalb schon eine Weile die Ohren voll. Er müsse doch als Fachbereichsleiter etwas tun können. Als Manfred den Posten vor einem halben Jahr übernommen hatte, war er voller Elan durchgestartet. Aber die schiere Masse an laufenden Projekten und ständig neuen Anforderungen, die fast täglich auf seine Teams einprasselte – damit hatte auch er nicht gerechnet. „Irgendetwas müssen wir ändern. Nur was?“, murmelt er vor sich hin, als sein Blick zufällig auf einem Fachartikel auf seinem Schreibtisch kleben bleibt. Sein Freund Markus hatte ihm vor ein paar Wochen den Artikel mitgebracht und ihm etwas von Kanban erzählt. Wie war das noch mal …

Ein paar Monate später …

 
Im Besprechungszimmer des Fachbereichs hängt seit ein paar Monaten eine große Tafel. Ein Kanbanboard. Es hat Manfred erstaunlich wenig Mühe gekostet die Sachgebietsleiter von der Idee zu überzeugen. Die Einführung eines Portfoliomanagements auf Basis von Kanban fand erstaunlich schnell Anklang. Endlich eine Übersicht über die laufenden Projekte. Wissen, woran gerade in welchem Team gearbeitet wird. Das hatte überzeugt. Auch die Idee eine Begrenzung der Anzahl der laufenden Projekte (WIP) einzuführen, fand die Zustimmung aller Beteiligten. Schwierig war die Festlegung des WIP. Die einen wollten ihn niedrig ansetzen, die anderen höher und woran sollte sie die Grenze bemessen.
Einmal wöchentlich – zu Beginn der Fachbereichssitzung wird die Tafel gemeinsam aktualisiert und darüber gesprochen, wo es gerade in den Teams hängt. Ein größeres Problem stellte bisher die Frage nach der Priorisierung der einzelnen Projekte dar. Aber nach heftigen Diskussionen mit den Kollegen der anderen Fachbereiche, obwohl Einigkeit darüber bestand, dass nicht alle Projekte gleichzeitig gemeistert werden können. Jedes neue Projekt wird daher gemeinsam mit den „auftraggebenden“ Fachbereichen im Hinblick auf den Mehrwert für die Organisation und Aufwand bewertet. Je höher der Mehrwert und je geringer der Aufwand desto höher die Priorität. Das ist zwar nach wie vor nicht einfach, aber so langsam wird die Idee akzeptiert.
Die wöchentlichen Feedbackschleifen und die Transparenz der Darstellung hatte den Oberbürgermeister schnell überzeugt, nach dem er zweimal selbst bei einer der Fachbereichssitzungen dabei war. Zwischenzeitlich hatte Manfred es sogar geschafft, dass die einzelnen Teams sich selbst mit Kanbanboard organisieren. Wöchentliche Teamsitzungen, bei denen sich die Kollegen in einem festgelegten Zeitfenster darüber unterhalten, wie sei ihre Zusammenarbeit verbessern und weiterentwickeln können sowie gemeinsam planen habe bei einigen Kollegen sogar die Lust auf mehr geweckt. Seit ein paar Tagen war Manfreds Fachbereich daher offiziell mit Segen von oben ein „Leuchtturm“-Projekt und Manfred mit der Aufgabe betraut agile Methoden auf ihre Anwendbarkeit in der Stadtverwaltung zu prüfen und auszuprobieren

Zurück in der Realität

Das ist eine fiktive Geschichte. Frei erfunden. Ein Wunschtraum. In der Wirklichkeit wird es sicherlich nicht so einfach funktionieren, oder doch? Wir würden uns freuen, wenn Sie Ihre Erfolgsgeschichte(n) und auch Ihre Misserfolge beim Versuch agiler zu werden mit uns teilen. Gastbeiträge sind herzlich willkommen.

Agile Teamorganisation mit Personal Kanban – ein Überblick

Wenn von agilen Methoden gesprochen wird, neigen viele dazu agile mit Scrum gleichzusetzen. Dabei gibt es neben Scrum noch eine Vielzahl weiterer Ansätze, die nicht minder interessant sind. Einer dieser Ansätze ist Personal Kanban, das anders als Scrum nicht aus dem Bereich der Produktentwicklung stammt, sondern eher die Organisation des Tagesgeschäfts in Visier hat. Wesentliches Kernelement von Kanban ist die Visualisierung der Wertströme und der Prozessabläufe. Die Visualisierung hilft dabei, die Abläufe sichtbarer zu machen und erleichtert damit die Arbeitsplanung ungemein. Ich selbst organisiere mich nach den Personal Kanbanprinzipien und bin begeisterter Anwender. Gerade in kleinen Teams ist Personal Kanban eine gute Möglichkeit der agilen Koordination.

