Krisenmanagement in Corona-Zeiten: Die Agile Verwaltung kann mit Komplexität besser umgehen

Bildrechte: Veronika Levesque

Die Corona-Krise treibt die öffentliche Verwaltung auf allen Ebenen kräftig um. Einer der Nebeneffekte: Sie macht die Schwächen der öffentlichen Verwaltung in Deutschland mit Blick auf den Umgang mit komplexen Herausforderungen mehr als deutlich. Nicht nur im Blick auf das Thema Digitalisierung, sondern auch mit Blick auf die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit im Krisenmodus. Wer Kinder zu Hause hat, ahnt vermutlich, worauf ich hinaus will. Selbst Vater von zwei Kindergartenkindern, habe ich in den letzten Wochen das stark verbesserungsfähige Krisenmanagement der Stadtverwaltung meines Wohnorts nicht nur beobachtet, sondern auch live und in Farbe am eigenen Leib spüren dürfen.

Halten wir vorher fest: Ja, wir haben es mit einer komplett „neuartigen“ Situation zu tun. Die Kommunalverwaltungen – am untersten Ende der „Nahrungskette“ – mussten bzw. müssen nach wie vor immer noch in vielen Bereichen darauf hoffen, dass sie zeitnah Informationen vom Land bekommen, die oft auch nur bruchstückhaft und meist sehr kurzfristig bei diesen angekommen sind. Mit kurzen Vorlaufzeiten dann im Bereich der Kinderbetreuung zu reagieren, war und ist unter diesen Rahmenbedingungen nicht einfach. Natürlich waren und sind die übergeordneten Stellen für die Situation selbst nur unzureichend gewappnet. Verwaltungsstrukturen sind nun mal auf langfristige und stabile Rahmenbedingungen ausgerichtet. Und dann kam Corona. Täglich neue Erkenntnisse, täglich neue Anpassung an die gewonnenen Erkenntnisse – neue Entscheidungen, die auf Basis der neuen Erkenntnisse permanent überprüft, angepasst oder gar vollständig neu getroffen werden mussten bzw. noch immer getroffen werden müssen. Nicht einfach. Überhaupt nicht. Mit anderen Worten, wir hatten und haben es immer noch mit einer hochkomplexen Situation zu tun. Dazu noch der enorme politische Druck. Ich bin mir also bewusst, es ist alles nicht einfach.

Und doch, denke ich an die letzten vier Monate zurück, bin ich hochgradig unzufrieden mit der örtlichen Krisenkommunikation. Mehrere Wochen, ja Monate, war von kommunaler Seite hier kaum etwas Vernünftiges zu erfahren. Informationen kamen bruchstückhaft, oft über inoffizielle Kanäle, zu den Eltern, die von jetzt auf gleich Beruf und Kinderbetreuung unter einen Hut bringen mussten. Eine Herausforderung. Der örtliche Flurfunk ratterte enorm. Elternvertreter und Eltern bemühten, die spärlichen Informationen aus der sichtlich vollständig überforderten örtlichen Stadtverwaltung zu erhalten, die selbst kaum über geordnete Informationen verfügte. Und damit kommen wir zum Kern: Die örtliche Verwaltung in ihrer Struktur war nicht in der Lage, in dieser komplexen Situation eine geeignete Krisenkommunikation mit den Betroffenen zu erzeugen. Was ich erleben durfte, drückt ein Zitat von Cyril Northcote Parkinson ziemlich genau aus:


„Ein Vakuum, geschaffen durch fehlende Kommunikation, füllt sich in kürzester Zeit mit falscher Darstellung, Gerüchten, Geschwätz und Gift.“

Cyril Northcote Parkinson


Oder anders ausgedrückt: Viele Eltern – mich eingeschlossen – grollten, weil sie jedem Informationsfetzen hinterherlaufen mussten. Gerüchte und verwirrende Darstellungen waberten durch den Raum und führten zu noch mehr Unsicherheit bei allen Beteiligten und am Ende – und da bin ich mir sicher – zu erhöhten Nachfrageaufkommen und Aufwand bei der örtlichen Verwaltung.

Jetzt kommt meine steile These, die ich in den Raum werfen möchte: Eine agile Verwaltung hätte die Krisenkommunikation besser beherrscht und die Situation besser in den Griff bekommen. Warum? Weil sie sich auf diese Komplexität einstellt und mit den Hilfsmitteln arbeitet, die speziell für diese Komplexität in Form von Prinzipien und Managementrahmen geschaffen wurden. Nicht aus Jux und Tollerei, nicht aus Spaß an der Freude, sondern eben um mit den Herausforderungen der Komplexität umgehen zu können. Was macht eine agile Verwaltung – wie wir sie im Forum Agile Verwaltung forcieren – aus? Sie kommuniziert transparent, ergebnisfokussiert und „nutzerzentriert“ mit allen Betroffenen. Nicht über – vergleichsweise – lange Zeiträume, so wie wir es erleben durften – fast drei Monate überhaupt keine offizielle Kommunikation – sondern in möglichst kurzen Intervallen und Zyklen. Sie sucht das aktive Gespräch, informiert, klärt auf, holt Feedback ab und entwickelt an Hand der ständig neugewonnenen Erkenntnisse Lösungen, die innerhalb der kurzen, bereits erwähnten Zyklen an die neuen Erkenntnisse angepasst werden. Es herrscht Transparenz über das vorhandene „Wissen“ – auch über die Organisation hinaus. Eine solche Verwaltung schreckt nicht davor zurück, auch „unperfekte“ Informationen zu teilen. Sie schreckt nicht davor zurück, die Dinge offen und ehrlich immer wieder aufs Neue zu hinterfragen und geht offen mit Irrtümern (die aus lückenhaftem Wissen und fehlenden Erkenntnissen resultieren) um, um die mit fortlaufender Zeit und daraus resultierenden neuen Erkenntnissen behoben werden können. Sie wartet nicht, bis sie die perfekte Lösung (die es ohnehin nie geben wird, da sie immer nur eine Momentaufnahme ist) gefunden hat. Sie versucht, das Problem im Hier und Jetzt zu lösen. Das schafft Vertrauen und Verständnis. Wichtig, um in der Situation der Komplexität, wie wir sie gerade erleben, handlungsfähig zu bleiben.

