150 Jahre Scrum

Die Ideen in Scrum und Lean sind alles andere als modern oder neumodisch. Die Grundlagen wurden vor 150 Jahren gelegt.

Ich habe vor kurzem meinen aktuellen Recherchestand zur Ideengeschichte von Scrum auf dem Lean Stammtisch Mannheim (dank der Initiative von Tom) vorgestellt. Warum sollten wir die Hintergründe kennen?

Weiterlesen „150 Jahre Scrum“

Das Buch „Neustaat“ aus der CDU/CSU-Fraktion: Eine Vision des agilen Weiter-so

Einige Leute aus dem FAV haben dazu eingeladen, gemeinsam ein Buch zu schreiben, in dem wir eine Vision einer agilen Verwaltung der Zukunft entwickeln wollen /Anmerkung 1/. Und nun hat vor einiger Zeit ein ganz ähnliches Projekt das Licht der Welt erblickt: das Buch „NEUSTAAT“. Herausgeber sind Thomas Heilmann und Nadine Schön aus der CDU/CSU-Bundestagsfraktion, aber sie haben viele andere Leute aus der Bundesverwaltung und auch von unseren Freunden von NExT e.V. zum Mitschreiben gewonnen. /Anmerkung 2/ Das Buch ähnelt also frappant unserem Projekt. Wir können daraus lernen, aber auch unser eigenes Bewusstsein schärfen, was wir vom FAV anders machen wollen.

Mit dem Schärfen ging es gleich los. Schon bei ihrem ersten Satz war C. anderer Meinung als ich. Sie sagte nämlich: „Da fehlt mir die Vision!“ Und ich war der Meinung: „Da ist deutlich eine Vision zu erkennen.“ Wer hat jetzt recht? Schau’n wir mal.

Die „Schicksalsfragen“ in NEUSTAAT

Ich beschäftige mich an dieser Stelle nur mit dem einleitenden Kapitel „Schicksalsfragen“ (Seiten 22-48). Alles andere würde den Rahmen eines Blogbeitrags sprengen. Damit die Leser:innen sich ein Bild vom Inhalt machen können, versuche ich zuerst eine kurze Zusammenfassung.

Das Kapitel trägt den Untertitel „Fünf unterschätzte Megatrends fordern uns heraus“, und die Autor:innen listen dazu folgende Herausforderungen auf:

  1. die Digitalisierung
  2. die neue internationale Konkurrenz
  3. den Klimawandel
  4. die Pandemie-Vorsorge
  5. den Wandel der Gesellschaft.

Die Digitalisierung sei „so fundamental wie Gutenbergs Erfindung des Buchdrucks, nur wesentlich schneller“ (S. 22 f.). Sie bestimme bereits unser Privatleben, und auch in den Unternehmen habe sie ganz neue Dynamiken entwickelt. Neue Monopole werden begünstigt; von den 10 wertvollsten Unternehmen in 2010 befinden sich ganze 2 noch 2019 unter den Top Ten – und zwar Apple und Microsoft. Alle anderen wurden auf hintere Plätze verwiesen (S. 24). Nur die Verwaltung habe die digitale Disruption nicht mitgemacht (S. 25).

Viele Menschen empfänden mehr Angst als Hoffnung bei diesem Thema. Die Politik müsse „ein Mittler zwischen Mensch und Maschine sein“ (S. 25) Zum Beispiel seien Pflegeroboter in Krankenhäusern und Senioreneinrichtungen bislang nicht zum Einsatz gekommen. Aber die Pandemie mit ihrer Überlastung der Pflegekräfte führe auch hier zu einem Umdenken.

Der Staat müsse den Rahmen bezüglich Datenschutz schaffen als auch klären, „wie viele automatisierte Entscheidungen (durch KI) wir zulassen wollen.“ (S. 27)

Unter der neuen internationalen Konkurrenz verstehen die Autoren eine Situation in der Weltökonomie, bei der Europa und speziell Deutschland sich zunehmend zwischen USA und China eingezwängt finden. Die USA seien seit Trump mit seinem „America first“ weniger kooperativ geworden. Diese Haltung könnte aber eventuell auch darüber hinaus weiter wirken (S. 27 f., S. 30 f.) Das aufstrebende China verhalte sich autoritär und machtbewusst (S. 28-31). Deutschland und Europa „müssen unseren eigenen Weg zwischen den USA und China finden –einen Weg zwischen alter und neuer Konkurrenz“ (S. 31)

Im Klimawandel könne Europa seine Stärke beweisen. Die Friday for Future-Bewegung sei nicht zufällig hier entstanden (S. 32). Die Autor:innen zählen verschiedene Kipp-Punkte auf, die bei weiterer Erwärmung drohen, und fordern, Europa müsse als Vorbild vorangehen (S. 36).

Bezüglich Pandemie-Vorsorge stellt das Buch die Frage: „Wie können wir uns stärker gegen die Globalisierung der Risiken wappnen?“ Die Globalisierung sei nicht aufzuhalten. Man brauche „gemeinsame Datenerhebung, Steuerung und Koordination von Laborkapazitäten, gemeinsame Beschaffung und Verteilung von Schutzausrüstung“ durch das Europäische Zentrum für Prävention und die Kontrolle von Krankheiten (ECDC). Das würde die WHO ergänzen, ohne sie zu ersetzen (S. 39). Von Asien, speziell Südkorea, könne man lernen, wie durch den Einsatz von IT, Big Data und KI die Aufgabe des „Testens und Trackens“ des Corona-Virus gemeistert werden könne (S. 41). Auch sei es die Digitalisierung, die es erlaubt habe, in Zeiten der Pandemie die Wirtschaft am Laufen zu halten. „Wer im Homeoffice arbeitet, im Internet Live-Konzerte sieht und seine Kinder mit digitalen Lernprogrammen unterrichtet, hat ein wesentlich geringeres Risiko, sich anzustecken.“ (S. 42)

Die Disruptionen kommen von außen…

Bei den hier vorgestellten, ersten vier Megatrends handelt es sich um globale Entwicklungen, die quasi „von außen“ auf Deutschland treffen /Anmerkung 3/: Die Digitalisierung geht von den USA aus, aktuell auch von China und anderen Staaten, und Deutschland hinkt eher hinterher. Covid-19 ist klar außer-europäischen Ursprungs. Beim Klima stellt das „Außen“ die Natur dar, die quasi zurückschlägt gegen die menschen-verursachten Zerstörungen. Auch auf dem Weltmarkt sind die aktiv Handelnden die USA und China.

Eine Umfrage unter Bundesbürgern zu aktuellen Bedrohungen listet noch ganz andere Megatrends auf als NEUSTAAT

Man könnte sich auch andere Themen denken, die große aktuelle Herausforderungen darstellen und die man in Überlegungen für die politischen Aufgaben der nächstgen Zeit hätte aufnehmen könnten. So tauchen in Umfragen, welche Trends die Bundesbürger denn für besonders bedeutsam halten, zwei weitere Topics auf: Einer davon ist die Befürchtung, demokratie- und wissenschaftsfeindliche Strömungen könnten zunehmen (oft auch mit dem Begriff „Rechtspopulismus“ belegt). Ein weiterer ist die Spaltung zwischen Reich und Arm, die als fortschreitend empfunden wird.

Beide Trends gibt es offensichtlich auch in vielen anderen Ländern, sie sind also auch global. Im Unterschied zu den obigen vier Beispielen aus dem NEUSTAAT sind aber Ursache und Wirkung nicht territorial getrennt nach „außen“ und „innen“. Die rechtspopulistischen bis rechtsterroristischen Strömungen entstehen sowohl in Deutschland als auch international. Man hat bei ihnen nicht das Bild eines Tsunami, der uns von außen überrollt, sondern eher das einer überall steigenden Flut.

Die Unterschiede zwischen beiden Arten von Trends haben Auswirkungen auf die Lösungssuche. Bei einem Tsunami muss man nicht viel nach Ursachen forschen, man kann ihn sowieso nicht verhindern. Es genügt, nach Schutzmaßnahmen zu suchen. Es ist eine VUCA-Welt reduzierter Komplexität, in der es keine Wechselwirkungen zwischen dem äußeren Trend und eigenen Handlungen geben kann. Der Akzent liegt auf „Anpassung“, nicht auf „Gestaltung“.

Das gilt um so mehr, wenn man die Lösungen nur auf nationaler Ebene sucht.

… aber bei Lösungen dominiert die nationale Sicht

Globale Trends kann man auf unterschiedlicher „Flughöhe“ betrachten: von einer großen Höhe, auf der man einen unmittelbar globalen Blickwinkel einnimmt. Oder von einer unteren Höhe aus, der national deutschen Ebene. Letztlich stellt sich die Frage: wer ist das „Wir“, von dem in unseren Texten die Rede ist?

Für die Buchautor:innen ist es Deutschland. Das wird nirgends explizit thematisiert, sondern stillschweigend vorausgesetzt. Dieser eng gezogene Rahmen, quasi das kleine Fenster, durch das wir blicken, macht aber für die Art von Lösungen, die für die unterschiedlichen Problemstellungen in Frage kommen, einen sehr großen Unterschied. Durch einen kleinen Rahmen sieht man keine großen Lösungen. Die „Volatilität“, von der wir ja alle sprechen – das V in VUKA -, ändert ihren Charakter. Je kleiner das „wir“ von dem die Rede ist, umso deutlicher wird der Akzent vom aktiven Gestalten zum Sich-Anpassen hin verschoben.

