Briefkästen sind „Ideenvernichter“ und damit quasi „Aktenvernichter!“

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?

Foto: Gerhard Hermes – pixelio.de

Fatalerweise nehmen sich Unternehmen noch immer (viel) zu wenig Zeit, um das vorhandene Ideenpotential aufzuspüren. Um jedoch zu zeigen, dass man an den Ideen der Mitarbeiter interessiert ist, werden – leider noch immer – Briefkästen aufgehängt. Diese befinden sich dann quasi als eine Art drohendes Mahnmal mit der Aufschrift „Ihre Ideen sind uns wichtig!“  an einer mehr oder weniger prominenten Stelle.

Verbesserungen in Prozessen leben jedoch von Ideen, insbesondere von den Ideen der Prozesseigner. Und diese Ideen DÜRFEN nicht in #VerbesserungsVorschlagswesensBriefkästen verschwinden. Zumal es schon ein wenig mehr ein Behältnis des innerbetrieblichen Vorschlagswesens braucht. Überhaupt dann, wenn die Prozesseigener ohnehin wissen, dass es bei den ehemals „eingeworfenen“ Ideen letztlich nur bei einer Idee bleibt.

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?  Ja, Du hast richtig gehört! Die Idee ist das eine und zu wissen, ob diese Idee überhaupt funktioniert, ist das andere. Und sollte eine Idee mal wirklich nicht funktionieren, dann haben die Prozesseigner etwas gelernt, gelernt für ihre nächste Idee.

Sicherlich musst Du nicht gleich einen solchen (vielleicht etwas radikalen) Ansatz auf das gesamte Unternehmen übertragen. Aber bitte frage Dich selbst einmal, wann in Deinem Unternehmen Zeit dafür war, um über Verbesserungen nachzudenken und dazu Ideen zu entwickeln.

Weiterlesen „Briefkästen sind „Ideenvernichter“ und damit quasi „Aktenvernichter!““

Auf welche Trends muss sich die Verwaltung in den nächsten Jahren einstellen? Ergebnisse des Gründungsworkshops am 11. Februar 2016

Wenn agile Methoden eine Daseinsberechtigung haben sollen, dann müssen sie ihre höhere Effizienz in der Praxis unter Beweis stellen. Auf welchen Feldern wird sich die Verwaltung in den nächsten Jahren schlagen müssen?

Trends (Foto: Konstantin Gastmann – pixelio.de)

Bei der Bewältigung welcher Probleme können die Praktiker in den Verwaltungen Unterstützung durch agile Ansätze gebrauchen?

Auf unserem Treffen am 11.02.2016 in Karlsruhe haben wir versucht, absehbare oder jetzt schon vorhandene Trends in die Zukunft zu verlängern. Wir kamen auf 12 Themen. Sie sollen so stichwortartig und provisorisch formuliert hier vorgestellt werden, wie im Workshop passiert:

1 Komplexität der Fälle nimmt zu

Und zwar die Komplexität sowohl der Fälle, Vorgänge, Projekte wie auch der Themen.
Beispiel: Flüchtlinge kommen aus ganz anderem Kulturkreis. Bedürfen oft vielfältiger Unterstützung (Sprache, Ausbildung, psychologisch, medizinisch, Wohnung usw.)“

2 plötzliche Herausforderungen

„Krisen“ wie die Finanzkrise oder der Flüchtlingsstrom kommen unvorhergesehen und verlangen sofortiges Handeln.

3 Die Dynamik insgesamt nimmt zu.

Neben den plötzlichen Herausforderungen lässt sich eine Beschleunigung der gesellschaftlichen Änderungen feststellen. Weiterlesen „Auf welche Trends muss sich die Verwaltung in den nächsten Jahren einstellen? Ergebnisse des Gründungsworkshops am 11. Februar 2016“

Soziokratie in Gemeinschaft – Beispiel Lost Valley

Die wichtigste Frage ist: „Kannst Du damit leben?“

sociacracyEs zeigt sich zunehmend, dass weder in hierarchischen Befehlsstrukturen noch in basisdemokratischen Konsensverfahren ein wirklich guter Lösungsweg gefunden werden kann, dem alle Beteiligten folgen können. Es gibt aber etwas dazwischen, was sich Soziokratie nennt. Wichtige Rituale in agilen Organisationen.

Hier sprechen Menschen des Lost Valley darüber, die sich auf den Weg in die Soziokratie (Wikipedia) gemacht haben:

In dem Brandeins-Atikel Die ideale Welt lesen wir dazu: Weiterlesen „Soziokratie in Gemeinschaft – Beispiel Lost Valley“

Lean und Agile – die Zukunft der Kommunalverwaltung?