Eine agile Verwaltung hätte – wie es übrigens einige Verwaltungen vorgemacht habe, ohne sich mit dem Attribut der Agilität zu schmücken – in möglichst kurzen, aber regelmäßigen Abständen mit den Elternvertretern kommuniziert, über die aktuellen Erkenntnisse und Zwischenstände informiert und – im Rahmen der Möglichkeiten – wenn auch kleine „Unterstützungsangebote“ gemacht. Man mag einwenden, dass man hierfür Zeit und Ressourcen braucht. Aber jetzt mal ehrlich: Für die vielen Anrufen und Anfragen der Eltern von Kindergartenkindern, die auf dem Amt anrufen, brauche ich auch Zeit und Ressourcen. Und eine gute Krisenkommunikation, wie ich sie mir gewünscht hätte, wäre vermutlich zielführender und ressourcensparender gewesen. Ein Mal in der Woche eine 15-minütige Videokonferenz mit den Elternbeiräten, die wiederum die Informationen streuen, kostet nicht viel Zeit – hätte aber ungemein dazu beigetragen, Verständnis zu erzeugen und den – nicht gerade wenigen – widersprüchlichen kursierenden Flurfunkbotschaften entgegenzuwirken. Zentral dabei: Mit jeder „Iteration“, jeder „Kadenz“ hätte eine agile Verwaltung auch die Chance, ihr Vorgehen an neue Erkenntnisse, neue Ideen anzupassen und besser zu werden. Organisatorisch zu lernen. Erkenntnisse, die im Übrigen auch nach der Krise, in den Alltag transferiert werden. Auch diese Chance wurde in meinen Augen damit – im oben beschriebenen Falle – verpasst.

Bildrechte: Veronika Levesque

Auch hat eine agile Organisation auf diesem Wege die Chance, auch kleine Verbesserungen, erste Zwischenschritte auszuprobieren und Feedback einzuholen, ob der Lösungsweg verbesserungsfähig ist. Denn im Dialog mit den Beteiligten ergeben sich nicht selten viele Optionen, die – das liegt in der Natur der Komplexität – noch gar nicht auf dem Schirm der Entscheider sind. Im konkreten Fall hätte dies bedeutet, dass die Verwaltung, die bereits damit beschäftigt ist, Lösungen für den Tag x zu erarbeiten, hier auch das Feedback der eigentlich Betroffenen und internen Beteiligten bereits hätte einfließen lassen können. Dann hätte man bereits im frühen Stadium Irrtümer (Denkfehler, falsche/lückenhafte Annahmen, mögliche Lücken u. ä.) identifiziert. (Ich bin mir sicher, dass kaum ein(e) Erzieher:in tatsächlich bei der Lösungsentwicklung beteiligt war.) Ganz nebenbei lassen sich auf diesem Wege sogar erste „Mehrwerte“ für alle Betroffenen erzeugen, die das Signal setzen, dass man sich der Herausforderung bewusst ist und sich bemüht – im Rahmen der Gegebenheiten – eine Lösung zu finden. Diese mag noch nicht ideal sein, aber mildert den Druck bei den Betroffenen und ist ein klares Signal der Wertschätzung.

Mein Fazit: Die „tradierten“ Strukturen der öffentlichen Verwaltung sind auf Stabilität ausgerichtet. Krisen, wie wir sie derzeit erleben, lassen sich deutlich besser meistern, wenn auf Ansätze gesetzt wird, die explizit auf Komplexität ausgerichtet sind. Oder mit anderen Worten: Krisenmanagement kann die agile Verwaltung deutlich besser und bietet damit das Potenzial die Handlungsfähigkeit der Verwaltung in komplexen Situationen zu erhöhen.

5 Menschen. 1 Stunde. 12 Wochen. Erfahrungen in einem digitalen WOL-Circle

Die Idee von „Working Out Loud“ (WOL) stammt von John Stepper, einem Amerikaner. Das Konzept unterstützt Menschen dabei, in kleinen Gruppen persönliche Ziele zu erreichen, bessere Beziehungen aufzubauen und sich selbst weiter zu entwickeln. Ein Erfahrungsbericht von Lucyna Zalas und Christine Gebler über neun Stunden zu fünft und das Gefühl, einen wöchentlichen Serien-Termin auf keinen Fall verpassen zu wollen.

WOL-FAV

Grafik: Veronika Levesque

Die Neugier auf WOL

Immer mehr begeisterte Berichte über „Working Out Loud“ (WOL) machten uns neugierig. Was ist dran an WOL und wie läuft es? Schafft man es wirklich, mit fremden Menschen einem selbstgesetzten Ziel näher zu kommen und sich zu öffnen? Auch wenn uns zunächst ein regelmäßiges Treffen über zwölf Wochen fast nicht machbar schien, wollten wir es versuchen. Als in der Corona-Krise unser Alltag ohnehin neu erfunden werden musste, gründeten wir mit drei anderen einen WOL-Circle.

Der Start des WOL

Einen WOL zu starten ist einfach. Alle Informationen fanden wir auf der Seite von John Stepper. Ende März trafen wir uns, ansässig in Ost-, West- und Süddeutschland, in der Schweiz und in Belgien, zum Kennenlern-Treffen per Video-Chat, zur „WOL-Runde 0“. Also ging es in der ersten Runde erst mal darum, auf wen wir uns da gegenseitig eingelassen hatten. Inhalt war außerdem, sich über das persönliche Ziel klar zu werden. Parallel machten wir einen Slack-Account auf. Hier postete jede:r auch ein paar Zeilen über sich, in denen wir etwas mehr voneinander erfuhren. Es wurde deutlich, welche unterschiedlichen Hintergründe wir mitbrachten, privat und beruflich – beste Voraussetzungen für das Lernen voneinander.