Nehmen wir von den vier Megatrends das aktuelle Beispiel Covid-19. Das Phänomen ist global. Auf dieses Phänomen kann ich (im Wesentlichen) zwei Fragevarianten anwenden:

  1. „Wie können wir uns als Deutsche möglichst gut vor der Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen schützen?“
  2. „Wie können WIR als Weltgesellschaft uns möglichst gut vor der Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen schützen und sie letztendlich überwinden?“

Das kleine „wir“ der Deutschen (oder auch Europas, das in NEUSTAAT häufig angesprochen wird) kann natürlich der Pandemie nicht den Garaus machen. Uns bleibt nur übrig, uns selbst so gut es geht zu schützen – mit absolut fordernden Aufgaben medizinischer, epidemiologischer, immunologischer, logistischer, kurativer, kommunikativer und sozialer Art. Neue Techniken sind dafür zu entwickeln, immer wieder abzuwägen zwischen widersprüchlichen Anforderungen wie individueller Freiheit und sozialer Verantwortung oder Datenschutz und Eindämmung von Hot Spots. Das ist komplex genug. Das schildern die Autoren mit Hingabe. Aber es bleibt am Ende dann doch ein Virus, das in der Welt weiter existiert, zumindest mittelfristig immer weiter von außen an unsere Grenzen anbrandet, vielleicht sogar mit den Sturmgeschützen neuer Mutationen unsere Abwehrmauern in Stücke schießt.

Das ist das, was ich den „Fokus Anpassung“ nenne. Die Pandemie wird zur mittelfristigen, vielleicht permanenten Aufgabe, weil wir (das kleine „wir“) unter diesem Fokus das Übel nie an der Wurzel zu packen bekommen.

Anders steht es bei Fragevariante 2. Sie hebt das Problem sofort auf einen anderen Level: Unter Herdenimmunität wird nun nicht mehr verstanden: Wann sind in Deutschland 85% der Bevölkerung immunisiert? Sondern: Wann ist diese Quote weltweit – von Südafrika über Indien und Bangladesch bis zum Amazonas – erreicht?

Wer sich das Problem auf dieser Ebene stellt, dem stockt erst einmal der Atem. Die Komplexität potenziert sich angesichts defizienter Gesundheitssysteme, mangelnder Produktionskapazitäten und fehlender Finanzmittel in vielen Staaten. Aber es tritt auch die Gestaltung in den Vordergrund, gerade auch der Konstitution einer realen Weltgesellschaft mit dem Ziel der Überwindung des Virus. Schwierige Fragen tauchen auf, bei denen es offenbar keine Win-Win-Situationen mehr gibt – z.B. die der Aufhebung des Lizenzschutzes für Impfstoffe (und bei der Deutschland wieder einmal eine Sonderrolle einnimmt). Diesen Fragen entgehen die NEUSTAAT-Verfasser:innen auf der von ihnen gewählten Flughöhe.

Worin besteht die Vision?

Zurück zur Ausgangsfrage: Beinhaltet NEUSTAAT eine Vision?

Ich glaube ja. Es ist, da gebe ich C. recht, keine Vision im eigentlichen Sinne: eine wärmende Zukunftsgestalt, die Menschen begeistern könnte. Es gibt keinerlei Frage, ob sich unser Leben in – sagen wir mal – 30 oder 50 Jahren vom heutigen Zustand grundsätzlich unterscheiden muss und wird. Und weil es diese Frage nicht gibt, gibt es auch keine Überlegung, welche fundamentalen Gestaltungsaufgaben jetzt schon angepackt werden können, damit diese Zukunft positiv und nicht ganz grausig wird.

Wenn eine Vision in diesem Sinne fehlt, so gibt es aber doch wohl ein gemeinsames Bild, das die beteiligten Autor:innen über Unterschiede hinweg eint. Das obige Zitat von der Digitalisierung in der Pandemie trifft das ganz gut: im Home-office trotz Lockdown die Wirtschaft am Laufen halten, Filme auf Netflix schauen und die Kids mit Lernprogrammen beschäftigen. Alles ganzganz modern und digital – damit alles so bleiben kann, wie es ist.

Man könnte es auch als „agiles Weiter-So“ formulieren. Der Staat hat danach die Aufgabe, den Status quo zu bewahren – und dafür alle modernsten technischen Möglichkeiten zu entwickeln. Aktiv gesellschaftliche Disruptionen anzustreben ist nicht sein Job und auch nicht nötig.

Ein bisschen habe ich den Eindruck, die Autor:innen wollten die Bürgerinnen und Bürger schonen: „Es wird schon nicht so schlimm. Wir kümmern uns um alles. Und wir schaffen das.“ Also ein fürsorgliches, aber doch obrigkeitliches Konzept.

Was wir von NEUSTAAT für unser FAV-Buchprojekt lernen können

  • NEUSTAAT zeigt, dass ein Buch mit vielen Autor:innen ein modernes realistisches Vorhaben ist.
  • Allerdings würde ich in unserem Buch nicht ganz auf Autorennamen verzichten wollen. Kapitel oder Abschnitte sollten gekennzeichnet sein durch die Verfasser.
  • Wir sollten uns mit dem Thema „Vision“ auseinandersetzen. Das können wir als FAV nur bedingt tun. Visionen sind ein Gegenstand (partei-)politischer Haltungen, Interessen und Werte – der FAV aber ist parteipolitisch neutral und soll es auch bleiben. Aber welche Megatrends und Themen in eine Vision einfließen müssten und warum – dazu können wir uns äußern. Und das würde ich im Buch dann gerne auch begründen, damit es für die Leser nachvollziehbar wird.
  • Wir können aber auf die Notwendigkeit von Visionen verweisen und Methoden vorstellen, wie man auf agile Weise Visionen erarbeitet (z. B. szenariobasierte Planung, Bürgerräte usw.).
  • Wir sollten uns mit der Frage auseinandersetzen, ob es Aufgabe der Verwaltung (als Teil der Exekutive) sein kann, an der Erarbeitung von Visionen mitzuarbeiten. Schon gegenwärtig in der klassischen Verwaltung ist das ja durchaus der Fall: Gesetzestexte werden von Beamten in Ministerien erstellt, und auch auf anderen Ebenen entwickelt mancher Behördenleiter „seine“ Vision. Was wäre eine agile Sicht auf die Thematik?

Anmerkungen

/1/ https://agile-verwaltung.org/2021/06/18/wir-wollen-ein-buch-schreiben-und-darin-eine-vision-fur-eine-agile-verwaltung-2035-erarbeiten-wer-macht-mit/

/2/ Thomas Heilmann, Nadine Schön (Hrsg.): NEUSTAAT. Politik und Staat müssen sich ändern. 64 Abgeordnete & Experten fangen bei sich selbst an – mit 103 Vorschlägen, Finanzbuchverlag, München, 3. Auflage, 2020

/3/ Nur im Megatrend „Wandel der Gesellschaft“ werden „innere“ Themen angesprochen. Auf die entsprechenden Ausführungen im Buch kann ich hier aus Platzgründen nicht eingehen.

Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung

Wir werden Augenzeuge eines Gesprächs zweier Kolleg*innen, die sich zufällig in der Kaffeeküche treffen: „Du sag mal, Du bist doch ein echtes Methodenkäpsele. Hast Du vielleicht eine Idee, wie ich das Problem methodisch auflösen könnte? Ich komme da nicht weiter. – Ja klar, da habe ich was Passendes im Werkzeugkoffer.“ Eine Woche später treffen sich die beiden Kolleg*innen wieder in der Kaffeeküche: „Und hat, es mit der Methode, die ich Dir gezeigt habe, funktioniert? – Bleib mir bloß weg damit. Ich hatte hinterher noch mehr Probleme, wie vorher. Die Methode ist totaler Blödsinn.“

Irrtum 1: Werkzeuge lösen das Problem

Ist die Methode tatsächlich totaler Blödsinn? Was ist passiert? Wir schauen genauer hin. Die Methode, die hier vorgeschlagen wurde, hat getan, was sie tun sollte. Im konkreten Fall hat sie jedoch aufgezeigt, dass hinter dem Problem noch weitere und tiefere Ursachen liegen, die vorher so nicht transparent und sichtbar waren.

Was hier passiert ist, spiegelt einen weitverbreiteten Denkfehler wider. Es ist ein verbreiteter Irrglaube Methoden würden komplexe Probleme lösen. Methoden und methodische Rahmenwerke wie Scrum, Kanban u. ä. sind „nur“ Werkzeuge. Sie sind Hilfsmittel, um Probleme und Hindernisse sichtbar zu machen. Sie liefern selbst keine Lösungen. Das müssen die Beteiligten selbst tun. Das ist anstrengend und bedeutet, Verantwortung zu übernehmen.

Leider fehlt bei der Einführung agilen Methoden allzu oft genau dieses Verständnis. Plötzlich sind die agilen Methoden und Rahmenwerke verantwortlich, wenn es an allen Ecken und Enden knarzt, dabei machen sie nur sichtbar, woran es in der Organisation allzu häufig klemmt und was bisher nicht greifbar war. In diesem Fall gilt es dem Reflex zu widerstehen, die Methodik dafür verantwortlich zu machen, dass das tut, was sie soll: Probleme sichtbar machen, die wir dann lösen können.

Die Fähigkeit, Probleme lösen zu können, setzt Methodenwissen voraus. Das schließt aber auch das Wissen ein, dass Methoden selbst keine Probleme lösen, sondern lediglich Werkzeuge und Hilfsmittel sind, die dabei unterstützen, Probleme und ihre Ursachen sichtbarer zu machen. Den das vermeintlich Sichtbare ist viel zu oft nicht die Wurzel des Problems, sondern lediglich ein Indikator. Ein Indikator für das vorhanden sein eines Problems. Das Beobachten des sichtbaren Teils hilft in diesem Fall nicht einfach weiter. Wir müssen in die Tiefe vordringen, um wirklich zu verstehen.

Da wir alle gerne dazu neigen, Dinge aufzulösen, neigen wir dazu, unserem Reflex zu folgen, uns sofort auf vermeintliche Lösungen zustürzen, bevor wir überhaupt das Problem richtig verstanden haben. Dies bedeutet auch dem Reflex sofort Lösungen entwickeln zu wollen, zu widerstehen. Wenn wir glauben, dass Problem verstanden zu haben, sollten wir Vorsicht walten lassen.

Zeigen uns Methoden auf, dass es weitere Schwachstellen gibt, die wir bisher nicht erkannt haben, ist das genau, was diese Werkzeuge tun sollen. Sie schaffen die notwendige Transparenz und helfen uns dabei in die Tiefe vorzudringen, die Probleme und Herausforderungen zu erkennen, die wir auflösen müssen.