Die Kombination aus Lean Management, agilen Projektmethoden und partizipatorischen Führungsgrundsätzen – davon bin ich fest überzeugt – ist einer der effektivsten und effzientesten Wege um mit der wachsenden Komplexität, mit der wir uns auseinandersetzen müssen, adäquat arbeiten zu können.
Wenn ich von “agile” spreche, meine ich die damit das Agile Manifest mit seinem 12 Grundprinzipien. Diese haben allerdings ein kleines Manko. Sie wurden für Entwicklungsprojekte im Softwareumfeld geschrieben und verfasst, denn dort ist die Idee entstanden. Eine abschließende Definition, knackige Defintion gibt es leider nicht. Agile ist auch kein neuer Ansatz, sondern kombiniert verschiedene Ansätze. Es bedient sich des Lean Thinkings, greift auf Methoden des Lean Managements zurück uvm.
Allen Unkenrufen zum Trotz – ist die Idee der Agilität mittlerweile auch in Dienstleistungsbereich angekommen. Die Prinzipien der agilen Projektentwicklung  lassen sich auch dort gut einsetzen. Modifiziert mensch das agile Manifest – in dem der IT-Kontext bereinigt wird – verdeutlicht sich, dass die Prinzipien auch sehr gut außerhalb des IT-Kontextes Anwendung finden können (und nach meiner Meinung sollen). Scrum, Kanban sehe ich in diesem Zusammenhang als besonders geeignet.

Die Prinzipien des Agilen Manifest im Wortlaut:

Prinzipien hinter dem Agilen Manifest

Wir folgen diesen Prinzipien:

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Softwarezufrieden zu stellen.

Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Errichte Projekte rund um motivierte IndividuenGib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Folgende Grundsätze lassen sich allgemein aus dem agilen Manifest ableiten:
  • Veränderungen sind willkommen und ausdrücklich erwünscht. Kontinuierliche Verbesserung, ein offener Umgang mit Fehlern und regelmäßiges Reflektieren aller Beteiligten werden als elementar angesehen (hier zeigen sich die Wurzeln von Agile im Lean Management)
  • Offene, dialogorientierte Kommunikation zwischen allen Beteiligten nimmt einen hohen Stellenwert ein. Sprich Partizipation wird großgeschrieben. Dabei sind selbstorganisierte Teams das Maß aller Dinge. Führungsaufgabe ist diesem Zusammenhang die Befähigung der Mitarbeiter zu Selbstorganisation. Dabei wird davon ausgegangen (und Studien sprechen klar dafür), dass Selbstorganisation die Motivation der Teams im Sinne des Organisationsziels und -zwecks deutlich erhöht und eine deutlich höhere Produktivität erzeugt.
  • Statt auf vermeintliche Produktivitätskennzahlen wie Auslastung der Mitarbeiter zu schielen, gilt das Hauptaugenmerk den Ergebnissen und dem “Kundennutzen”, der gestiftet werden kann.
  • Iterativ-inkrementelles im Sinne einer höheren Anpassungsfähigkeit.

Übertragen auf die Kommunalverwaltung bedeutet dies, dass eine agile Kommunalverwaltung auf selbstorganisierten Teams basiert, die im Rahmen partizipativer Koordinierungsformen vertrauensvoll mit Bürgern, Gemeinderat und Verwaltungsspitze zusammenarbeiten. Wesentliches Kennzeichen sind reflektive Prozesse auf allen Ebenen, die regelmäßig dazu führen, dass die Zusammenarbeit im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses fortentwickelt wird. Hierarchien sind flach. In einer Kultur der gegenseitigen Wertschätzung beschränken sich die hierarischen Entscheidungswege auf ein absolutes Minimum.

In die Entscheidungsprozesse werden auch die Mitarbeiter auf allen Ebenen als Sachverständige wahrgenommen, wertgeschätzt und eingebunden. Mitarbeiterführung basiert auf dem Prinzip der dienenden Führung (Servant Leadership), bei der sich Führungskräfte nicht als Herrscher über seine “Bediensteten” verstehen, sondern als “Befähiger” und Motivatoren agieren.  Transparente Informations- und Entscheidungswege stehen alle interessierten Beteiligten offen. Wissens- und Informationsaustausch hat einen hohen Stellenwert.