Wie wir den WOL erleben

In der Woche darauf starteten wir mit den Aufgaben und trafen uns immer digital und zur gleichen Zeit. Wir stellten schon nach sehr kurzer Zeit fest, dass wir auf der gleichen Wellenlänge liegen. In einer der folgenden Runden vereinbarten wir, dass wir die gemeinsame Zeit persönlicher nutzen wollen. Also erledigten wir die Aufgaben von John Stepper nicht im Treffen selbst, sondern vorher und tauschen uns in der Stunde über unsere Gedanken, Empfindungen und offenen Fragen aus. „Was macht die Aufgabe mit mir?“ „Fällt sie mir schwer oder leicht und warum?“ „Wie macht ihr das?“. Daraus entstand im Lauf der Wochen ein intensiver, tiefgehender und berührender Austausch, in dem wir auch über persönliche Erlebnisse und sogar Schicksalsschläge sprachen. In Slack organisieren wir uns und tauschen auch wichtige Ereignisse oder Erfolgserlebnisse aus. Und natürlich geben wir uns Tipps und Hinweise zu unseren jeweiligen Zielen. Jedes Treffen läuft anders, jedenfalls immer unterstützend, motivierend und anregend. Wir rücken immer mehr zusammen. Inzwischen sind wir in der zehnten Woche angelangt. Wir sind gespannt, wie es weiter geht und was am Ende aus unseren Zielen geworden ist.

Unser Fazit zu WOL

Bei einem spontanen, virtuellen Wein- und Plauderabend außerhalb des WOL haben wir beide uns entschieden, unsere Zwischenbilanz hier mit Euch zu teilen.

Der WOL-Circle kann eine wunderbare Erfahrung sein. Unsere Erwartungen haben sich jetzt schon übererfüllt. Wir glauben, eine offene Haltung und die Bereitschaft, Informationen und Persönliches miteinander zu teilen, ist Voraussetzung für einen inspirierenden WOL. Dazu gehören nicht nur Erfolge, sondern auch Herausforderungen und vielleicht sogar die Auseinandersetzung mit Schwächen.

Gerade bei Themen, die interessant und wichtig sind, aber im Alltag nicht die nötige Priorität bekommen, kann ein WOL mit seinem zeitlich knappen, aber regelmäßigen Tun sehr hilfreich sein. Das gemeinsame Ziel des WOL, an einem selbst gewählten Thema zu bleiben, wirkt sich auf das Erreichen des persönlichen Ziels und die eigene Effektivität positiv aus.

Der freitägliche Austausch ist für uns ein Wochenhighlight und (fast) unverzichtbar. In der fünften Woche, in der es um persönliche Fakten und Entdeckung von nicht offensichtlichen Gemeinsamkeiten ging, war klar, wir wollen uns alle auch persönlich treffen, sobald das möglich ist.

WOL eignet sich sowohl dazu, Kontakte nach außen zu knüpfen – beispielsweise zu Partnern oder Kunden – als auch, um in der Organisation Beziehungen aufzubauen. Auch wenn die Aufgaben stark auf den Ausbau der eigenen Präsenz in den sozialen Netzwerken zugeschnitten sind, regen sie auch andere Möglichkeiten an.

Wir standen beide immer wieder vor der Frage: Was und wieviel möchte ich (online) von mir preisgeben? Gleichzeitig geht es gerade im Aufbau eines persönlichen Netzwerks darum, in Organisationen auch real sichtbarer zu werden und einen guten Kontakt mit anderen aufzubauen. Hier ist WOL eine Unterstützung, Ideen zu entwickeln und konkrete Schritte zu gehen.

WOL als kostenloses, wirkungsvolles Instrument für die Organisationskultur

WOL kann einen großen Beitrag zum Aufbau einer besseren Kultur leisten – nicht nur in großen Firmen und Verwaltungen, sondern beispielsweise auch an Schulen und Hochschulen. Hier könnte WOL für die Teamentwicklung von Lehrstühlen oder für den Aufbau von besseren Beziehungen zwischen Fakultäten genutzt werden. Und gerade in Zeiten leerer Kassen ist es ein hervorragendes Instrument, um in Verwaltungen die Silos aufzubrechen und die Personal- und Organisationsentwicklung zu fördern. Denn es kostet keinen Cent, braucht keine Beratung von außen und ist von jede:m sofort umsetzbar.

Wenn wir Euch ebenfalls neugierig gemacht haben, findet ihr weitere Informationen auf der Webseite von John Stepper (www.workingoutloud.com) und einen Beitrag von Lea Wüst unter link https://agile-verwaltung.org/2019/12/23/working-out-loud-eine-mentalitaet-der-zusammenarbeit-und-gleichzeitig-eine-effektive-selbstlernmethode/. Außerdem könnt Ihr in Netzwerken wie LinkedIn und Facebook offenen WOL-Circles beitreten.

Nach dieser WOL-Erfahrung haben wir definitiv Lust auf weitere Zirkel.

Euch viel Freude beim Ausprobieren, Beziehungen entdecken und Wissen teilen. Eure Lucy und Christine

Vergleich von DMS-Produkten – ein Entwurf eines „Steckbriefs“

Verschiedene Verwaltungen auf Landesebene, in Hochschulen und in Städten und Gemeinden stehen vor einem gleichen Problem: Sie möchten (na gut, müssen wohl eher nach eGovG § 6 bzw. 7) die E-Akte einführen. Sie haben bereits ein Dokumentenmanagementsystem in Betrieb, aber bislang im Wesentlichen als passives Archivsystem für Belege oder für Fachverfahren. Jetzt stellt sich die Frage: „Taugt dieses DMS auch als Vorgangsbearbeitungssystem für die Gesamtverwaltung? Können wir uns so die Kosten für die Ausschreibung und Anschaffung eines anderen Systems ersparen?“ Solche Verwaltungen würden wir gerne unterstützen. Weiterlesen „Vergleich von DMS-Produkten – ein Entwurf eines „Steckbriefs““

Meetingkultur online – ein paar Erfahrungen

Alle klagen ja über die große Distanz bei diesen unumgänglichen Videokonferenzen. „Die Kaffeeküche fehlt.“ – „Wo bleiben die Klönschnacks auf dem Flur?“

Na ja. Auch bei diesen Präsenzmeetings – 1000 Jahre her – war nicht alles so rosig. Da gab es auch „Distanz“ – aber andere Arten von Distanz. Und die kann man jetzt auf den Videokonferenz-Plattformen teilweise leichter überwinden als vorher: Man muss sich nur der Möglichkeiten unserer neuen digitalen Tools bewusster werden. Weiterlesen „Meetingkultur online – ein paar Erfahrungen“

Man muss loslassen, dann hat man plötzlich zwei Hände frei.

