Aus der agilen Methodenkiste: Backlog-Priorisierungsansätze

Die Themen, mit denen wir uns befassen müssen, sollen und möchten, werden irgendwie nicht weniger, sondern immer mehr. Der Backlog – unsere Sammlung der Aufgaben, Arbeitsaufträge und Ideen – füllt sich fast von allein. Hier ein Ratsbeschluss, dort eine Gesetzesänderung, dort ein Antrag … Alles gleichzeitig bearbeiten geht nicht. Wir müssen uns auf das im Augenblick Relevante, das jetzt gerade Wichtige konzentrieren. Dazu müssen wir priorisieren, unsere Aufgaben in eine sinnvolle Reihenfolge bringen, in der wir nach und nach die vielen Aufgaben erarbeiten können. Doch priorisieren sagt sich häufig oft leichter, als es sich dann umsetzen lässt.

Vorüberlegungen

Bevor wir beginnen können zu priorisieren, müssen wir uns Gedanken machen. Gedanken darüber, auf welcher Flughöhe wir unterwegs sind. Sind es strategische Themen, die wir in eine Reihenfolge bringen wollen, oder operative Aufgaben? Nach welchen Kriterien priorisieren wir? Was ist das Ziel oder der Zweck, der erreicht werden soll? Wie frei sind wir in der Entscheidung bei der Prioritätensetzung? Können wir allein bzw. als Team entscheiden? Wessen Interessen müssen wir in welchem Umfang mit einfließen lassen? Hier zeigt sich, Prioritäten zu setzen, setzt einiges an Denkarbeit voraus, bevor wir in die Umsetzung gehen.

Hilfreich können dabei Priorisierungsmethoden sein, die uns eine gewisse Orientierung bieten und auch Transparenz ermöglichen. Denn auch beim Priorisieren sollten alle Beteiligten wissen, warum und weshalb die Prioritätensetzung erfolgt. Das erhöht das gegenseitige Verständnis.

Einige ausgewählte und bewährte Backlog-Priorisierungstechniken wollen wir im Folgenden vorstellen. Unsere Liste erhebt im Übrigen keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll lediglich einen kleinen Einblick und eine Orientierung bieten. Bei der Auswahl der vorgestellten Priorisierungsmethoden haben wir uns auf diejenigen Ansätze fokussiert, von bei denen wir meinen, dass sie vergleichsweise einfach zu realisieren und gut nachvollziehbar sind und dass sie in den Kontext der öffentlichen Verwaltung passen.  

Priorisierung nach Eisenhower – der Klassiker

Zu den Klassiker der Priorisierungsmethoden gehört die Eisenhower-Matrix – benannt nach Dwight D. Eisenhower, dem ehemaligen US-Präsidenten und General. Sie ist – zumindest meiner Meinung nach – ziemlich selbsterklärend und relativ intuitiv einsetzbar. Sie basiert auf zwei Dimensionen: Dringlichkeit und Wichtigkeit. Die Dringlichkeit bildet die zeitliche Dimension ab, während die Wichtigkeit auf „strategische“ Bedeutung abzielt, die ein Thema oder eine Aufgabe hat.

So ergibt sich eine 4 Feldermatrix, auf der wir entsprechende Prioritäten ableiten können:

  • Wichtig und dringend
  • Wichtig und nicht dringend
  • Dringend und nicht wichtig
  • Nicht dringend und nicht wichtig

In den Umsetzungsfokus nehmen wir die ersten beiden Prioritäten, während wir die letzten beiden als nachrangig betrachten oder gar ganz aus unserem Backlog entfernen. Insbesondere Aufgaben, die wir nicht als dringend und nicht wichtig erachten, sollten aus dem Backlog entfernt werden. Das hilft, den Backlog übersichtlich zu halten. Aufgaben oder Themen, die wir aus dem Backlog entfernt haben, die aber durch veränderte Begleitumstände einen Bedeutungszuwachs erfahren, finden in alle Regel fast von alleine wieder ihren Weg zurück in den Aufgabenspeicher.