Wenn bei der Einführung und Verwendung neuer Methoden neue, unbekannte Hindernisse auftauchen, ist das nicht die Methode selbst, die diese erzeugt, sondern nur das Sichtbarmachen weiterer Herausforderungen und versteckter Hindernisse, die wir vorher nicht erkannt haben. Werkzeuge helfen uns dabei, die Ursachen aufzuspüren und sichtbar zu machen. Sie sind aber nicht die Lösung des Problems. Diese können wir mit der Erkenntnis, die wir gewonnen haben, jedoch entwickeln.

Irrtum 2: Es gibt ein Werkzeug für alle Problemlagen

Es gibt noch einen zweiten Denkfehler im Umgang mit Methoden und Werkzeugen, der ebenfalls immer wieder zu beobachten ist und immer wieder durchschlägt. Der Irrglaube, man können mit einem Hammer auch Schrauben in die Wand drehen und mit einem Schraubenzieher Nägel in ein Brett hämmern. Es gibt leider – auch wenn in der agilen Welt einige übereifrigen Enthusiasten den Eindruck erwecken – nicht die eine Erfolgsmethode, die auf alle Lebenslagen passt. Scrum ist ein tolles Projektmanagementrahmenwerk, das für komplexe Aufgabenstellungen in Teams mit mindestens 5 Teammitgliedern geschaffen wurde. Es ist wenig geeignet, um damit Linientätigkeiten zu organisieren oder Routinearbeiten abzubilden, die sich wiederholen. In diesen Fällen greifen andere Ansätze besser und sind hilfreich.

Auch sollte man sich nicht dazu hinreißen lassen, zu glauben, nur weil man ein bis zweimal unter Anleitung ein Werkzeug, und sei es noch so leichtgewichtig genutzt hat, dieses ohne Weiteres zur Anwendung bringen kann. Scrum ist ein leichtgewichtiges Werkzeug, aber eines, das zu Bedienen einiges an Hintergrundwissen und Können erfordert. Hinter Kanban verbirgt sich weit mehr, als das bekannte Kanbanboard (das selbst nur eine Visualisierungsunterstützung darstellt) und es dürfte ist ein weiterverbreite Fehlannahmen, dass man nach einer Grundlagenzertifizierung von wenigen Tagen zu Anwendungsprofi wird. Ganz im Gegenteil ist diese erst der Einstieg einer Lernreise vom Kenner zum Könner, der weiß, welches Werkzeug wie und wann sinnvoll zum Einsatz gebracht werden kann.

Fazit

Leider ist die Idee weit verbreitet, dass Methoden Probleme lösen und es daher ausreichend ist, einfach eine Methode oder ein Set von Methoden einzuführen. Was es am Ende immer braucht, ist nicht nur das Wissen um das Werkzeug, sondern auch die Erfahrung und das Grundlagenverständnis, wie sich dieses effektiv und effizient einsetzen lässt. Man sollte sich daher hüten, falsche Erwartungen in Methoden selbst zu stecken und vor Augen führen, Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel. Sie helfen uns, Probleme zu identifizieren, zu verstehen und zu Ursachen zu entdecken. Lösen müssen wir sie selbst. Und dies setzt weit mehr als nur das Wissen um Methoden voraus. Am Ende wird ist klar: Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung.

WÖKolution – jenseits einer agilen Transformation. Ein Praxisbericht.

Von Judith Ehrlacher, Rudi Suchant, Stefan Bald, Ulrich Schraml

Der Hintergrund

Das FVA-Wildtierinstitut ist eine von acht Fachabteilungen der Forstlichen Versuchs- und Forschungsanstalt (FVA) Baden-Württtember(www.fva-bw.de) und ist mit seinen aktuell rund 50 Mitarbeitenden in sechs Arbeitsbereiche aufgeteilt („Lebensraumverbund und Wildunfälle“, „Wildtiere und Menschen“, „Wildtierforschung und Waldvögel“, „Wildtiermonitoring und –genetik“, „Wildtiermanagement und Wald“, „Luchs und Wolf“).

Das Wildtierinstitut wurde 1988 als Arbeitsbereich „Wildtierökologie“ (=WÖK) gegründet und bestand viele Jahre aus Rudi Suchant als einzigem festangestellten Mitarbeiter. Rudi Suchant hat immer versucht, die Menschen, die befristet über Projekte angestellt waren, möglichst lange zu „halten“, was sich sehr positiv auf die Arbeitsatmosphäre, den Aufbau von Expertenwissen, die persönlichen Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen ausgewirkt hat. Das Motto der WÖK war: feste arbeiten und Feste feiern.

Bei allen Entwicklungen, die die WÖK durchgemacht hat, stand der Mensch immer im Mittelpunkt und Hierarchien wurden nicht betont. Ein wichtiger Aspekt war, dass immer wieder junge Leute neu in die WÖK kamen und Impulse und Ideen mit eingebracht haben. Mittlerweile sind am FVA-Wildtierinstitut 13 Dauerstellen etabliert, die dafür sorgen, dass die Kontinuität der Arbeiten aufrecht erhalten bleibt.

In der Entwicklung der WÖK waren verschiedene Punkte extrem wichtig:

  • Prognosen, was in Zukunft relevant sein wird, z.B. von der Berechnung von Wildtierkorridoren zum „Generalwildwegeplan“, der mittlerweile im entsprechenden Fachgesetz, dem Jagd- und Wildtiermanagment-Gesetz verankert ist; oder die aktuellen Entwicklungen im Monitoring und Management von Luchs, Wildkatze, Wolf und ev. zukünftig Goldschakal,
  • Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis über Formate wie bspsw. die Etablierung der Veranstaltungsreihe „Denzlinger Wildtierforum“, die Umsetzungskonzeptionen Rotwild im Süd- und Nordschwarzwald oder der Aktionsplan Auerhuhn,
  • Aufbau und Pflege von Netzwerken, wie verschiedene thematische Arbeitsgruppen (AG Luchs & Wolf, AG Raufußhühner, Initiativkreis Respekt Wildtiere, Initiativkreis Verkehrssicherheit & Wildunfälle, Initiativkreis Waldumbau und Wildverbiss), oder das Netzwerk der „Wildtierbeauftragten“, die in jedem Landkreis für Wildtierfragen zuständig sind, sowie wissenschaftliche Netzwerke auf nationaler und internationaler Ebene,
  • Intensiver Transfer und Kontakte zu Medien.

Was sich durch alle Arbeiten grundlegend durchgezogen hat, ist die Haltung, dass Verwaltung eine Notwendigkeit und nicht Selbstzweck ist. Zudem standen Themen wie Visionsbildung und Beziehungspflege auch vor dem Hintergrund der stetigen Selbsterneuerung im Fokus.

Die Entwicklung

Das Team der WÖK, das einmal sehr klein, familiär und eng miteinander verbunden war ist über die Jahre durch mehr und mehr Projekte und Aufgaben sehr stark gewachsen. Dass sich das Miteinander veränderte, war eine schleichende und erst einmal unbemerkte Entwicklung; bis eines Tages „etwas auf einmal gar nicht mehr so gut war“. Aber das WAS und WARUM konnten nicht benannt werden.

Nach mehreren erfolglosen Workshops und Diskussionen wurde Stefan Bald als externer Coach von der WÖK engagiert, und er brachte in einem ersten Gespräch das Bild des gallischen Dorfes mit. Seine Gedanken zur WÖK waren „Ihr seid nicht chaotisch, ihr seid jung, ihr seid zeitgemäß und modern, ihr seid agil. Ihr seid die Coolen, und um Euch rum sind die Römer.“ Und natürlich wurde dieses Bild dankbar aufgenommen und weiterentwickelt, wobei die wichtigste Frage in dem Kontext war: „Was ist der Zaubertrank der WÖK? Was macht die WÖK unbesiegbar?“

Die Antwort auf diese Frage war bald offensichtlich: Die WÖK kann sein, wie sie ist, weil die Themen attraktiv und dadurch oft in der Presse sind und weil die Öffentlichkeitswirksamkeit sehr groß ist.

Dann folgte eine Reihe von Change-Management Workshops, bei denen Stefan Bald die WÖK unterstützt hat, eine ganze Liste von zu bearbeitenden Themen zu identifizieren. Einige von den Punkten wurden tatsächlich abgearbeitet, Vieles wurde angestossen und Einiges steht noch aus. Zum Teil sind diese To Dos relativ große Themen (wie bspsw. ein Rollenkonzept zum Thema Führung), welche Zeit in der Entwicklung, Diskussion und Abstimmung brauchen.
Durch ihre mehrjährige Fortbildung im Bereich Change-Management hat Judith Ehrlacher regelmässig neuen Input eingebracht, sowie einen engen Austausch mit Stefan Bald und Rudi Suchant zu diesen Themen auf den Weg gebracht. Ein weiterer sehr wichtiger Schritt war die Gründung der „WÖKinger“ als Arbeitsgruppe, die bis heute die Aufgabe hat, Augen und Ohren offen zu halten und Ideen einzubringen, wie die Kultur und ein positives Miteinander erhalten bleiben kann. Die WÖKinger wurden so konstituiert, dass sie in ihrer Zusammensetzung all die verschiedenen Lebenswelten der WÖK, repräsentieren (Wissentschaftler*innen, Hiwis, Festangestellte, Mamas/Papas, Studierende…). Zudem wurde der Prozess, der bis dahin nicht genau definiert und benannt werden konnte, der aber aktiv und gut gestalten werden sollte, „WÖKolution“ genannt.

Neben den ganz großen Themen (wie z. Bsp. Rollenkonzept oder Strategie & Identität) wurden auch kleinere, aber hochemotionale Themen aus dem Alltag vorangebracht, wie die Organisation der Arbeitsplätze, oder das Putzen der Kaffeemaschine. Aber auch das Thema „Wie kann Voneinander-Lernen aussehen?“ war ein sehr wichtiges und wurde immer mal wieder adressiert (z.B. in Workshops wie kollegiale Beratung oder Projektmanagement).