Offener Brief an die oberste Bildungsbehörde von Baden-Württemberg

Sehr geehrte Frau Dr. Eisenmann
Wir unternehmen zum aktuellen Anlass mit diesem Blogbeitrag den Versuch, bis ins Zentrum unserer baden-württembergischen Bildungsburg durchzudringen. Möglicherweise ist in diesen unsicheren Corona-Zeiten die Ziehbrücke doch nicht ganz hochgezogen, weil die Burgherrin ja insgeheim auf umwerfende neue Ideen aus dem Ländle wartet.

(Wir: Ein alter Schulmeister, seine Tochter und zwei schulpflichtige Enkelkinder.
Inhaltliche Verortung: Forum agil lernen und lehren

Bundesbildungsministerin Anja Karliczek meinte vor einigen Tagen. „Jede Schule in jedem Land muss sich ein Ziel setzen: Nach den Ferien muss überall ein strukturierter Unterricht angeboten werden – und zwar so, dass möglichst ein volles Schulprogramm gewährleistet ist. Wie auch immer.“ (Rheinischen Post) Klar … „schwierig“, sagte sie. „Aber wir leben einfach in einer Ausnahmesituation und da muss jetzt alles mobilisiert werden, damit die Kinder und Jugendlichen wieder verlässlich unterrichtet werden.“ Es müsse vor Ort intensiv an Lösungen gearbeitet werden, damit der Schulbetrieb „mit einer Mischung aus Präsenz- und Digitalunterricht“ wieder umfassend laufen könne.
„Die Sommerferien können die Schulen auch nutzen, mehr Raumkapazitäten zu schaffen, indem sie zum Beispiel Container aufstellen“, meinte Frau Karliczek. “ … Soweit ein paar Ideeneindrücke aus Berlin als Einstieg für diesen Blogbeitrag.

schiff

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Agiles Verwaltungswissen: Wir stellen Tipps zur Gestaltung von Videokonferenzen vor

Unsere neue, im Aufbau befindliche Sammlung als Mischung von Reflexionen und praktischen Tipps https://agilesverwaltungswissen.org entwickelt sich weiter. Wir können aber auch Verstärkung von anderen, die ihre Erfahrungen zur Verfügung stellen wollen, gut gebrauchen.

Die Videokonferenz-Tools mit ihren Bewertungen haben uns bis jetzt in Atem gehalten. Zusammen mit der Stadt Freiburg (übrigens eine ganz tolle, kollaborative Erfahrung; Dank den Kollegen!) haben wir eine tabellarische Übersicht über die gängigen und auch unbekanntere Videokonferenz-Tools entwickelt: https://agilesverwaltungswissen.org/wiki/Kategorie:Videokonferenz-Werkzeuge, Unterpunkt „Videokonferenz-Werkzeuge (Vergleichstabelle mit Filtermöglichkeiten)“. Die Tabelle soll es Praktikern in der Verwaltung erleichtern, ein für sie passendes Tool schnell zu finden.

Wenn die Tools jetzt alle da sind, kommt die Frage der Gestaltung von Online-Konferenzen. Das betrifft den Ablauf solcher Meetings, die Verhaltensregeln, aber auch die Verwendung weiterer Methoden oder das Einbinden anderer Tools (Verwendung eines Whiteboards oder eines Tools zu Online-Abstimmungen oder von Taskboards zur Abstimmung einer Agenda). Dazu haben wir jetzt begonnen, Tipps und Erfahrungsberichte zusammenzustellen. Die allererste derartige Seite betrifft die Verwendung von Mindmaps in Videokonferenzen: https://agilesverwaltungswissen.org/wiki/Kategorie:Methoden,_wie_man_Videokonferenzen_gestaltet. Weitere folgen in den nächsten Tagen. Und wer sich beteiligen will, kann sich einfach auf der Plattform anmelden, denn es handelt sich um ein Wiki-Format. Wer Fragen hat, schickt uns eine E-Mail an kontakt[ätt]agile-verwaltung.org.

Umfrage zu Erfahrungen rund um das Online-Arbeiten (und der Link stimmt auch!)

Die Bemerkung „und der Link stimmt auch“ richtet sich an alle, die schon per Mail einen Link zugesandt bekommen haben. Aufgrund von Problemen mit der Plattform mussten wir die Umfrage umziehen. Der neue Link lautet nun: https://t1p.de/zks5

Seit März erleben wir eine Zeit, die uns im persönlichen Kontext, in der Arbeitswelt sowie im sozialen und gesellschaftlichen Miteinander nahezu täglich vor neue Herausforderungen stellt. Auf unvorhergesehene Situationen muss schnell und trotzdem überlegt reagiert werden. Lernen aus Erfahrungen, Entscheidungen ggf. zeitnah hinterfragen zu müssen und nachzujustieren stehen regelmäßig auf der Agenda. Gegebenheiten ändern sich so kurzfristig, dass sie von jedem und jeder von uns eine hohe Veränderungsbereitschaft erfordern. Diese Merkmale kommen euch aus dem agilen Kontext bekannt vor? Damit liegt ihr richtig!

Und umso wichtiger ist es, diesen Schatz an Erfahrungen für die zukünftige Arbeit in öffentlichen Institutionen und Verwaltungen zu heben. Das Forum Agile Verwaltung (FAV) hat eine Umfrage initiiert.

