Kanban und Projektportfolio – eine Geschichte

Die Vorgeschichte

Müde lässt sich Manfred in den Bürostuhl plumpsen. Die Fachbereichssitzung war mal wieder alles andere als berauschend. Immer wieder das gleiche Thema. Eine Vielzahl von Projekten und keiner hat den Überblick. Und immer wieder dieselbe Feststellung: Keiner weiß woran die anderen Teams gerade Arbeiten. Dazu kommen ständig neue Anforderungen aus den anderen Fachbereichen. Natürlich jede wichtiger als die anderen. Seine Truppe jammert ihm deshalb schon eine Weile die Ohren voll. Er müsse doch als Fachbereichsleiter etwas tun können. Als Manfred den Posten vor einem halben Jahr übernommen hatte, war er voller Elan durchgestartet. Aber die schiere Masse an laufenden Projekten und ständig neuen Anforderungen, die fast täglich auf seine Teams einprasselte – damit hatte auch er nicht gerechnet. „Irgendetwas müssen wir ändern. Nur was?“, murmelt er vor sich hin, als sein Blick zufällig auf einem Fachartikel auf seinem Schreibtisch kleben bleibt. Sein Freund Markus hatte ihm vor ein paar Wochen den Artikel mitgebracht und ihm etwas von Kanban erzählt. Wie war das noch mal …

Ein paar Monate später …

 
Im Besprechungszimmer des Fachbereichs hängt seit ein paar Monaten eine große Tafel. Ein Kanbanboard. Es hat Manfred erstaunlich wenig Mühe gekostet die Sachgebietsleiter von der Idee zu überzeugen. Die Einführung eines Portfoliomanagements auf Basis von Kanban fand erstaunlich schnell Anklang. Endlich eine Übersicht über die laufenden Projekte. Wissen, woran gerade in welchem Team gearbeitet wird. Das hatte überzeugt. Auch die Idee eine Begrenzung der Anzahl der laufenden Projekte (WIP) einzuführen, fand die Zustimmung aller Beteiligten. Schwierig war die Festlegung des WIP. Die einen wollten ihn niedrig ansetzen, die anderen höher und woran sollte sie die Grenze bemessen.
Einmal wöchentlich – zu Beginn der Fachbereichssitzung wird die Tafel gemeinsam aktualisiert und darüber gesprochen, wo es gerade in den Teams hängt. Ein größeres Problem stellte bisher die Frage nach der Priorisierung der einzelnen Projekte dar. Aber nach heftigen Diskussionen mit den Kollegen der anderen Fachbereiche, obwohl Einigkeit darüber bestand, dass nicht alle Projekte gleichzeitig gemeistert werden können. Jedes neue Projekt wird daher gemeinsam mit den „auftraggebenden“ Fachbereichen im Hinblick auf den Mehrwert für die Organisation und Aufwand bewertet. Je höher der Mehrwert und je geringer der Aufwand desto höher die Priorität. Das ist zwar nach wie vor nicht einfach, aber so langsam wird die Idee akzeptiert.
Die wöchentlichen Feedbackschleifen und die Transparenz der Darstellung hatte den Oberbürgermeister schnell überzeugt, nach dem er zweimal selbst bei einer der Fachbereichssitzungen dabei war. Zwischenzeitlich hatte Manfred es sogar geschafft, dass die einzelnen Teams sich selbst mit Kanbanboard organisieren. Wöchentliche Teamsitzungen, bei denen sich die Kollegen in einem festgelegten Zeitfenster darüber unterhalten, wie sei ihre Zusammenarbeit verbessern und weiterentwickeln können sowie gemeinsam planen habe bei einigen Kollegen sogar die Lust auf mehr geweckt. Seit ein paar Tagen war Manfreds Fachbereich daher offiziell mit Segen von oben ein „Leuchtturm“-Projekt und Manfred mit der Aufgabe betraut agile Methoden auf ihre Anwendbarkeit in der Stadtverwaltung zu prüfen und auszuprobieren

Zurück in der Realität

Das ist eine fiktive Geschichte. Frei erfunden. Ein Wunschtraum. In der Wirklichkeit wird es sicherlich nicht so einfach funktionieren, oder doch? Wir würden uns freuen, wenn Sie Ihre Erfolgsgeschichte(n) und auch Ihre Misserfolge beim Versuch agiler zu werden mit uns teilen. Gastbeiträge sind herzlich willkommen.

Agile Methoden im Unterricht – Seminar zu eduScrum

eduScrum ist eine Methode, agile Arbeitstechniken im Schulalltag einzusetzen. Sie wird seit einigen von Willy Wijnands und Kollegen in den Niederlanden, am Ashram College in Alphen aan den Rijn, entwickelt.

Weiterlesen „Agile Methoden im Unterricht – Seminar zu eduScrum“

Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Ich habe gerade auf dem Blog der Initiative Wirtschaftsdemokratie einen Artikel veröffentlicht, auf den ich hier ebenfalls aufmerksam machen möchte. Der Artikel führt in eine Methodik ein, die reichlich Hilfestellung bei nachhaltigen Veränderungesprozessen gibt, an denen viele unterschiedlich Beteiligte in Resonanz gebracht werden und so in einem länger andauerden Prozess Sinn-gekoppelt und agil an einem Strang ziehen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet.

Weiter auf dem Blog der Initiative Wirtschaftsdemokratie

Umfrage zu Themen der Konferenz „Agile Verwaltung 2017“

Das Forum Agile Verwaltung möchte eine Konferenz voraussichtlich im Februar 2017 veranstalten, mit der Praktiker aus öffentlichen und Kirchenverwaltungen im deutschsprachigen Raum angesprochen werden sollen. Als Konferenzort ist Frankfurt am Main (oder Umgebung)  angedacht. Die Dauer ist auf einen Tag ausgelegt.