Grundstruktur

Kabanboard
Beispiel für ein Kanbanboard

Wesentliches Kernelement von Personal Kanban ist das Kanbanboard. Eine Tafel, die auf folgender Grundstruktur basiert:

  • Aufgabenspeicher (Backlog)

  • In Bearbeitung

  • Erledigt

Es gibt eine Menge elektronischer Hilfsmittel, die für eine virtuelle Kanbantafel verwendet werden können. Die Erfahrung aber zeigt, dass eine analoge Tafel für den Einstieg am besten geeignet ist. Dafür braucht es nicht gleich ein Whiteboard. Ein großes Plakat reicht aus. Für die Aufgabenkarten sind häufig schon Post-its ausreichend.

Im Aufgabenspeicher werden alle Aufgaben gesammelt, die die anfallen und bearbeitet werden sollen. Die Spalte In Bearbeitung beinhaltet alle Aufgaben, die gerade im Augenblick bearbeitet werden. Die Spalte Erledigt hingegen umfasst alle Aufgaben, die abgeschlossen worden sind. Diese Struktur lässt sich übrigens beliebig anpassen, sodass die einzelnen Bearbeitungsschritte ebenfalls in eigenen Spalten dargestellt werden können. Für den Anfang empfiehlt es sich jedoch mit der einfachen Gliederung aus Backlog – In Bearbeitung – Erledigt zu beginnen.

Aufgabenbeschreibung

Für jede Aufgabe wird eine Karte erstellt, die die Weiterlesen „Agile Teamorganisation mit Personal Kanban – ein Überblick“

Briefkästen sind „Ideenvernichter“ und damit quasi „Aktenvernichter!“

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?

Foto: Gerhard Hermes – pixelio.de

Fatalerweise nehmen sich Unternehmen noch immer (viel) zu wenig Zeit, um das vorhandene Ideenpotential aufzuspüren. Um jedoch zu zeigen, dass man an den Ideen der Mitarbeiter interessiert ist, werden – leider noch immer – Briefkästen aufgehängt. Diese befinden sich dann quasi als eine Art drohendes Mahnmal mit der Aufschrift „Ihre Ideen sind uns wichtig!“  an einer mehr oder weniger prominenten Stelle.

Verbesserungen in Prozessen leben jedoch von Ideen, insbesondere von den Ideen der Prozesseigner. Und diese Ideen DÜRFEN nicht in #VerbesserungsVorschlagswesensBriefkästen verschwinden. Zumal es schon ein wenig mehr ein Behältnis des innerbetrieblichen Vorschlagswesens braucht. Überhaupt dann, wenn die Prozesseigener ohnehin wissen, dass es bei den ehemals „eingeworfenen“ Ideen letztlich nur bei einer Idee bleibt.

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?  Ja, Du hast richtig gehört! Die Idee ist das eine und zu wissen, ob diese Idee überhaupt funktioniert, ist das andere. Und sollte eine Idee mal wirklich nicht funktionieren, dann haben die Prozesseigner etwas gelernt, gelernt für ihre nächste Idee.

Sicherlich musst Du nicht gleich einen solchen (vielleicht etwas radikalen) Ansatz auf das gesamte Unternehmen übertragen. Aber bitte frage Dich selbst einmal, wann in Deinem Unternehmen Zeit dafür war, um über Verbesserungen nachzudenken und dazu Ideen zu entwickeln.

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Lean und Agile – die Zukunft der Kommunalverwaltung?

Die Kombination aus Lean Management, agilen Projektmethoden und partizipatorischen Führungsgrundsätzen – davon bin ich fest überzeugt – ist einer der effektivsten und effzientesten Wege um mit der wachsenden Komplexität, mit der wir uns auseinandersetzen müssen, adäquat arbeiten zu können.
Wenn ich von “agile” spreche, meine ich die damit das Agile Manifest mit seinem 12 Grundprinzipien. Diese haben allerdings ein kleines Manko. Sie wurden für Entwicklungsprojekte im Softwareumfeld geschrieben und verfasst, denn dort ist die Idee entstanden. Eine abschließende Definition, knackige Defintion gibt es leider nicht. Agile ist auch kein neuer Ansatz, sondern kombiniert verschiedene Ansätze. Es bedient sich des Lean Thinkings, greift auf Methoden des Lean Managements zurück uvm.
Allen Unkenrufen zum Trotz – ist die Idee der Agilität mittlerweile auch in Dienstleistungsbereich angekommen. Die Prinzipien der agilen Projektentwicklung  lassen sich auch dort gut einsetzen. Modifiziert mensch das agile Manifest – in dem der IT-Kontext bereinigt wird – verdeutlicht sich, dass die Prinzipien auch sehr gut außerhalb des IT-Kontextes Anwendung finden können (und nach meiner Meinung sollen). Scrum, Kanban sehe ich in diesem Zusammenhang als besonders geeignet.