Die Umfrage soll helfen, konkrete eigene Eindrücke und Erfahrungen selbst zu reflektieren, zu benennen und zu verschriftlichen. Erfahrungen aus temporären Umbrüchen („Krisen“) werden nämlich schnell vergessen, wenn die Situation wieder in einen (wie auch immer geregelten) „Alltag“ hinübergleitet. Die neuen Denkbahnen, die unser Gehirn gebaut hat, werden verschüttet. Nur wenn wir unsere Eindrücke jetzt, solange sie noch frisch sind, einmal „von oben“ oder aus der Distanz betrachten („was passiert denn gerade mit uns?“), werden wir nachher aus ihnen lernen können.

Und wir können sie dann gemeinsam in unsere Organisationen einbringen, damit auch sie lernen können. So will die Umfrage letztlich zum „inneren Dialog“ der Verwaltungen anregen und beitragen.

Quelle: Bild von Craig Clark auf Pixabay

Daher würden wir uns sehr freuen, wenn ihr euch wenige Minuten Zeit nehmt für unser gemeinsames Lernen aus dieser Zeit.

Hier noch einmal der Link zur Umfrage: https://t1p.de/zks5

Damit wir möglichst aussagekräftige Daten haben, gebt gern diesen Link mit der Bitte um Teilnahme in eurer Organisation weiter.

Die Umfrage läuft bis 17. Juni. Die Ergebnisse werden wir zeitnahe aufbereiten und hier auf der FAV-Homepage veröffentlichen.

Danach werden wir zu einer öffentlichen Webkonferenz einladen, um mit euch gemeinsam über Schlussfolgerungen zu reflektieren. Dort werden wir auch über weitere Angebote des FAV sprechen, um die einzelnen Verwaltungen beim Lernen aus den Corona-Erfahrungen zu unterstützen.

Agilität und die Gleichberechtigung

Geht es gerechter zu wenn wir agil sind? Foto: Woman photo created by freepik – www.freepik.com

Zurzeit ist Diskriminierung auf Grund des Geschlechts (wieder) in aller Munde. Dass die Debatte um die bestehende Rollenverteilung – nämlich: Frauen kümmern sich neben Beruf auch um Familie und Heim – in dieser Krise so offensichtlich werden würde, hat mit dem Ausbruch von Corona wahrscheinlich keine/r gedacht. Aber so ist es. Nicht nur in Bezug auf Kinderbetreuung und Care Arbeit, sondern auch in Bezug auf Arbeitsorganisation und Führung dringt die Frage nach einer gerechteren Machtverteilung und mehr Repräsentation von Frauen in Entscheidungsgremien in den öffentlichen Diskurs ein. Aber was hat das mit Agilität zu tun? Kann uns Agilität in eine gerechtere Zukunft verhelfen und wenn ja, welche Aspekte sollten jetzt unsere Aufmerksamkeit bekommen? Ich möchte hier die These aufstellen, dass der Weg durch die agile Landschaft Organisationen und Teams durchaus helfen kann, eine gerechtere Arbeitswelt zu schaffen.

Von einer Metaebene auf Kommunikation und Machtverteilung schauen

Ein Vorteil vieler agiler Tools ist, dass sie uns die Möglichkeit bieten, ein Schritt zurück zu nehmen und unsere Zusammenarbeit von einer Metaebene zu betrachten. Die Retrospektive im Scrum z.B. bietet die Chance, nicht nur das „was“ in der Zusammenarbeit anzusprechen und zu verbessern, sondern auch das „wie“. Wie haben wir zusammengearbeitet? Was hat uns geholfen oder gehindert? Welche Art der Kommunikation wünschen wir uns für den kommenden Sprint? Wenn es zur Gewohnheit wird, die Zusammenarbeit zu reflektieren, kommen auch hier gewisse Genderfragen ans Licht. Sind bestimmte Vorurteile in der Zusammenarbeit aufgetreten? Haben wir bestimmte Annahmen über die Rollenverteilung im Team, die an Geschlechter gebunden sind? Kann jede/r im Team seine Stärken vollumfänglich einbringen oder gibt es strukturelle Hindernisse? Bis hin zu Fragen wie: ist unsere Arbeit so organisiert, dass Menschen in Teilzeit oder Menschen mit Familien auch daran teilnehmen können? Die Einführung von agilen Instrumenten in der Zusammenarbeit bietet eine Möglichkeit, Fragen der Benachteiligung auf Grund des Geschlechts anzugehen und für das Team Lösungen zu finden.

Führung als Rolle und nicht als Eigenschaft

Wenn uns die Coronakrise eins gezeigt hat, dann war es, dass alternative Arbeitsformen möglich sind und dass es sich lohnt, sie auszuprobieren. Mobiles Arbeiten, selbstorganisierte Teams, neue Meetingstrukturen und vieles mehr haben in den letzten Monaten in unsere Arbeitswelt Einzug gefunden. Einiges davon hat gut funktioniert, einiges nicht. Was aber durchweg neu verhandelt wurde, ist die Rolle der Führungskraft. Sie musste nicht nur „remote“ führen, sondern ihr Team auch durch eine Krisensituation führen, voll mit Unsicherheiten, komplexen Aufgaben und viel „learning by doing“. In dieser Achterbahn haben sich grundlegende Fähigkeiten, die zur guten Führung gehören, herauskristallisiert wie: Kommunikationsfähigkeit, Risikobereitschaft, und eine positive Einstellung gegenüber Fehlern. Außerdem ist erneut gezeigt worden: Führung ist eine Rolle und keine Eigenschaft. Gute Führung hängt von der Art und Weise, wie man mit Menschen in herausfordernden Situationen umgeht: und das geschieht unabhängig vom Geschlecht.