2019 wurden in der WÖK die oben genannten sechs Arbeitsbereiche gegründet, innerhalb derer bis heute organisatorische Fragen geregelt werden und die Kommunikation stattfindet. Die sechs Arbeitsbereichsleitenden und Rudi Suchant treffen sich bis heute regelmässig, um strategische Überlegungen, gemeinsame Projektideen, Finanz- und Personalthemen und sehr viele administratives Aufgaben zu besprechen. Da durch die Aufteilung in die Arbeitsbereiche die Gefahr einer Zersplitterung gesehen wurde und wird, wurden neben den WÖKingern noch zwei weitere Querschnitts-AGs eingerichtet – eine im Bereich Transfer und eine mit einem fachlichen Fokus. Diese sollen über alle Arbeitsbereiche hinweg eine Verbindung schaffen und pflegen. Mitte 2020 wurde aus der WÖK eine eigene Abteilung mit dem neuen Namen FVA-Wildtierinstitut.

Ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg des Wachstums und der Neuorganistion war auch die Formulierung von Glaubenssätzen, aus denen dann zu bearbeitende Themen abgeleitet werden konnten („ich glaube / wünsche / hoffe, dass die WÖK in 3 Jahren… und daher schlage ich vor, dass wir …“). Vieles aus diesen Sätzen wurde angegangen, und Vieles bleibt noch zu tun. Auch die WÖKolution wurde durch Corona zu einem großen Teil ausgebremst. Was für 2021 ein wichtiger noch ausstehender Schritt ist, ist ein voraussichtlich herausforderner Workshop zum Thema „Wie bleiben wir verbunden? Wie erhalten wir ein Gemeinschaftsgefühl? Wie geben wir uns gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung?“.

Die Erkenntnisse

Die WÖKolution ist ein interner Organisationsentwicklungsprozess, derandauert. Dieser Prozess wird nicht einfach zu Ende sein, sondern braucht stetigen Input und stetige Selbsterneuerung. Mit der WÖKolution wurden Struktur aufgebaut, Kultur erhalten bzw. weiterentwickelt und stategische Überlegungen getätigt. Ein solcher Prozess braucht einen enorm unterstützenden Chef und einen starken Rückhalt aus der Runde der Mitarbeitenden. Zudem stimmt das Bild des gallischen Dorfes nicht mehr in der ursprünglichen Form: die WÖK ist nicht mehr WÖK sondern FVA-Wildtierinstitut. Ein neues Bild wäre ein schöner Enwicklungsschritt, der eventuell noch kommen kann.

Der Spagat zwischen Freiheits- und Sicherheitsansprüchen ist oftmals eine Zerreißprobe und sehr herausfordernd. Die große Frage, die bleibt, ist natürlich, was passiert, wenn die Gründer- und Schlüsselfigur, Rudi Suchant in den Ruhestand geht…?

Die WÖKolution hatte extrem förderliche Rahmenbedingungen aus Politik und Gesellschaft. Wie in vielen anderen Verwaltungsbereichen sind am Wildtierinstitut die Aufgaben von Volumen und Komplexität her enorm gewachsen, und daher braucht es für eine effektive und zielgerichtete Bearbeitung neue Formen des Netzwerkens, der Kommunikation und der Zusammenarbeit.

Verknüpfung zur Theorie

Zu Beginn der WÖKolution lag sehr viel im Nebel und war unklar. Das Ziel dieses Change-Management-Prozesses hätte z.Bsp. nicht richtig benannt werden können, „es sollte irgendwie besser werden“. Im Nachhinein ist klar, dass es v.a. um eine Optimierung der Leistungsfähigkeit und um stetige Selbsterneuerung ging. Auch die Struktur war zu Beginn nicht deutlich ersichtlich und Meilensteine wurden nicht geplant, sondern sind erst im Nachgang zu erkennen (die Benennung der WÖKinger und der WÖKolution, die Neuorganisation mit den Arbeitsbereichen und den Querschnitts-AGs sowie die Glaubenssätze als Grundlage für darauffolgende Workshops). Die Kommunikation in die gesamte Abteilung lief über online-Umfragen sowie regelmässige Newsletter, um Bedarfe zu entdecken und aufzugreifen sowie um über aktuelle Entwicklungen zu informieren.

Durch eine SWOT-Analyse im Nachgang wurde auch der Preis der WÖKolution, der bezahlt werden musste, offensichtlich: Ohne die WÖKolution hätte vermutlich die Tendenz zu Chaos Überhand genommen, das Gefühl der Un-Informiertheit wäre gewachsen, die Überlastung durch Fachaufgaben im Alltag hätte sich noch mehr gesteigert und die Stimmung wäre sehr schlecht geworden. Durch die WÖKolution konnte hier Einigem entgegengewirkt werden, jedoch zeigen sich die Gefahren des Verlustes von Agilität, einer stärkeren Hierarchie oder einer weiteren Aufsplitterung. Das ist ein Prozess, dem sich die WÖKolution der Zukunft stellen muss…

Im Rahmen der WÖKolution wurden sehr viele Lehrbuch-Methoden nicht gemacht. Die Methoden, die am meisten Anwendung fanden waren „Try and Error“ (d.h. einfach mal ausprobieren, und das, was sich als erfolgsversprechend erweist, weiterverfolgen), Humor sowie eine Reflektion über die innere Haltung (Glaubenssätze). In der WÖKolution wurde wenig geplant und der gemeinsame Weg von Team und dem Chef der Arbeitsgruppe Schritt für Schritt erarbeitet. So konnte eine gesunde Weiterentwicklung erfolgen. Der Abschluss dieses Prozesses ist, dass es keinen Abschluss gibt. Die WÖKolution ist ein Prozess und Daueraufgabe. Es gibt nur Zwischenergebnisse: Die Bildung von neuen Traditionen, Strukturen und Kommunikationswegen.

Als Empfehlung für andere Teams mit ähnlichen (oder auch anderen) Herausforderungen ist das Fazit der WÖKolution:

  1. einfach loslegen
  2. mutig sein und ausprobieren
  3. mit Spaß an die Sache gehen
  4. keine Angst vor keinem Plan haben!

Fazit eines Behördenleiters

Für den Behördenleiter besteht die Herausforderung durch eine derart agile Arbeitsgruppe in der weiterhin verbreiteten Erwartungshaltung, man müsse „seinen Laden stets im Griff haben“. WÖKinger hat man als Behördenchef aber nicht „im Griff“. Man genießt die Früchte überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft und freut sich über die große mediale, wie auch politische Aufmerksamkeit. Man erträgt aber auch einen Teil der Reaktionen, die engagierte Spezialisten auslösen, wenn sie sich von ihrer persönlichen Begeisterung geleitet über Verwaltungsrituale hinwegsetzen und über rechtlich definierte Rahmen hinausschießen. Das System schlägt auch mit Härte zurück.

Im Ergebnis wächst aber zwischen diesen Ausschlägen aus positiv unterstützenden und korrigierenden Reaktionen des Umfeldes ein sehr moderner Stil staatlichen Handelns: Aufgabenwahrnehmung im Netzwerk, verbreitete Partnerschaften mit Verbänden, Politik und Engagierten, viel Transparenz über kontinuierliche Medienberichterstattung. Dass der Stil Erfolge aufweist, zeigen eine ganze Reihe von rechtlichen, planerischen und kommunikativen Instrumenten, die die WÖK irgendwann erfunden hat und die man heute in Fachgesetzen nachlesen kann. Der Erfolg gebiert und ernährt hier seine eigenen Kinder.


Fazit eines Agilitäts-Coaches

Das Beispiel der WÖKolution zeigt, dass eine Agilitäts-Verbesserung oder -Entwicklung im Kern immer eine Kulturentwicklung ist. Agilität ist immer eine Frage der inneren Haltung der Akteure und Akteurinnen, die in ihrem Zusammenspiel die jeweilige Organisationkultur prägen. Agilitäts-Entwicklung ist eben nicht eine ausschließliche Frage der Verwendung von Tools und Methoden.

Ziele der agilen Zusammenarbeit sind die Kundenzufriedenheit, die kontinuierliche Verbesserung der Leistungserbringung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität der Organisation für neue und junge Mitarbeiter. Eine evolutionäre Organisation ist charakterisiert durch den Reifegrad der Selbstorganisation, die Integration der Persönlichkeitsmerkmale aller Akteure (Authentizität und Ganzheitlichkeit) und den evolutionären Zweck (Sinn / Nachhaltigkeits-Auftrag).

Am Beispiel der WÖKolution sind diese Erfolgsfaktoren anschaulich dargestellt worden. Prof. Schraml konnte aufzeigen, wie sich die Kundenzufriedenheit des Ministeriums und Interessenverbände entwickelte, Rudi Suchant berichtete von der Entwicklung der Leistungserbringung und seinem Führungsverständnis und Judith Ehrlacher berichtete von den WÖKingern als eine selbstorganisierte Kulturgruppe. Die Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis der Organisation und den einhergehenden Glaubenssätzen ist im Fall der WÖKolution wesentlich gewesen und war maßgeblicher Erfolgsfaktor.

Das Digitalministerium – Ein Elefanten Projekt?

Das Digitalministerium gleicht dem Elefanten und der König steht symbolisch für die Bundesregierung.

Ja, Sie haben richtig gelesen – die Vorstellung eines Digitalministeriums wird mit einem Elefanten gleichgestellt und der König steht für die Bundesregierung.