Die Kommunalverwaltung wird beweglich, in dem Entscheidungswege verkürzt, Entscheidungsbefähigung auf alle Ebenen geschaffen werden. Prozesse, Abläufe sind “schlank”.  Frustrierende, unnötige Prozesse, Abläufe und Aufgaben werden auf ein Minimum reduziert. Mitarbeiter werden als motivierte Mitstreiter gesehen, die einen wertvollen Beitrag leisten. Ihre Fähgikeiten und ihr Wissen wird gefördert, fortentwickelt und sie haben die Möglichkeit neue Kompetenzen aktiv zu entwickeln.
Der Fokus liegt darauf möglichst die Ressourcen zu bündeln, die Kommunalverwaltung in einer nachhaltige, bürgerorientierte Institutionen zu entwickeln, die nicht als notwendiges Übel gesehen wird. Die reflektiver Vorgehensweise erleichtert eine schnelle Anpassung an Veränderungen und Lernerfahrungen. Der Bürger, der interne Kunde, die Verwaltungsführung (Gemeinderat, Bürgermeister) sie alle sind permanent eingebunden. Das Klima ist von experimentierfreude geprägt. Das Prinzip Führung durch Wertschätzung, Anerkennung und auf Augenhöhe fester Bestandteil der agilen Kultur. Bürgerschaft und Verwaltung arbeiten gerne, transparent und Hand in Hand daran die Kommunalgemeinschaft zu fördern und voranzubringen.

Buurtzorg – Beispiel für die Neuerfindung von Organisation

Frederic Laloux zeigt in seinem erfrischenden Vortrag am Beispiel von Buurtzorg auf, wie die neue Organisationsform von Unternehmungen aussieht. Zu Beginn gibt er einen Abriss, wie Unternehmensorganisation gedacht waren. Es ging vom Wolfsrudel, über die Hierarchien der Armeen oder auch der Kirche, über die Idee des Zusammenwirkens von Maschinenbauteilen, über die Soft-Fakten des Informationszeitalters. Frederic sieht als die neue Form der Organisation die Vernetzung von autarken Zellen. In diesem Ökosystem wird in den Zellen neues ausprobiert. Was nicht funktioniert, wird verworfen. Was gut geht, geht dann wie ein Lauffeuer ganz von allein durch das Unternehmen.

Buurtzorg, zu Deutsch Nachbarschaftshilfe, versorgt Kranke ambulant. Und dies tun die Mitarbeiter eben nicht nach typischen Effizienzregeln à la McKinsey, sondern nach Effektivität: Was tut Patienten gut, so dass sie gesünder werden? Und da wird dann auch schon Mal ein Plausch beim Kaffee gehalten. Am Ende freuen sich sogar die Kassen, weil es den Patienten so viel besser geht. Weiterlesen „Buurtzorg – Beispiel für die Neuerfindung von Organisation“

Gemeinde Altena im Sauerland: ein agiles Beispiel für die Organisation der Flüchtlingsaufnahme

Altena
Altena im Märkischen Kreis (Bild: Wikipedia)

Wer sagt, es gäbe keine Beispiele für agile Verwaltungen in Deutschland? Die agilen Praktiker kennen vielleicht „bloß“ die zugehörige Theorie nicht, nach der sie ganz praktisch handeln. Und in der Presse haben positive Beispiele, wie man die Flüchtlingsaufnahme ganz unaufgeregt „schaffen“ kann, keine Konjunktur.

Eine Ausnahme macht ein Interview, das der Deutschlandfunk am 29. Februar in den „Informationen am Morgen“ kurz nach 8 Uhr ausstrahlte. Der Bürgermeister der kleinen Stadt Altena im Sauerland, Andreas Hollstein (CDU), wurde dort zu seinen Methoden interviewt, die aktuellen Herausforderungen anzunehmen. Weiterlesen „Gemeinde Altena im Sauerland: ein agiles Beispiel für die Organisation der Flüchtlingsaufnahme“

Ängelholm – die erste agile Kommune Schwedens

Die Versuche, die agile Arbeitskultur auch in die öffentliche Verwaltung zu tragen, stecken in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Eine Motivation für uns, einen Blick in die Nachbarländer zu werfen, die teilweise schon weiter sind.

Ängelholm nennt sich „erste agile Kommune Schwedens“. Ängelholm ist eine Stadt von 23.000 Einwohnern und liegt am Öresund an der Westküste Schwedens, zwischen Malmö im Süden und Göteborg im Norden. Seit dem 1.1.2015 hat sich die Stadtverwaltung eine neue Organisationsstruktur und neue Leitlinien gegeben und sich in verschiedenen Bereichen auf agile Arbeitsmethoden umgestellt. Das Agilisierungsprojekt selbst bediente sich bereits agiler Methoden: in breitem Umfang wurden Vertreter von Stakeholdern einbezogen. Über 200 Mitarbeiter, Gewerkschafter, Führungskräfte und Politiker aus Ängelholm beteiligten sich aktiv an der Ausgestaltung der neuen Konzepte.

Begleitet wurde das Projekt von einem Stockholmer Beratungsunternehmen, dem Advisory Board. In einem Kurzbericht auf deren Website heißt es zu den Prinzipien agiler Verwaltungsarbeit: Weiterlesen „Ängelholm – die erste agile Kommune Schwedens“