Der biologische Determinismus, der Genderdiskriminierung zugrunde legt, findet sich auch in Führungstheorien wieder: Männer sind im Grunde „bessere“ Führungskräfte, weibliche Führungskräfte haben „männliche“ Eigenschaften und so weiter. Hier wird „gute Führung“ jemandem auf Grund seines Geschlechtes zugeordnet. Aber Führung ist keine Eigenschaft, gute Führung ist eine Haltung, die man vor allem in Krisensituationen zeigt. Die Beschäftigung mit agilen Methoden zeigt uns, wie wir Teams unterstützen können, weg von der Idee der Führung als eine (gegenderte) Person und hin zu Führung als Rolle zu kommen. Dadurch können wir uns auch überlegen, ob die Rolle der Führungskraft vielleicht nur für eine bestimmte Zeit angenommen wird, wie zum Beispiel Chefwahl. Oder ob Führung eine Rolle ist, die auch geteilt werden kann – wie in der Tandemführung. Oder wann überhaupt eine „Führung“ notwendig ist, wie in der Selbstorganisation. Agile Arbeitsweisen und Instrumente bieten uns somit einen konkreten Rahmen, in dem wir Teams und Führungskräfte auf dem Weg zu einem neuen Führungsverständnis begleiten können.

Wo der Wille auch der Weg

Sicher ist, dass nichts von alleine passiert. Wenn wir in Unternehmen und in der Verwaltung neue Strukturen einführen möchten, müssen wir aktiv werden und erste Schritte einleiten. Und das müssen wir auch wollen. Vieles in der Coronakrise hat gezeigt, dass eine gerechte Zukunft damit anfängt, dass wir uns Gedanken machen darüber, wie wir Entscheidungen treffen, wer an den Entscheidungen beteiligt ist und wer von den Entscheidungen betroffen ist. Eine gleichberechtigte Zukunft fängt damit an, dass wir aktiv daran arbeiten, unsere bestehende Strukturen unter die Lupe zu nehmen, und diese Schritt für Schritt anzupassen.

Wenn nicht jetzt, wann dann?

Mein Job ist nicht systemrelevant.

Das war Mitte März die ernüchternde Erkenntnis, als die Corona-Krise in unserer Organisation ankam.

Ich startete nach einer Urlaubswoche in der dritten Märzwoche coronabedingt direkt im Homeoffice (das ich erst 9 Wochen später wieder verlassen sollte) und war erstmal praktisch „arbeitslos“.

Ausblick im Tal der Ahnungslosen

Noch in der ersten Märzwoche habe ich als Leiterin einer kleinen Abteilung für Organisationsentwicklung (OE) mit den anderen Abteilungsleitungen der Zentralverwaltung (ZV) sowie der Leiterin der ZV einen Workshop zum Thema „Ausblick auf das Arbeitsjahr 2020“ durchgeführt.

Quelle: privates Foto

Wir klebten alle mit Zettelchen, was wir 2020 jeweils in unseren Ressorts im Linienbetrieb so wuppen müssen, welche Themen wir in diesem Jahr unbedingt zu einem krönenden Abschluss bringen wollen, welche wir wohl mangels Kapazitäten nicht schaffen werden und was wir so gern bewegen oder mal auf die Beine stellen würden, wenn dafür Zeit wäre…

Das C-Wort spielte dabei überhaupt gar keine Rolle. Wir hatten uns den Corona-Schuh schlicht noch nicht angezogen, es nicht auf unsere Arbeitswelt bezogen. Gut, man gab sich nicht mehr Hand, drückte urlaubenden Kolleg*inn*en die Daumen, dass sie danach nicht in Quarantäne müssten, und wer hustete, fing sich einen lustigen C-Spruch ein… Aber dass wir 10 Tage später den Geschäftsbetrieb nahezu komplett herunterfahren werden, Beschäftigte wegen nicht mehr beschulter Kinder gar nicht zur Arbeit kommen können und man nun aufgrund allerhöchsten Respekts vor dem Virus enorme Energie (und Geld) für den Infektionsschutz freisetzen wird, haben wir schlicht nicht kommen sehen.

Innerhalb einer Woche von 10 auf 0…

Hatte ich nach dem Workshop den Urlaub noch mit dem Gefühl begonnen, kaum zu wissen, wo ich danach bei all den vielen wichtigen Orga-Themen zuerst anfangen soll, sah ich mich nun in der Situation, dass niemand mehr ein Interesse an der Bearbeitung dieser Themen hatte. Meine Gegenüber, vor allem die Führungskräfte (FK), hatten ganz andere Sorgen. Sie mussten am laufenden Band Ad-hoc-Entscheidungen treffen, die Corona nun für den täglichen Geschäftsbetrieb erforderte – schnell, ohne Blaupause, ohne langes Diskutieren, ohne Abstimmen. Und ich war irgendwie raus.

Ich fühlte mich wie ein Zaungast, der tatenlos mit ansehen musste, wie einige Protagonisten in der Organisation wie Brummkreisel rotierten und alle Abläufe wahnsinnig beschleunigt und – notgedrungen zunächst – unkoordiniert abliefen. 

Nachdem meine eben noch ach so wichtigen Themen von Corona kurzerhand an die Wand gespielt wurden und ich keine sinnvolle Orga-Aufgabe mehr an den Start bringen konnte, stellte ich mich mental gerade darauf ein, die kommenden Tage mein eMail-Postfach aufzuräumen und die Unterlagen auf dem Laufwerk elektronisch zu archivieren… Aber ich wollte doch so gern in dieser Krise, wenn schon nicht systemrelevant, so doch nützlich sein! Ich überlegte ernsthaft, mich freiwillig für die Spargelernte zu melden.

…und von 0 auf 100 zurück

Dann kam aber doch ganz schnell eine sinnstiftende Aufgabe innerhalb meiner Organisation daher. In meine Abteilung gehört auch die Pflege des SharePoints (unser Intranet), daher begannen mein Kollege als Administrator und ich, auf unserem SharePoint zügig Informationsseiten zu Corona aufzubauen und zu füttern – mit allem, was über die Leitung an Corona-Infos und Hinweisen für die Beschäftigten und Führungskräfte zu veränderten Aufgabenwahrnehmung, Rechtslage etc. hereinkam und das war wirklich viel!