Weiterlesen „Das Digitalministerium – Ein Elefanten Projekt?“

Interview mit Dr. Markus Richter, CIO der Bundesregierung, zu Stand und Vision der Digitalisierung

Forum Agile Verwaltung: Guten Tag, Herr Dr. Richter. Vielen Dank, dass Sie sich Zeit nehmen, in Ihrer wahrscheinlich sehr eng getakteten Terminreihenfolge.
Unser Gespräch heute dreht sich rund um die Fragen von agilem Arbeiten und Digitalisierung – also alles das, was Sie umtreibt in Ihrer Aufgabe als CIO der Bundesregierung.
Von verschiedenen Seiten, auch aus der Politik, wird ja aktuell gefordert, ganz grundlegende Konsequenzen aus der Pandemie zu ziehen für die öffentliche Verwaltung. So spricht der Bundestagsabgeordnete Thomas Heilmann von radikalen Veränderungen. Oder Ferdinand von Schirach fordert die Aufnahme von digitalen Grundrechten in die Verfassung. Und der CDU/CSU-Fraktionsvorsitzende Ralph Brinkhaus spricht davon, dass sogar eine Revolution nötig sein könnte. Wenn Sie jetzt versuchen, einfach mal 10 Jahre in die Zukunft zu schauen, welche Vision einer modernen, digitalen Verwaltung tut sich da vor Ihnen auf? Was ist grundlegend anders als heute?

Dr. Richter: Zunächst einmal bin ich kein Freund von so radikalen Worten. Ich glaube ehrlich gesagt, wir haben heute einen Public Sector, der insgesamt sehr robust aufgestellt ist. Ich glaube auch, viele Staaten beneiden uns darum. Aber eines trifft natürlich schon zu. Wir leben in einer Welt, die komplexer wird und die die Notwendigkeit mit sich bringt, dass wir crossfunktional stärker zusammenarbeiten. Heute ist es nicht mehr so, dass ich einzelne Vorgänge in einem Referat oder in einem Team abschließend bearbeiten kann, sondern fast jeder Vorgang ist verbunden mit Bezügen zu anderen Bereichen. Ob das rechtliche Dinge sind, Datenschutz oder eben Technik.

Deswegen hat Digitalisierung an sich erstmal nichts mit IT zu tun. Sondern sie ist eine Sache der Businessseite in der Wirtschaft und der Fachseite in der Verwaltung ist. Ich glaube, das ist noch nicht überall angekommen. Digitalisierung hat erstmal nichts mit IT zu tun, sondern es geht um fachliche Entscheidungen, wie ich Dinge nach vorne bringen kann. Natürlich muss das IT-unterstützt stattfinden. Das heißt, wir müssen schneller werden in dem, was wir tun – im Umsetzen der gesetzlichen Vorgaben.

Und schneller werden wir nur dann, wenn wir unnütze Wartezeiten eliminieren. Das schaffen wir, indem wir cross-funktionale Teams etablieren, agile Arbeitsweisen implementieren, Ende-zu-Ende-Verantwortung haben. Und wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Expertise sitzt.
Und deswegen bin ich auch der Auffassung, dass wir vor einem großen Umbruch stehen. Das hat nichts damit zu tun, dass die Menschen in der Verwaltung etwa schlecht arbeiten würden, sondern damit, dass es in einer kaum gekannten Art und Weise durch die Digitalisierung zu einer Vernetzung dieser verschiedenen Bereiche kommt und kein Bereich für sich alleine Entscheidungen abschließend treffen kann. Das erfordert ein anderes Arbeiten, als wir das bisher getan haben.

Wenn ich jetzt so den Blick in die Zukunft schweifen lasse, wo werden wir in 10 Jahren stehen? (Ich hoffe, ehrlich gesagt, auch schon ein bisschen früher.)
Wir werden natürlich digitale Verwaltungsleistungen anbieten. Da haben wir uns als Ambitionen gesetzt, das sogar bereits bis zum Ende des nächsten Jahres zu tun. Das heißt Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen sollen die Leistungen, die sie brauchen, digital in Anspruch nehmen können.
Und dieses Vorhaben ist extrem ambitioniert. Ich glaube sogar, dass wir es schaffen werden, die digitalen Lösungen bis dahin zu bauen. Ob es gelingt, dass sie dann auch in allen Kommunen flächendeckend genutzt werden? Daran setze ich ein Fragezeichen. Aber ich würde mir schon wünschen, dass wir das in den nächsten Jahren realisieren.

Und dann ist es so, dass wir ein neues Verständnis brauchen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen. Das sind die Poweruser der Verwaltung. Vieles von dem, was wir unter Digitalisierung verstehen, kann in der Verwaltung alleine nicht stattfinden, sondern wir brauchen den Schulterschluss mit der Wirtschaft. Zum Beispiel beim Thema Identitäten. Das heißt, wenn ich eine Leistung digital über das Internet abrufen möchte, dann muss die Behörde zweifelsfrei wissen: „Wer adressiert mich da jetzt?“ Deswegen sind digitale Identitäten elementar, das ist das wichtigste Digitalisierungsprojekt der Bundesregierung. Ich freue mich sehr, dass wir in den letzten Monaten da erhebliche Fortschritte gemacht haben. Ich rede da nicht nur von dem Online-Ausweis, der mit unserem Personalausweis verbunden ist, wo wir die Usability weiter erhöhen und die Dinge auf das Handy bringen oder schon gebracht haben, sondern vor allem um Anwendungsfälle in einem Identitäten-Ökosystem. Es geht nicht nur um Anschrift und andere Dinge, sondern darum, dass wir viele Identitäten haben; Identitätsmerkmale wie Zeugnisse usw. Ich als Bürger oder Bürgerin muss in der Lage sein, in meiner eigenen Souveränität diese Daten jeweils zur Nutzung freizugeben – für Anwendungsfälle in der Verwaltung, aber auch in der Wirtschaft.

Ganz klar ist, wir reden jetzt alle von einem Digitalisierungsschub. Ich bin mir nicht so sicher, ob wir den gerade erleben. Natürlich ist es so, dass wir im Bereich der Videokonferenz, Homeoffice, Homeschooling deutliche Bewegungen verzeichnen. Das ist klar. Aber unter echter Digitalisierung verstehe ich, dass es uns noch besser gelingt, zum Beispiel neue Technologien wie künstliche Intelligenz aus der Nerd-Ecke herauszuholen und so den Fachseiten zur Verfügung zu stellen, dass sie selbstverständlich bedient werden können. Das war früher auch so beim Bauen von Internetseiten. Das war früher auch den IT-lern vorbehalten. Heute ist es ganz klar, dass die Fachseite selber bestimmt, wie sie es haben möchte und im Zweifel auch selber kreiert. Genauso brauchen wir das auch mit neuen Technologien.

Wir brauchen aber auch Open Data noch stärker. Da sind wir dran. Das Statistische Bundesamt leistet hier einen hervorragenden Job. Wir brauchen einen Datenraum Public-Sector, der zugänglich ist für Entscheidungsprozesse und auch für die Wirtschaft. Wir gründen noch in diesem Monat einen GovTech-Campus, der quasi Coworking-Space für die Ministerien ist, wo auch Startups mit drinsitzen. Das skalieren wir in die Fläche auch mit anderen Bundesländern über einen gemeinsamen Verein.

Ich mache jetzt erstmal einen Punkt.

FAV: Am Thema „interne Prozesse“ und cross-funktionale Teams möchte ich gerne anknüpfen. Die Einführung der E-Akte spielt dabei eine große Rolle, und diese Rolle scheint gerade ein bisschen zwiespältig. Wir erleben Projekte, die ganz ambitioniert in die prozessorientierte Richtung gehen, entlang der Prozesse denken und crossfunktionale Teams ermöglichen. Und dann gibt es Projekte, bei denen versucht wird, die analoge Papierwelt abzubilden und die Silos eher zuzubetonieren. Wie sehen Sie das? Sehen Sie die Chance, die E-Akten Projekte in die Richtung zu nutzen, die Sie angesprochen haben: also Verlagerung der Entscheidungen in die Expertenteams selber? Überhaupt in Richtung vermehrter Ermöglichung von Kollaborationen?

Dr. Richter: Ja, ich glaube, dass wir da Veränderungen brauchen. Ein tolles Beispiel ist der Bauantrag, der gerade vom Bundesland Mecklenburg-Vorpommern entwickelt worden ist. Der Bauantrag ist dort sehr modular eingerichtet. Das ist eine Plattform, die es den Verwaltungseinheiten ermöglicht, gleichzeitig in Dokumenten zu arbeiten. Früher musste man einen Bauantrag in dreifacher Ausfertigung der Verwaltung schicken. Dann wurde das intern verschickt. Das ist vom Tisch, das geht heute anders.

Ich würde mir natürlich wünschen, dass das auch flächendeckend in Deutschland eingesetzt wird. Das bedeutet auch eine Veränderung der Arbeitsweise. Diese Tools, auch die E-Akte, sind ja erstmal Hilfsmittel. Bei agilen Arbeitsweisen ist meine Überzeugung: ich kann theoretisch auch mit der Schreibmaschine agil arbeiten. Technik ist keine Bedingung dafür, aber natürlich erleichtert sie das Leben. Wenn ich sie klug dafür einsetze, Prozesse zu verschlanken und zu verkürzen, dann ist die E-Akte ein echtes Vehikel, um Veränderungsprozesse anzustoßen.

Aber klar, das muss auch von den Leitungsebenen forciert werden, vielleicht noch stärker als das bisher der Fall ist. Dass man in den Kommunen das Thema E-Akte zur Chefsache macht – bei den Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeistern, Landrätinnen und Landräten ansiedelt. Denn ich kann so ein Projekt natürlich auch dahinschleppen, aber ob das akzeptiert wird? Und ob von den Anwendern auch wirklich hinterfragt wird: „Wie kann ich die Tools gewinnbringend nutzen?“ Es ist eher fraglich, dass das von alleine passiert. Da muss ich schon sehr intrinsisch motivierte Personen da sitzen haben.

Und insofern würde ich mir wünschen, dass wir da noch stärker diese Veränderungsprozesse betreiben. Denn wenn wir über OZG und Verwaltungsdigitalisierung sprechen, dann wird über das Gelingen vor allem entscheiden, ob das vor Ort angenommen wird. Und ja, dann müssen eben einzelne Excellisten und andere Produkte abgeschaltet werden; man muss seine Arbeit umstellen und man muss sich auf neue Dinge einlassen. Das ist ein unwahrscheinlich schwieriger Prozess, wenn das nicht von allen Ebenen mitgetragen wird. Deswegen freue ich mich, dass das jetzt von den Ländern und dem Bund, auch im Zusammenwirken mit den Kommunen, angegangen wird. Aber es wäre zu kurz gegriffen, zu glauben, wir reden nur über Technik.