Die Prinzipien des Agilen Manifest im Wortlaut:

Prinzipien hinter dem Agilen Manifest

Wir folgen diesen Prinzipien:

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Softwarezufrieden zu stellen.

Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Errichte Projekte rund um motivierte IndividuenGib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Folgende Grundsätze lassen sich allgemein aus dem agilen Manifest ableiten:
  • Veränderungen sind willkommen und ausdrücklich erwünscht. Kontinuierliche Verbesserung, ein offener Umgang mit Fehlern und regelmäßiges Reflektieren aller Beteiligten werden als elementar angesehen (hier zeigen sich die Wurzeln von Agile im Lean Management)
  • Offene, dialogorientierte Kommunikation zwischen allen Beteiligten nimmt einen hohen Stellenwert ein. Sprich Partizipation wird großgeschrieben. Dabei sind selbstorganisierte Teams das Maß aller Dinge. Führungsaufgabe ist diesem Zusammenhang die Befähigung der Mitarbeiter zu Selbstorganisation. Dabei wird davon ausgegangen (und Studien sprechen klar dafür), dass Selbstorganisation die Motivation der Teams im Sinne des Organisationsziels und -zwecks deutlich erhöht und eine deutlich höhere Produktivität erzeugt.
  • Statt auf vermeintliche Produktivitätskennzahlen wie Auslastung der Mitarbeiter zu schielen, gilt das Hauptaugenmerk den Ergebnissen und dem “Kundennutzen”, der gestiftet werden kann.
  • Iterativ-inkrementelles im Sinne einer höheren Anpassungsfähigkeit.

Übertragen auf die Kommunalverwaltung bedeutet dies, dass eine agile Kommunalverwaltung auf selbstorganisierten Teams basiert, die im Rahmen partizipativer Koordinierungsformen vertrauensvoll mit Bürgern, Gemeinderat und Verwaltungsspitze zusammenarbeiten. Wesentliches Kennzeichen sind reflektive Prozesse auf allen Ebenen, die regelmäßig dazu führen, dass die Zusammenarbeit im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses fortentwickelt wird. Hierarchien sind flach. In einer Kultur der gegenseitigen Wertschätzung beschränken sich die hierarischen Entscheidungswege auf ein absolutes Minimum.

In die Entscheidungsprozesse werden auch die Mitarbeiter auf allen Ebenen als Sachverständige wahrgenommen, wertgeschätzt und eingebunden. Mitarbeiterführung basiert auf dem Prinzip der dienenden Führung (Servant Leadership), bei der sich Führungskräfte nicht als Herrscher über seine “Bediensteten” verstehen, sondern als “Befähiger” und Motivatoren agieren.  Transparente Informations- und Entscheidungswege stehen alle interessierten Beteiligten offen. Wissens- und Informationsaustausch hat einen hohen Stellenwert.

Die Kommunalverwaltung wird beweglich, in dem Entscheidungswege verkürzt, Entscheidungsbefähigung auf alle Ebenen geschaffen werden. Prozesse, Abläufe sind “schlank”.  Frustrierende, unnötige Prozesse, Abläufe und Aufgaben werden auf ein Minimum reduziert. Mitarbeiter werden als motivierte Mitstreiter gesehen, die einen wertvollen Beitrag leisten. Ihre Fähgikeiten und ihr Wissen wird gefördert, fortentwickelt und sie haben die Möglichkeit neue Kompetenzen aktiv zu entwickeln.
Der Fokus liegt darauf möglichst die Ressourcen zu bündeln, die Kommunalverwaltung in einer nachhaltige, bürgerorientierte Institutionen zu entwickeln, die nicht als notwendiges Übel gesehen wird. Die reflektiver Vorgehensweise erleichtert eine schnelle Anpassung an Veränderungen und Lernerfahrungen. Der Bürger, der interne Kunde, die Verwaltungsführung (Gemeinderat, Bürgermeister) sie alle sind permanent eingebunden. Das Klima ist von experimentierfreude geprägt. Das Prinzip Führung durch Wertschätzung, Anerkennung und auf Augenhöhe fester Bestandteil der agilen Kultur. Bürgerschaft und Verwaltung arbeiten gerne, transparent und Hand in Hand daran die Kommunalgemeinschaft zu fördern und voranzubringen.