Priorisierung nach Aufwand und Mehrwert

Eine Variante der Eisenhower-Matrix ist die Priorisierung nach Umsetzungsaufwand und Mehrwert bzw. Nutzen.

Wir bewerten dabei nach der Dimension Aufwand (Alternativ auch Umsetzungsgeschwindigkeit) und Nutzen bzw. Mehrwert, der in Bezug auf eine Zielsetzung erreicht werden kann. So erhalten wir vier Kategorien. Die Aufgaben, die schnell mit viel Mehrwert umsetzbar sind, setzen wir zuerst um. Danach die Aufgaben, die zwar einen hohen Mehrwert erzeugen, aber einen hohen Aufwand nach sich ziehen. Die beiden letzten Kategorien spielen hingegen eine untergeordnete Rolle.

Mehrwert oder Nutzen bezeichnet hierbei nicht die reine „wirtschaftliche“ Bewertung, sondern primär auch den Beitrag zur Zielerreichung, die eine erfüllte Aufgabe leisten kann. Daher ist es wichtig, auch ein klares Verständnis davon zu entwickeln, was der Auftrag oder das Ziel ist, der erfüllt werden soll.

Priorisierung nach Verzögerungskosten

Eine gängige – in erster Linie betriebswirtschaftlich getriebene – Methode ist die Priorisierung nach Verzögerungskosten. Dabei werden die Kosten, die durch zeitliche Verschiebung entstehen, ins Verhältnis zueinander gesetzt. Diese Form der Priorisierung bietet sich zum Beispiel im Kontext von Investitionsentscheidungen sehr gut an. Verzögerungskosten in diesem Sinne können aber auch Auswirkungen auf andere Teilbereiche sein, die durch das Erledigen einer Aufgabe ausgelöst werden. Also Mehraufwand im Hinblick auf Zeit oder Arbeitskraft, der an anderer Stelle mehr aufgebracht werden muss, wenn die Aufgabe zu einem späteren Zeitpunkt ausgeführt wird.

MuSCoW-Priorisierung

Vergleichsweise einfach umzusetzen ist die MuSCoW-Methode. Hier wird in vier Kategorien unterschieden:

  • Must have – Muss auf jeden Fall umgesetzt werden
  • Should have – Sollte umgesetzt werden, wenn es möglich ist
  • Could have –  Wird umgesetzt wenn alle MUSS und SOLL-Aufgaben erfüllt sind
  • Won’t have  – Wird nicht umgesetzt

Die MuSCoW-Methode bietet sich insbesondere beim der Feinpriorisierung für eine zeitliche Periode eines Sprints oder Planungskadenz an.

Plus-Minus-Priorisierung

Etwas komplizierter ist die Plus-Minus-Priorisierung, bei der mehrere Kriterien hinzugezogen und bewertet werden. Dabei wird die Frage aufgeworfen, inwieweit die definierte Aufgabenstellung auf das jeweilige Bewertungskriterium einwirkt. Positiv, negativ oder überhaupt nicht. Führt man die für jedes Aufgabe die Kriterienbewertung zusammen, ergibt sich eine Bewertung.

Prioritäten ändern sich

Wichtig ist uns, festzuhalten, dass sich die zugrunde gelegten Annahmen, mit denen priorisiert wird, immer wieder ändern können. Einmal getroffenen Priorisierungen sind damit nicht in Stein gemeißelt, sollten regelmäßig hinterfragt und überprüft werden. Auch sind die Zielsetzungen im Fluss, sodass sich auch hier die Bewertungsmaßstäbe immer wieder verändern können.

Autor: Thomas Michl

Dipl.-Verw.Wiss. | MBA | Wissensentdecker | Agile Coach | Scrum | Kanban | Gründungsmitglied des Forums Agile Verwaltung

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