FAV: Mit dieser Sichtweise rennen Sie bei uns offene Türen ein. Wir erleben, dass ein Teil auch der Führungskräfte sich schwertut, Entscheidungen zu delegieren. Dass sie immer wieder gefragt werden wollen, ob sie die Ergebnisse der crossfunktionale Teams auch absegnen, und digitale Workflows dann nur die alten Mitzeichnungswege abbilden. Was denken Sie, was man da tun müsste, um auch einen neuen Mindset auf den verschiedenen Ebenen zu entwickeln?

Dr. Richter: Also aus meiner Sicht gibt es da nicht einen Königsweg, sondern es gibt viele Pflanzen, die man säen muss und die dann wachsen müssen und die gepflegt sein wollen. Ein Beispiel: wie bereits erwähnt, wir richten gerade einen den neuen GovTech-Campus ein. Und wir haben auch gerade im letzten Monat eine Digitalakademie gegründet, die genau auf solche Fähigkeiten einzahlt. Wir reden ja auch von digitalen Fähigkeiten in dem Zusammenhang.
In Wirklichkeit kann man das Wort digital streichen. Es geht um Fähigkeiten, sich in sich schnell ändernden Sachverhalten zurechtzufinden, sich auf sie einzulassen, sie als Chance zu begreifen und Dinge zu gestalten. Genau diese Fähigkeiten kann man nicht aufoktroyieren durch eine trockene Lehrveranstaltung. Sondern das sind Haltungsfragen, die dahinterstehen. Und deswegen bin ich überzeugt, wir brauchen Instrumente, genauso wie die Digitalakademie im GovTech-Campus. Wir brauchen das Commitment der Leitungsebenen. Und es muss vor allem verstanden werden, dass die Fachseiten die Digitalisierung treiben. Genauso wie man Datenschutz nicht an einzelne Datenschutzbeauftragte wegdelegieren kann. Nein, das ist eine Kernaufgabe von jedem Bereich selbst; und natürlich gibt es Beauftragte, die sie dabei unterstützen und die Dinge auch überprüfen.

Deswegen finde ich es auch gut, dass wir Datennutzungsbeauftragte in den Behörden implementieren, die genau dieses Thema aufgreifen. Aber ich warne davor, solche Dinge wegzudelegieren auf eine IT-Abteilung und dann wird das schon laufen. Nein, das wäre zum Scheitern verurteilt.

FAV: Ich würde gerne noch einmal auf das Thema OZG zu sprechen kommen. Sie haben das sehr hoffnungsvoll konnotiert. Sie gehen davon aus, dass bis Ende nächsten Jahres das nicht flächendeckend ausgerollt wird, aber zumindest die gesetzlichen Vorgaben erfüllt sind. Jetzt gibt es allerdings bei den Leistungen, die schon online oder produktiv gegangen sind – teilweise auch erst auf Reifegrad 2 – ganz unterschiedliche Erfahrungen, was die Nutzerfrequenz angeht, den Nutzungsgrad. Wobei ein genaueres Bild schwierig ist; uns liegen eigentlich nur anekdotische Angaben vor. Wie beurteilen Sie das Annehmen dieser schon produktiven OZG-Leistungen seitens der Nutzer? Wir sehen da keine Rückkopplungsschleifen. Wie kann man Rückkopplungsschleifen einbauen, um zu einer besseren Nutzung und zur Verbesserung der Services zu kommen?

Dr. Richter: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, den Sie da ansprechen. Aus meiner Sicht ist es richtig, dass wir einen Service-Standard gemeinsam mit den Ländern verabschiedet haben, in dem wir uns verpflichten, dass wir schon beim Bauen der Lösungen die Perspektive der Nutzenden miteinbeziehen. Zum Beispiel im Rahmen von Laboren, wo quasi im Design-Thinking-Ansatz genau diese Perspektive von Anfang an mit reinkommt. Aber klar ist, wir bewegen uns ja nicht in einer Welt, wo wir jetzt alles neu machen, sondern das sind gewachsene Strukturen. Deswegen ist es mir wichtig, dass wir – wenn wir über den Erfolg des OZG sprechen – auch ein Stück weit wegkommen, nur auf die Leistungszahl zu schauen, also auf die 575 Leistungen, die zu digitalisieren sind. Nein, wir müssen stärker auf die Nutzungszahlen schauen und auf die Zufriedenheit der Nutzenden. Das ist der eigentliche Indikator für den Erfolg des OZG.

Deswegen finde ich es gut, dass wir in dem Dashboard Verwaltungsdigitalisierung genau diese Punkte mitaufgreifen. Und dass wir das auch noch weiter ausbauen, um sichtbar zu machen: Wo ist eine Leistung heute schon verfügbar? In welchem Landkreis und wie zufrieden sind auch Menschen in der Nutzung?
Es gibt tolle Beispiele. Wenn ich jetzt an BAföG-Digital denke, davon sind ja Hunderttausende von Menschen betroffen. Das ist von einzelnen Bundesländern nach dem Prinzip „Einer-für-alle“ gebaut worden. Das hat so einen Anklang gefunden, dass wieder die Topbewertung abgegeben worden ist und die Nutzenden selber sagen: „Das wollen wir gerne überall haben.“

Deswegen finde ich es gut, dass alle Bundesländer sich jetzt auf den Zug draufgeschwungen haben und bis zum Sommer das auch bei sich produktiv setzen. Das sind genau die Beispiele, die richtig sind da, wo wir den Bedarf treffen und auch die Perspektive der Nutzenden abbilden. Da sind wir dann auch erfolgreich. Und das würde ich mir natürlich auch bei den anderen Leistungen wünschen, die hervorragend sind wie den Bauantrag oder andere Dinge auch.

FAV: Was das Tempo angeht, erwähnten Sie bereits die Kompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten.
Nicht nur bei der privaten Nutzung von digitalen Medien, sondern insbesondere auch in der langen pandemiebedingten Homeoffice-Phase hat sich gezeigt, dass wir als Beschäftigte der Verwaltung durchaus die Anwendung digitaler Tools beherrschen bzw. schnell dazulernen. Viele Kolleginnen und Kollegen haben jedoch den Eindruck, dass im Hinblick auf kollaborative Tools oder Konferenzsysteme mehr mit Verboten denn mit einer Ermöglichungshaltung gearbeitet wird. Insofern war es soeben sehr erfrischend, dass Sie sich spontan zwecks des Audiomitschnittes auf unsere – im öffentlichen Sektor eher weniger genutzte – Plattform zugeschaltet haben. Selbstverständlich ist Datenschutz wichtig und zu beachten. Doch wie bleiben wir dennoch handlungs- und auch leistungsfähig, können Schritt halten mit dem Änderungstempo?

Dr. Richter: Also aus meiner Sicht reden wir hier über das Stichwort Souveränität. Wie können wir die Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung in die Lage versetzen, souverän zwischen verschiedenen Optionen zu wählen, die jetzt am besten auf die konkrete Situation passen? Und zu dieser Souveränität gehört erstens, dass man technische Möglichkeiten hat, und zweitens, dass man aber auch selber als Nutzer die Fähigkeit besitzt, das eigene Tun zu bewerten. Dieses Interview können wir im Internet streamen, das sind keine kritischen Sachverhalte, die der Geheimhaltung unterliegen. Anders, wenn ich mit Sicherheitsbehörden kommuniziere und wir über schwierige Sachverhalte sprechen. In diesen Situationen muss ich natürlich andere Applikationen nutzen. Das verstehe ich unter Souveränität.

Sehr gut ist hier auch der Überblick der Bundesanstalt für Digitalfunk für Bundesbehörden mit Sicherheitsaufgaben (BDBOS). Hier ist für ganz verschiedene Plattformen – auch privater Art – beschrieben, was zu beachten ist. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, sondern wir benötigen einen hybriden Zugang. Ich sehe das übrigens auch beim Thema Cloud Computing, da werde ich auch oft gefragt, ja müssen wir nicht die Hyperscaler mit den Lock-in-Effekten irgendwie eliminieren und verbieten? Nein, es geht nicht um Verbot. Es geht um Aktivierung und um Schaffung weiterer Alternativen. Wir können uns nicht von den ganzen Tools, die es gibt, einfach abschneiden, indem wir sie verbieten.

Wir müssen klare Vorgaben machen im Hinblick auf unsere Anforderungen und sowohl auf Bundes-, Landes und kommunaler Ebene mit Anbietern sprechen. Im Ergebnis können dann verschiedene Entwicklungen erfolgen und wir machen uns eben nicht einseitig abhängig.

FAV: Das tangiert schon unsere nächste Frage. Um eine Abhängigkeit von großen Playern zu vermeiden, wie sehen Sie die Rolle des Staates, ggf. praktikable Lösungen für Cloud-Services, Suchmaschinen und digitale Marktplätze selbst bereitzustellen?

Dr. Richter: Aus meiner Sicht geht es nicht darum, dass wir als Staat hier allein agieren und Angebote machen. Es wird immer einen hybriden Zugang geben, wo auch die Privatwirtschaft mit dabei ist.

Zunächst finde ich es gut, dass wir es in Europa geschafft haben, Ende des letzten Jahres eine Berlin-Deklaration zu verabschieden, die alle Mitgliedstaaten gezeichnet haben. Darin haben wir den europäischen Weg der Digitalisierung beschrieben. Und wir unterscheiden uns in dem, was wir dort aufgeschrieben haben, ganz erheblich von Ansätzen aus China, in denen es auch um soziale Kontrolle geht. Oder auch von Indien, wo es darum geht, Steuerzahler zu identifizieren. Oder auch vom Geschäftsmodell von Hyperscalern.