Quelle: Screenshot Intranet Amtsgericht, Freie und Hansestadt Hamburg

Als ich begriff, dass der Corona-Modus in unserer Arbeitswelt nicht so schnell vorbeigehen wird, ahnte ich, dass die virtuelle Kommunikation und Zusammenarbeit ein wesentliches Thema ist.

Wir hatten gerade erst begonnen, analog die Zusammenarbeit der verschiedenen dezentralen Einheiten und der Zentralverwaltung methodisch aufzurüsten: moderierte Strategietage, Workshops mit Brainstorming-Methoden, viele bunte Zettelchen und überhaupt mehr Augenmerk auf das Teilen guter Ideen und Best practices. Bevor wir dazu die Strukturen stabilisieren konnten, kam Corona.

Und nun kämpfte sich jede Führungskraft für ihren Verantwortungsbereich durch die Hoch-Zeit der C-Krise. Die Macher unter den FK spurteten voran, setzten damit Maßstäbe… sie MACHTEN. Andere kamen so schnell gar nicht hinterher, taten sich schwer mit der rasanten Veränderung und dem erzwungenen Sprung in eine deutlich digitalisiertere Welt… Dadurch wurde das Rad an vielen Stellen immer wieder neu erfunden, denn es gab zunächst kaum Transparenz über die bereits gefundenen Lösungsansätze, und in der bereichsübergreifenden Kommunikation klaffte eine Lücke. Dazu kam in den ersten Wochen, dass sich der Informationsstand minütlich aufbauschte – von allen Seiten regnete es Allgemeinverfügungen, Hygienevorgaben, Leitfäden etc. Sachstände hatten zu geringe Halbwertzeiten, um sie wirklich auf hergebrachte Weise festhalten zu können. Wer gestern einen Vermerk schrieb, schreibt ihn heute um.

Neues Werkzeug für neue Aufgaben gesucht

Ich begann mich im Internet schlau zu machen, welche Tools man für die virtuelle Zusammenarbeit nutzen könnte, um meiner Organisation hier beratend und begleitend zur Seite zu stehen. Das FAV war dabei mein erster Anlaufpunkt – dort informierte ich mich im Rahmen eines Webinars (mein erstes überhaupt) über den Angang anderer Verwaltungsmenschen mit dieser Frage. Das allein war schon sehr hilfreich: mit dieser Orientierungssuche war und bin ich nicht allein.

Ich belegte woanders noch ein Schnupper-Webinar zum Thema virtuelle Teamarbeit und buchte dort spontan die fünftägige Langfassung. Zeit hatte ich, also wollte ich diese nutzen, um mich weiterzubilden – um vorbereitet zu sein auf das, was anders sein wird. Ich lernte einige verschiedene Tools aus nächster Nähe kennen. Mir wurde dabei aber schnell klar: Irgendein Tool downloaden geht nicht! Ich bin ein Fan des Datenschutzes und irgendein amerikanisches Wald-und Wiesen-Produkt hätte ich unserer IT gar nicht erst vorschlagen brauchen. Diese verwies immer wieder darauf, dass wir doch Skype for Business (SfB) hätten. Jaaa…das stimmt! Unsere Organisation konnte für die Kommunikation in der C-Krise unmittelbar auf SfB zurückgreifen, das schon seit geraumer Zeit bei uns auf den Rechnern aufgespielt ist. Nur – es hat bisher kaum einer damit gespielt. Wozu auch – man traf sich bisher gewohnheitsgemäß in Besprechungen, gern mit Käffchen und Keks, Anfahrtswege inklusive.

TelKo…was?

Die ersten Telefonkonferenzen – „Telkos“ – waren für die meisten ernüchternd bis frustrierend. Schlechter Ton, kein Bild, ungewohntes Miteinander… Der Ruf nach einem anderen, irgendwie besseren Tool wurde laut. Da SfB als mögliches Konferenztool auch im FAV in der Diskussion war, vermutete ich, dass es mehr können muss als das, was wir gerade damit tun: mehr schlecht als recht damit zu telefonieren. (Da fällt mir der Spruch ein: A fool with a tool is still a fool.)

Skype for Business und SharePoint – meine Spielwiesen

Also beschäftigte ich mich damit, nutzte die Abteilungsrunde mit meinem Orga-Team als Spielwiese zum Ausprobieren der Funktionen. Es taten sich tatsächlich beeindruckend mehr Möglichkeiten auf, als das bloße gemeinsame Telefonieren. Da gibt es ein Whiteboard, man kann Umfragen erstellen, den Desktop teilen und sogar andere in den eigenen Dokumenten oder Programmen arbeiten lassen etc. Plötzlich ergaben sich greifbar nah Einsatzmöglichkeiten für die virtuelle Zusammenarbeit!

Mit vielen Selbst- und Fremdversuchen bekam ich auch raus, dass bei SfB nicht das Programm selbst die Herausforderung ist, sondern wie man sich in eine Telko einwählt. Unsere Führungskräfte und Beschäftigte des gehobenen und höheren Dienstes haben alle ein Notebook. Wenn man über den Rechner, also per Lync skypt, muss man auch direkt vor dem Notebook sitzen, besser noch, ein USB-Headset an dieses angeschlossen haben, weil man sonst weder gut zu hören ist noch selbst gut hört. Aber Headsets gehörten bisher gar nicht zur Standardausstattung und derzeit hat nicht einmal jedes Notebook eine Webcam. An einigen Arbeitsplätzen sind die Notebooks mit den Dockingstationen sogar unter dem Schreibtisch montiert oder dauerhaft unter Bergen von Akten begraben oder das Telefon steht drauf. Deswegen funktionierten die Telkos zunächst nicht wirklich gut. Aber es gibt die Möglichkeit, sich von SfB zurückrufen zu lassen – dann spricht und hört man mit seinem Telefon und hat trotzdem die Präsentationsmöglichkeiten…Heureka! Ich schrieb je eine Anleitung für die Organisation und Einwahl in Telkos und für die Nutzung der kreativen Elemente von SfB – vom Laien für Laien.