Wir vom Forum haben uns einige Themen überlegt, die uns selbst interessieren und zu denen wir Beiträge liefern könnten. Diese Themen stehen unten.

Jetzt seid ihr, unsere Leser, am Zuge. Wir wünschen uns von euch, dass ihr euch die Themen anschaut und euch dann an der Abstimmung beteiligt: Welche Themen interessieren euch? Das heißt, für welche Themen würdet ihr 90 bis 120 Minuten eurer Lebenszeit investieren, um mehr über sie zu erfahren und sie mit anderen zu erörtern?

Denn alle Themen werden wir an einem Tag nicht durcharbeiten können, sondern wir werden eine Auswahl treffen müssen.

Wenn ihr meint, dass in unserer Liste wichtige Punkte fehlen, so fügt euren Themenwunsch in Form eines Kommentars zum Artikel hinzu. Wir nehmen ihn dann in die Themenliste auf. Im Umfrageformular habt ihr zwar auch einen Punkt „other“, um eigenständig Punkte aufzunehmen. Aber dort ist nur Platz für einen ganz kurzen Text und eine genauere Beschreibung fehlt dann.

Ein Interessent hatte dort das Thema „Digitale Umlaufmappe“ eingetragen. Das haben wir jetzt als einen Punkt in die „Digitale Verwaltung“ aufgenommen.

Hier sind die Themen: Weiterlesen „Umfrage zu Themen der Konferenz „Agile Verwaltung 2017““

Statt Workflow-Mythos: Raus aus den Silos!

Ich habe kürzlich in einem Post ein halb-fiktives Fallbeispiel eines Workflows geschildert. Dabei ging es um eine Beschaffung, deren Ablauf ganz komfortabel und modern in einem DMS abgebildet war. Im Beispiel stritten sich ein Herr Leichtenberger vom Vermessungsamt und ein Herr Helming von der Beschaffungsstelle darum, was wohl ein angemessener Preis für ein zu beschaffendes Tachymeter sein dürfe und welche Qualität das Vermessungsamt verlangen könne. (siehe https://agile-verwaltung.org/2016/03/24/mythos-workflows-das-ewige-unerfuellte-versprechen/)

Am Ende hatte ich den DMS-Workflow als Scheinlösung für einen tatsächlich verkorksten Prozess bezeichnet und die Frage gestellt: „Was wäre eine agile Antwort auf diese Situation? Was würden wir Herrn Leichtenberger und Herrn Helming empfehlen? Und was wäre eine gute, nachhaltige Methode der Prozessverbesserung?“ Weiterlesen „Statt Workflow-Mythos: Raus aus den Silos!“

Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld

 

Von Hürden und Chancen

Die Umkooperativstellung eines Betriebs oder einer Verwaltung von einer klassischen Aufbauorganisation zu einer agilen Matrix ist ein riesiges Unterfangen. Schon die schlichte Grösse der Aufgabe wirkt oft auf Entscheiderinnen und Entscheider und auch auf Mitarbeitende abschreckend – zumal häufig nur einzelne Beteiligte eine praktische Vorstellung davon haben, was ‚agile Organisation‘ denn in Tat und Wahrheit bedeutet. Oft ist es gerade in der öffentlichen Verwaltung aus rechtlichen und politischen Gründen – zumindest gefühlt – gar nicht möglich.

Können wir mit dieser Hürde konstruktiv umgehen und uns nicht abschrecken lassen?

Die Idee ist zu erproben, wie agile Arbeitsformen in der nicht-agilen Organisation eingebettet werden könnten. So wird Agilität erlebbar und Erfahrungen können live und in Farbe gemacht werden.

Wie kann das aussehen? ‚Agil‘ ist ja mehr ein Handlungsrahmen denn eine Methode. Es gibt viele Möglichkeiten agil zu arbeiten. Und auch, den Strukturen und der Einordnung des Betriebes dabei treu zu bleiben.

Erfundene Praxis – Beispiel 1: Die „Interessengemeinschaft Qualität

Immer wieder hat die Leitung sich bemüht, das Thema Qualität einem Bereich hierarchisch anzugliedern oder aber Projekte zu lancieren, die die Qualitätsaufgaben klar be- und festschreiben sollten.

Da sind zahlreiche Fach- und Führungskräfte und auch Stäbe, die in ihrem Führungsbereich Pflichten und Ziele haben, die Qualitätsaufgaben betreffen. Es ist ein Thema, das  durchaus allen schon auch irgendwie echt wichtig ist. Gleichzeitig ist es schwer zu fassen und wenn man den Faden ‚Qualität ‚ aufnimmt, führt er tief in die Prozesse und auch in die historisch gewachsenen Anliegen des Verwaltungsbetriebs.

„Schwer absehbar, was genau soll Qualitätsarbeit können, das ist verhängt mit diversen anderen Themenbereichen, es gibt gar unterschiedliche Interessen in den verschiedenen Verwaltungsebenen, ist gefühlt unplanbar, eventuell eine grosse Kiste, wohin überall führt das…“

Projektleitende zu finden war nahezu unmöglich. Die Verpuffungseffekte nach jedem neuen Weiterlesen „Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld“

Transformation zum ohne Chef …

… Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin [bei betterplace lab] besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt. …

Fundstelle auf Xing: Das New-Work-Experiment: Ohne Chef geht’s auch