Ich glaube, es ist gut, dass wir dort Werte in den Vordergrund gestellt haben, den freien Raum Internet bewahren wollen und konkrete Maßnahmen hinterlegt haben, wie wir die digitale Souveränität sichern. Und das nicht nur von staatlichen Institutionen, sondern von den Menschen.
In jährlichen Fortschrittsberichten wird nachvollzogen, wie die Umsetzung gelingt. Aus meiner Sicht brauchen wir genau das auf europäischer Ebene. Und natürlich geht es auch darum, Lock-in Effekte zu reduzieren. Doch das wird uns nicht „mit der Brechstange“ gelingen. Und ich halte auch nichts von emotionalen Debatten, wenn es um bestimmte Anbieter geht. Wir müssen zunächst einmal selbst unsere Hausaufgaben machen und beschreiben, was wir für Anforderungen haben. Damit gehen wir auch als Staat auf den Markt, und die Anbietenden entscheiden, ob sie mitmachen oder nicht. Dann sind wir, glaube ich, in einer guten Position.

FAV: Das bringt uns gleich zum Thema „Vergaberecht“. Ich erlebe es sehr oft im eigenen Verwaltungskontext, dass das Digitalisierungstempo durch die geltenden Vergabebestimmungen gebremst wird. Aktuell erweist es sich als äußerst schwierig, z.B. mit den Anbietern agil prototypische Lösungen zu entwickeln. Welche Änderungen wünschen Sie sich diesbezüglich im Vergaberecht, um hier schneller zu werden?

Dr. Richter: Ich bin davon überzeugt, dass wir zunächst unsere Arbeitsprozesse verändern müssen. Wir brauchen gar nicht immer gesetzliche Änderungen. Es gibt heute schon viele Möglichkeiten, die gesetzlich vorgesehen sind, übrigens auch im Bereich des Datenschutzes, von denen wir leider viel zu selten Gebrauch machen. Ich finde zum Beispiel sehr gut, dass die IT-Beschaffung beim Beschaffungsamt sich genau auch in dieser agilen Arbeitsweise wiederfindet. Denn wir dürfen nicht in der Wasserfall-Logik agieren, im Sinne, dass Bedarfe lang und detailreich auf der Fachseite erarbeitet werden, danach aber in kurzer Zeit realisiert werden sollen. Das ist nicht der richtige Ansatz. Sondern ich rede von agilen Teams, bei denen die Beschaffung von Anfang an mit dabei ist. Dann geht es auch zügig. Vergaberechtlich gibt es da z.B. die Möglichkeit der Innovationspartnerschaften. Diese Möglichkeiten gibt es schon. Davon wird nur noch zu selten Gebrauch gemacht.

FAV: Dann zum Abschluss noch eine sehr persönliche Frage: Herr Dr. Richter, wie behalten Sie eigentlich den Überblick über Ihren Verantwortungsbereich mit all den zahlreichen Aktivitäten?

Dr. Richter: Ganz einfach. Ich habe einen 9-Punkte-Plan im Team erarbeitet zur weiteren Digitalisierung unseres Landes mit einer Laufzeit von 12 Monaten. Denn mir ist wichtig, dass wir kurze, schnelle Schritte gehen. Hinter diesem 9-Punkte-Plan verbergen sich genau 30 Projekte, bei denen wir konkrete Ergebnisse vereinbart haben. Im Sommer ist die Zeit um und wir werden die Ergebnisse sehen, wie z.B. die Digitalakademie, der GovTech-Campus, das Zentrum für digitale Souveränität oder eine Sicherheitsstrategie für den Cyber-Informationsraum. Auf Basis eines engen Controllings gewährleisten wir im Hinblick auf die Erfüllung des 9-Punkte-Plans maximale Transparenz, und wir berichten auch öffentlich. Ich nutze dazu auch gern die sozialen Medien wie Twitter und andere. Mir ist wichtig, die Fachcommunity frühzeitig mit einzubinden. Dies war auch bei der Erarbeitung des 9-Punkte-Planes so, in den viele eingereichte Vorschläge schon im Entwurfsstadium eingeflossen sind.

FAV: Ganz herzlichen Dank, Herr Dr. Richter, für dieses Interview und Ihre Zeit. Weiterhin viel Erfolg bei dieser großen und wichtigen Aufgabe.

Das Interview führten Heike Eckert und Wolf Steinbrecher für den FAV.

Hattie & agil for future

Ich erzähle hier für unsere Blog-Leser:innen diese unendliche Geschichte der Hattie-Studie wieder einmal ein Stück weiter. Denn die Studie wird ja ebenfalls kontinuierlich weitergeschrieben. Inzwischen  ist John Hattie mit seinem Team bei über 300 Faktoren aus 1600 Meta-Analysen angekommen. 

Schon 2013 mit damals über 800 Meta-Analysen, die auf über 50.000 Einzelstudien und rund 200 Millionen Lernende zurückgriffen, wirkt die in Deutschland viel bekanntere PISA-Studie mit rund 9 Millionen Lernenden doch sehr bescheiden.

Ich bin immer sehr gespannt, welche Erkenntnisse bei Hattie Jahr für Jahr hinzukommen … und stelle jedes Mal fest: Die tatsächlich wirkungsvollen Faktoren für gelingende Schule liegen einfach nicht bei Dingen wie Klassengröße oder geschickter Methodik. Sie liegen immer wieder dort, von dem die meisten von uns in ihrer eigenen Schulzeit sehr viel vermisst haben. Weil wir alle dachten, so wäre eben Schule. Nein, sage ich mal so flapsig vor mich hin, Schule könnte sich tatsächlich ändern. Darf es , sollte es, muss es.

Ich habe einige neue Zeichnungen für Sie dazu gekrazelt. Viel Spaß beim Betrachten der Visualisierungen und dem parallelen Vergleich mit Ihren eigenen Schulerfahrungen. Sie werden häufig ganz wild nicken. Behaupte ich.

Und ja, es geht bei Hattie immer „nur“ um Schule, aber damit um ein äußerst wichtiges und so wertvolles Stück Leben von jedem von uns. Wie wunderbar wäre es doch, wenn Schule nicht mehr ein dauerhaft nervenaufreibendes Reizthema in ungezählten Familien sein müsste. Und als so häufig nicht aufgearbeitetes kleines oder großes Trauma lebenslang weiterleben würde. Ein Leben ohne diese eigene kleine Ohnmacht, die aus vielen von uns kriecht – ohne dass wir es realisieren – wenn wir über Schule sprechen.

Dieses Bild soll vermitteln, wie man diese „Effektstärken“ in der Hattie-Studie ein wenig besser verstehen kann. Stellen Sie sich einmal vor, Sie wären in einer Klasse „groß geworden“, wie sie im unteren Beispiel visualisiert ist. Denken Sie an das damit entstandene Selbstbewusstsein. Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten mit Ihren Lehrer:innen zusammen Ihre eigene Bildung organisiert. Selbstbewusstsein hat eine extrem lange Lebensdauer, die Schulnoten überhaupt nicht. Oder würden Sie sagen, Ihre früheren Schulnoten hätten etwas mit Ihrer heutigen beruflichen Kompetenz zu tun? Solide Grundlagen legen – logisch. Notwendig. Noten als Wegweiser. Aber mehr?

Es tauchen immer mehr Faktoren in dieser weltweit größten Bildungsstudie auf. Die wirksamsten davon sollte man sich dringend genauer ansehen, wenn man Schule zukunftskompatibel verändern will. Bei Mediziner:innen käme übrigens niemand auf die Idee, wissenschaftliche Studien zu ignorieren und Patient:innen so zu behandeln, wie man das doch schon vor 30 Jahren erfolgreich gemacht hat. Keine Krankenkasse würde dafür bezahlen.

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Aus der agilen Methodenkiste: Die Wirkungsanalyse macht aus Anwendern der E-Akte Projektbeteiligte

Wenn eine Verwaltung ein DMS („E-Akte“) oder auch eine andere große Software („Campus-Management“) einführen will, dann steht sie vor der Aufgabe, die künftigen Anwender:innen – die „Projektkunden“ – kontinuierlich in das Projekt einzubinden. Das gilt für die Beschaffungsphase, noch mehr aber für die anschließende Implementierungsphase. Die klassischen Wasserfall-Methoden haben dafür kein richtiges Konzept. Wie packen wir in agilen Projekten diese Aufgabe an?

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Auf dem Weg zur lernenden Organisation – Die Fachimpulse zur agilen Hochschulorganisation der Universität Rostock

Ein Gastbeitrag von Sabrina Keit und Sabrina Reich, Agility Lab Universität Stuttgart:

Wir alle wissen: „Wissen ist Macht“

– das war einmal.

Sich vernetzen und austauschen, Erfahrungen teilen, Wissen weitergeben, das ist, was uns als Menschen, aber auch und gerade in Organisationen weiterbringt. Noch dazu in solch komplexen Konstrukten wie Hochschulen, die natürlich sehr unterschiedlich, aber in vielen Punkten auch sehr ähnlich sind. In diesem Sinne haben das Organisationsberatungs-Team um Sybille Hambach und der Kanzler der Universität Rostock, Jan Tamm zu drei Fachimpulsen zur agilen Hochschulorganisation eingeladen. Gefördert wurde und wird dieser Austausch, der nach der Sommerpause weitergehen soll, durch die Jubiläumsinitiative des Stifterverbands „Wirkung hoch 100“ (https://www.stifterverband.org/wirkunghoch100), deren Motto „Miteinander statt Nebeneinander“ lautet.

Zum Hintergrund: Bereits seit 2012 machen sich die Kolleg*innen der Universität Rostock intensiv Gedanken darüber, wie das Miteinander von Wissenschaft und wissenschaftsunterstützendem Bereich durch eine Transformation eben dieses Bereichs verbessert werden kann. Seit 2018 hat das Team vermehrt einen agilen, systemischen Blick auf diesen Veränderungsprozess eingenommen und versucht, durch viele kleine Schritte Veränderung nicht mehr länger „nur“ zu planen, sondern jeden Tag zu leben. Dazu und über ihre konkreten Projekte haben Sybille und Jan auch schon 2018 hier im Forum gebloggt: https://agile-verwaltung.org/2018/12/10/die-zuv-veraendert-sich/. Nun also der nächste Schritt, nämlich sich in der Fachcommunity über die Erfahrungen dieses Prozesses auszutauschen und das Gelernte weiterzugeben. 