In Rückkopplung mit der Leiterin der Zentralverwaltung baute ich eine Art Pinnwand im SharePoint auf, um die vielen Lösungsansätze für die vielen Fragen im Corona-Modus an einem Ort zusammenbringen zu können. Dort gibt es für jede Frage (Besucherführung, Infektionsschutz in den Diensträumen etc.) einen Ort mit einem Arbeitsblatt, auf dem die FK für ihre Bereiche die Lösungsansätze skizzieren und die daraus erwachsenen Beschaffungsbedarfe oder Erwartung an zentrale Vorgaben formulieren können. Das läuft derzeit noch etwas rumpelig, ist aber schon ein riesen Fortschritt zu vorher, auch zu „vor Corona“!

Anwendungsfall: Nachwuchskräfte – Theorie und Praxis

Mit der Leiterin der Personalentwicklung und der IT-Abteilung loteten wir die Möglichkeit aus, mit SfB den Theorieunterricht der Nachwuchskräfte zu ermöglichen, die bis dato wegen Corona vom Unterricht freigestellt und zuhause waren, also wochenlang gar keinen Input mehr bekamen.

Die IT ermöglichte in Windeseile, dass die Nachwuchskräfte auch zuhause per ZUVEX an Besprechungen per SfB über einen dienstlichen E-Mail-Account teilnehmen können. Unsere nebenamtlichen Dozenten, Beschäftigte unserer Organisation, sind somit in der Lage, zumindest einen Teil des Lernstoffs direkt zu übermitteln und mit den Nachwuchskräften zu kommunizieren, bis der Präsenzunterricht wieder möglich ist. Und wirklich viele Dozenten sind mutig ins kalte Wasser gesprungen. Inzwischen weiten wir den Einsatz auf die Praxisausbildung aus: Da wegen der Hygienevorschriften das Einarbeiten am Arbeitsplatz nicht wie zuvor möglich ist, kann mittels SfB dennoch gezeigt und geübt werden, wie eine Akte zu bearbeiten oder eine Fachanwendung anzuwenden ist.

Im Bedarfsfall gebe ich mein im Selbstversuch erworbenes Wissen in Rahmen von SfB-Telkos an Kolleg*inn*en weiter. Meine Hoffnung ist, dass es in unserer Organisation auf allen Ebenen eine Selbstverständlichkeit wird, damit zu arbeiten.

Und so schließt sich der Kreis

Somit habe ich doch noch eine Möglichkeit gefunden, mich im Corona-Modus meiner Organisation nützlich zu machen und dabei nachhaltigen Strukturen der virtuellen Zusammenarbeit zu fördern. Dies wird mir ganz nebenbei auch bei einigen Themen meiner ursprünglichen Orga-To-Do-Liste für 2020 in die Hand spielen: bei der organisatorischen Begleitung der eAkten-Einführung (Stichwort digitale Kompetenz, Homeoffice, Arbeitsplatz der Zukunft), beim Wissensmanagement (Stichwort SharePoint als Wissensspeicher), Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Dezentrale (Stichwort Teilen von Ideen und Best practices) etc.

Wir hatten schon vor Corona – angesichts der anstehenden Einführung der elektronischen Akte – das Thema „Arbeitsplatz von morgen“ auf dem Zettel, aber was sonst ein zäher Abwägungsprozess mit viel Skepsis geworden wäre, baut nun auf flächendeckenden Erfahrungen auf. Wir haben im Prinzip ganz unverhofft heute einiges von morgen ausprobieren müssen: Homeoffice in allen Funktionsgruppen, Schichtarbeit, Führen auf Distanz, kollegialer Zusammenhalt bei reduzierter Begegnung etc.

Der Corona-Modus wird anhalten, wird schleichend in eine neue Normalität übergehen, und wir laufen Gefahr zu vergessen, was das Einschneidende an dieser Veränderung war, um damit letztendlich auch bewusst umgehen zu können. Wir können ganz viel aus dieser Zeit lernen und fortführen, aber dazu muss man sich diesen Veränderungsprozessen bewusst widmen und sich von den Umständen nicht nur weitertreiben lassen.

Na wenn das keine Zeit für Organisations-entwickler sein soll – welche dann?!

Inzwischen weiß ich: In meinem System ist mein Job relevant! Für die Erkenntnis musste ich wohl erst die coronabedingte Schockstarre überwinden, Vorheriges loslassen lernen, mein Einsatzgebiet neu erkunden und meinen Job – MACHEN!

Seit wenigen Tage führe ich eine Umfrage per Fragebogen in unserer gesamten Organisation durch, um die Erfahrungen der Beschäftigten aus den ersten 10 Wochen mit Corona abzugreifen. Ich freue mich auf die vielen individuellen Einrücke und erhoffe mir eine gute Datenbasis, um die Lösung laufender oder zukünftiger organisatorischer Fragestellungen mit den Erfahrungen aus dieser Zeit flankieren zu können.

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Digital Collaboration: Woher kommt eigentlich die Unordnung auf unseren Plattformen?

Wir vom FAV haben einige Webinare durchgeführt unter dem Motto „Erst die Strukturen, dann die Tools“. Von vielen Teams kommen nämlich aktuell Hilferufe der Art „Wir haben bei uns jetzt ganz schnell Slack eingeführt, damit wir aus dem Homeoffice austauschen können. Und schon nach kurzer Zeit findet niemand sich mehr zurecht.“ Aber wie kommt es dazu, dass „spontan“ aufgesetzte Tools ganz schnell in die (gefühlte) Unübersichtlichkeit führen? Das kennen wir ja auch schon von Windows-Servern und leider oft auch von neu eingeführten E-Akten und DMS.

Es lohnt sich, einen Blick auf die Ursachen dieses schnell angerichteten Struktursalats zu werfen. Das gibt uns Hinweise, es besser zu machen. Weiterlesen „Digital Collaboration: Woher kommt eigentlich die Unordnung auf unseren Plattformen?“