Die drei Fachimpulse, die im April, Mai und Juni stattfanden bauten anhand des Goldenen Kreises von Simon Sinek aufeinander auf, zuerst das „Warum und Wozu“, dann die Frage nach dem „Was“ und zuletzt nach dem „Wie“. 

„Warum und wozu eigentlich Hochschulen?“, das mutet zunächst eigentlich sehr simpel an und ist eigentlich mit einem Blick ins das jeweilige Landeshochschulgesetz mit Forschung, Lehre und mancherorts sogar Weiterbildung/Transfer relativ einfach zu beantworten. Auch die logisch daran anschließende Frage, warum sich Hochschulen verändern müssen, lässt sich relativ einfach beantworten:

Gleichzeitig ergibt sich aus der vermeintlich einfachen Antwort jedoch auch die komplexe Herausforderung, das System Hochschule ganzheitlich zu verändern. 

Im zweiten Fachimpuls zum Thema „Was machen Hochschulen und was müssen sie verändern“ präsentierten die Rostocker Kolleg*innen ihr Modell einer agilen Hochschulorganisation. Dieses besteht aus insgesamt acht Leistungsbereichen (Hochschulführung, Studium, Forschung, Gesellschaft, Personal, Ressourcen, IKT, Infrastruktur), drei sogenannter „Konkretisierungsebenen“ (Hochschule, Einzelorganisation in der Hochschule, Organisationseinheit in der Einzelorganisation) und vier Handlungsfelder (Zusammenarbeit, Kompetenzen, Prozesse, Digitalisierung). Diese vier Handlungsfelder bilden das Gerüst für einen Modernisierungsbauplan 

Im Plenum wurden dann verschiedene Schwerpunkte des Bauplans und weiterführende Themen diskutiert. Als Zwischenfazit und take home-Message wurde dabei deutlich: „Hochschule ist, was wir daraus machen.“ 

Die dritte und vorerst finale Session gehörte der Frage nach dem „Wie?“ – wie funktionieren Hochschulen und v.a. auch „Wie kann Veränderung von Hochschulen gelingen?“. Die Rostocker Antwort auf diese Frage ist so einfach wie komplex: Durch die Transformation des gesamten wissenschaftsunterstützenden Bereichs zu einer lernenden Organisation. Und dieses Lernen wiederum wird organisiert durch Agilität – vor allem durch agile Werte, aber auch durch agile Methoden. Fehler als die größten Helfer zu erkennen, sich auf Ziele und weniger auf Termine zu committen, in kleinen Schritten Rituale und Routinen zu verändern, jeden zu fragen, jedem das Gefühl zu geben, gehört zu werden, dies sind die vielen kleinen und doch aus Rostocker Erfahrungen entscheidenden Schritte, mit denen sich eine ganze Universität verändern kann.

Aus Kanzler-Sicht gab Jan Tamm indes auch zu bedenken, dass sich agiles Handeln nicht unbedingt mit der Logik eines Rechnungshofs vertrage und man sich hier mitunter in einem Spannungsfeld bewege. Ebenso machte er deutlich, dass Agilität kein Synonym für Demokratie sei. Sein Tipp: Nicht jeden um Zustimmung zu einem Vorschlag bitten, sondern nach Widerstand fragen, der auf einer Skala einzutragen sei. Auch so könne man als Kanzler dem Prinzip, jeden zu hören, gerecht werden ohne dabei die Handlungsfähigkeit, die es in dieser Position braucht, einzuschränken. 

In Eigenregie der Gruppe soll es im September in eine neue Austauschrunde gehen und vielleicht ist das erste Thema genau die Frage, die sich an die Beobachtungen von Jan anschließt: Wie muss sich das System, in das Hochschulen eingebettet sind, ganzheitlich verändern, um in der digitalisierten VUCA-Welt bestehen zu können? Wir sind gespannt! 

Ideenwerkstatt zum Thema LOB: Schwarmintelligenz und Basisdemokratie

Oder einfacher: Wenn Rahmenbedingungen von den Kolleginnen und Kollegen festgelegt werden

Unsere „Arbeitswelt im Wandel“ macht ständige Veränderungen und Anpassungen unseres Verständnisses als Arbeitgeber des öffentlichen Dienst notwendig. Wer wollen wir als Arbeitgeber sein und wie leben wir dieses? Schorndorf ist eine Große Kreisstadt vor den Toren Stuttgarts mit rund 40.000 Einwohnern und 600 Beschäftigten bei der Stadtverwaltung – 900 Beschäftigte mit Eigenbetrieben und Töchtern.

In der Stadtverwaltung Schorndorf wurden 2018 Ideenwerkstätten ins Leben gerufen. Ein Puzzlestein im Kulturwandel zum „besten Arbeitgeber“ in Schorndorf. Mitbestimmung der Kolleginnen und Kollegen bei Themen, die alle oder zumindest Viele betreffen.

Was ist eine Ideenwerkstatt?

Ein Thema, maximal 12 Teilnehmer/innen, Leitplanken die von der Verwaltungsspitze vorgegeben werden und ansonsten viel Freiheit und Zeithorizonte.

Und jetzt mal ganz konkret?

Wir haben 2018 eine Ideenwerkstatt zum Thema leistungsorientierte Bezahlung ins Leben gerufen. LOB war bei uns seit nunmehr über 20 Jahren immer auch mit Demotivation, Frust, dem Gefühl der Ungleichbehandlung und der fehlenden Objektivität verbunden. Egal, wie oft wir das System verändert oder angepasst haben. Es war immer eine BeURTEILung – per se schon negativ behaftet.
Dies wollten wir ändern und zwar mit Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen. Daher wurde eine „Ideenwerkstatt LOB“ intern ausgeschrieben und es konnte sich Jede/r* auf eine Teilnahme bewerben. Immer mit dabei war jemand vom Personalrat und jemand vom Personal. Unser OB gab dann ganz klar vor, was NICHT dabei rauskommen durfte. Einzige Vorgabe bei der „Ideenwerkstatt LOB“ war: keine Verteilung mit der Gießkanne.

Die Teilnehmenden der Ideenwerkstatt haben dann alles Weitere selbst bestimmt. Wie oft treffen wir uns, wer hat den Hut auf und leitet die Ideenwerkstatt, oder wechseln wir uns da immer wieder ab? Welche Facetten hat das Thema, wie teilen wir uns auf? Wer klärt den rechtlichen Rahmen und nimmt alle anderen mit? Wichtig war uns auch, dass die Teilnehmenden sich als Multiplikatoren sahen und Anregungen aus ihren jeweiligen Bereichen mit in die Ideenwerkstätten mit reinbrachten, aber auch entstandene Ideen mit ihren Teams dann wieder teilten.

Sobald das Ergebnis der Ideenwerkstatt feststand, wurde dieses in einem ersten Termin den Dezernenten vorgestellt und dafür geworben. Die „Ideenwerkstatt LOB“ hatte sogar einen eigenen „Erklär-Film“ gedreht (Erklärfilm zum Vorschlag der Ideenwerkstatt LOB). Das Ergebnis war mutig, aber wir haben uns in Schorndorf ja vorgenommen, mutig zu sein und zu experimentieren. Daher gingen die Dezernenten diesen Weg mit.

Danach erfolgte eine Vorstellung bei den Führungskräften, es fanden Workshops statt und die neuen Regelungen wurden in einer zweijährigen Testphase umgesetzt. Eineinhalb Jahre leben wir unser neues LOB-System nun, das eine 50%- Ausschüttung der Mittel an alle vorsieht und das zu 50% auf einem rein positivem Feedback beruht. Die Erfahrungen sind wie das neue System selbst – durchweg positiv 😊.

Die Nebeneffekte der Ideenwerkstätten sind, neben der viel größeren Akzeptanz, enorm. Die Auseinandersetzung mit einem meist unbekanntem Thema, es müssen Kompromisse gefunden und über den Tellerrand geblickt werden, ein Netzwerk entsteht und die Verbindungen bleiben, Dienstvereinbarungen müssen formuliert werden, Überzeugungsarbeit geleistet und Vorträge gehalten werden. Alle Teilnehmenden stehen während der Testphase als Paten zur Verfügung und evaluieren das System am Ende.

In Schorndorf haben wir mit unseren Ideenwerkstätten bislang die Themen „Mobiles Arbeiten“ (zum Glück schon vor Corona), Flexible Arbeitszeiten und LOB erfolgreich durchgeführt und mit super Ergebnissen abgeschlossen.

Ein Kompetenzprofil für Führungskräfte haben wir, allerdings mit einem auf Führungskräfte begrenzten Teilnehmerkreis, so erarbeitet. Eine der aktuellen Ideenwerkstätten befasst sich mit dem Thema „Gesundheitsförderung“ und weitere werden folgen.

Als Ergebnisse sind bisher hauptsächlich Leitplanken entstanden, die viel Freiheiten zulassen und keine Regelungen mehr bis ins kleinste Detail. Wir orientieren uns an der „Koalition der Willigen“ und nicht an denjenigen, die Schlupflöcher zu ihrem Vorteil suchen. Vertrauen ist notwendig, einer unserer Werte, die wir auch sichtbar leben wollen.

Auch im Hinblick auf die Ideenwerkstätten, haben wir 2018 eine Kreativschmiede eingerichtet. Die „normale“ Bürolandschaft animiert nicht gerade dazu kreativ und „out oft the box“ zu denken. Und so sieht es da aus: Eine lange Wand ist ein Whiteboard, es finden dort auch Vorstellungsgespräche statt, es gibt Plätze zum mobilen Arbeiten, …..

Verankert sind viele unserer Puzzlesteine in unseren Personalberichten 2018 und 2021.

Wir sind überzeugt, dass wir uns an Vorbildern wie den Unternehmen des Gelingens oder den Musterbrechern auch als Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes viel an Anregungen holen können und vor allem „den Mensch“ in den Mittelpunkt stellen müssen. Sowohl unsere Bürgerinnen und Bürger, aber auch unsere Kolleginnen und Kollegen.

Und hier unsere neue LOB-Dienstvereinbarung zum Download: