„Szenariobasiertes Planen“ – ein dramaturgischer Workshop in Berlin

Abbildung 1: Die Plenarsitzung zum Start

Am vergangenen Samstag, 16. September 2017, veranstaltete ein Team um den Dokumentarfilmer Andres Veiel /1/ ein „Zukunftslabor“ unter dem Titel „Welche Zukunft?“ /2/. Die Veranstaltung bestand vor allem aus 13 parallelen Workshops zu unterschiedlichen Themen mit jeweils 25 Teilnehmenden. Sie fand im Deutschen Theater Berlin mit Unterstützung des Humboldtforums statt. Für das Forum Agile Verwaltung habe ich mich dorthin auf den Weg gemacht, weil ich die Methode des szenariobasierten Planens besser kennen lernen wollte.

Herkömmliche Prognosen sind unbefriedigend

Das Ärgerliche an der Zukunft ist, dass sie unsere Gegenwart so unsicher macht. Kann man den Vorhang, der vor dem Morgen hängt, nicht zumindest ein kleines Stück lüften? Die Versuchung ist zumindest groß und einige Anstrengung wert.

In letzter Zeit mehren sich die Fachaufsätze, die sich mit dem sog. „Szenariobasierten Planen“ beschäftigen. Diese Methode beruht auf der Erkenntnis, dass herkömmliche Prognosen meist sehr mechanisch erstellt werden und kein Maßstab existiert, um ihre Vertrauenswürdigkeit zu bewerten.

Ein aktuelles Beispiel: Das Hamburgische Weltwirtschaftsinstitut (HWWI) veröffentlicht zusammen mit der Berenberg-Bank ein Ranking der Zukunftsperspektiven der 30 größten Städte Deutschlands. Dabei ergeben sich die folgenden ersten Plätze:

Im Wesentlichen beruhen die Prognosen auf Trends der Vergangenheit: Datentrends zu Bevölkerungszuzug, Geburtenrate, Uni-Dichte, Verkehrsanbindung, Erwerbstätigkeit usw. Aber kann man die einfach in die Zukunft verlängern? Ein Blick auf die Ergebnisse der Studie von 2015 zeigt, welche Sprünge einzelne Städte in diesem kurzen Zeitraum gemacht haben: Dresden von Platz 10 auf Platz 4, Berlin hingegen sackt von 2 auf 5. (Nur München bleibt stabil Nummer 1, aber das ist in allen Tabellen so.)

Es bleibt der Eindruck großer Schwankungen der errechneten „Trends“. Und darauf soll jetzt ein Kämmerer oder Stadtplaner seine strategischen Visionen stützen?

Unklar ist auch die Methode der Datenauswahl: Warum wird die Mietpreisentwicklung nicht berücksichtigt? Warum nicht das Kulturangebot?

Das Konzept der gestaltbaren Zukunft

Wenn die herkömmlichen, eher mechanischen Prognosemethoden unbefriedigend sind – sollen wir bzw. unsere Verwaltungen (oder auch andere Organisationen) dann ganz auf Planung verzichten?

Das muss nicht sein, sagen die Vertreter eines neuen Ansatzes, der szenariobasierten Planung. Sie gehen von einem – wie sie selbst es nennen – Konzept der „gestaltbaren Zukunft“ aus:

„Der Verlauf der Zukunft ist weder vorhersagbar noch entwickelt sie sich völlig chaotisch. Die zukünftige Entwicklung ist der intentionalen Gestaltung offen und somit (teilweise) durch unser Handeln beeinflussbar. Dieses Paradigma setzt auf die Strategien zur zukunftsgestaltenden Intervention, die die Rolle der Akteure und ihrer Ziele und Entscheidungen in der Zukunftsbildung betonen.“ /3/

Diese Vorstellung grenzt sich gegen zwei extreme Konzepte ab – sowohl gegen das der „berechenbaren Zukunft“ (mittels Trendextrapolationen, siehe oben) wie auch gegen das Konzept der „evolutiven Zukunft“ (der Verlauf der Zukunft passiert chaotisch, unkontrolliert und zufällig).
Dies bedeutet paradoxerweise, dass wir Pläne machen sollen, aber uns gleichzeitig darüber im Klaren sein, dass die Voraussetzungen, auf denen die Pläne beruhen, nie genau eintreten werden.

Abbildung 2: Das Transparent zur Veranstaltung am Deutschen Theater Berlin

Szenariobasierte Planung

Dabei geht man in folgenden Schritten vor:

  1. Man grenzt das Feld ein, auf dem Prognosen erstellt werden sollen. Im Kommunalbereich wäre das in der Regel die eigene Stadt sowie ein Zeithorizont, für den man Entwicklungsannahmen erarbeiten will. Zum Beispiel „Region Stuttgart bis 2040“.
    Diese Eingrenzung war beim Labor „Welche Zukunft?“ zwar explizit zeitlich geschehen (bis 2026), aber nur implizit geografisch: Deutschland, aber manchmal auch Europa, was aber wieder in der Diskussion als „zu eurozentristisch“ kritisiert und durchbrochen wurde.
  2. Dann werden Schlüsselfaktoren identifiziert, die die Teilnehmer für entscheidend erachten, weil ihnen ein großer Einfluss auf die zu analysierenden Entwicklungen zugemessen wird. Für Stuttgart als Standort eines Automobilkonzerns könnte das z. B. auch „die Zukunft des Dieselmotors“ sein.
    In Berlin waren das die Themen der 13 Arbeitsgruppen, von Zukunft der Finanzmärkte (droht eine neue Finanzkrise?) über das Risiko der Insolvenz systemrelevanter Banken (Too big to fail oder: Wie gefährlich ist die Deutsche Bank?), Möglichkeit eines Staatsbankrotts von Italien oder Griechenland, Klimakrise, Digitalisierung der Arbeit usw.
  3. Für jeden Schlüsselfaktor werden verschiedene mögliche Varianten erarbeitet. Dabei können auch ganz unterschiedliche „Meinungen“ der Teilnehmenden nebeneinander gestellt werden. Unterschiedliche Zukunftsbilder und „Glaubenssätze“ werden akzeptiert, ohne Kämpfe um ihre Wahrheit oder Wahrscheinlichkeit auszufechten.
    Zum Beispiel das Thema „Digitalisierung“. Manche Leute haben diesbezüglich die Befürchtung, „im Jahr 2026 sind 20% der Arbeitsplätze wegrationalisiert, weil einfache Tätigkeiten durch Roboter erledigt werden“. Andere Leute (zu denen auch ich zähle) vermuten eher: „Okay, das kann schon sein. Aber an anderer Stelle werden ähnlich viele Arbeitsplätze in der Roboterprogrammierung entstehen.“
    Wir brauchen uns nicht zu streiten. Wir müssen nur jeweils unsere Auffassung argumentativ unterfüttern: Welche Ursache-Wirkungs-Ketten könnten zu Hypothese 1 führen (hohe Arbeitslosigkeit), welche zu Hypothese 2?
    Auf diese Weise entsteht für jeden Schlüsselfaktor ein „Zukunftstrichter“ aus möglichen alternativen Entwicklungen.
Abbildung 3: Das trichterförmige Aufspannen von möglichen Entwicklungen einzelner Faktoren /5/

Aus der Kombination verschiedener möglicher Schlüsseltrends ergibt sich dann ein ganzer Strauß alternativer Zukünfte, zum Beispiel: „Die Arbeitslosigkeit steigt und gleichzeitig kommt es zu einem neuen Finanzcrash, also kann der Klimawandel nicht gestoppt werden“ usw.
Oft beschränkt man sich am Anfang darauf, zwei Extremszenarien zu beschreiben: eines, das die negativsten Ausprägungen aller Trends bündelt, und ein anderes, das alle positiven Varianten umfasst. Dadurch wird ein Intervall der Möglichkeiten aufgespannt.

Im Workshop in Berlin hatte das Team um Andres Veiel übrigens vor allem die Konstruktion eines potenzierten Negativszenarios als Ziel – denn daraus soll ein Theaterstück entstehen. Bei der Verwendung der Methode für die strategische Planung einer Stadt wäre gerade eine Vielfalt von Szenarien nützlich.

Das Ziel: geteilte Aufmerksamkeit und Dialog

Das Ziel der szenariobasierten Planung ist nicht die Einigung der Beteiligten auf eine gemeinsame Zukunftsvision. Im Gegenteil, das wäre kontraproduktiv. Worum es geht, ist ein gemeinsames Verständnis der Schlüsselfaktoren, von Ursache-Wirkungsketten und der hauptsächlichen Wechselwirkungen.

Wenn ich als Ergebnis des Workshops in Berlin unter anderem die neue Erkenntnis mitnehme, dass und wie die Geldmengenpolitik in den USA und Europa, der weltweite Aufkauf von Agrarland durch Hedgefonds und der Wassermangel zusammenhängen: dann werde ich Nachrichten zu diesen Themen viel aufmerksamer lesen. Und ich kann mich mit anderen in meinem Team darüber ganz anders austauschen – auch mit Kollegen mit völlig anderen Überzeugungen. Meine Organisation wird so zukunftsfester, weil auf einmal zehn oder 20 oder 100 Leute auf die gleichen Entwicklungen achten.

Einbeziehung der Stakeholder

Jede Verwaltung muss ihre Szenarioplanung selbst erarbeiten. Man kann sich Anregungen aus anderen Organisationen holen, aber Abschreiben hilft nichts. Nur eine Organisation, deren Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden an einer Szenarioarbeit lebendig beteiligt waren, erhält auch den Nutzen daraus. Auf einmal gehen alle mit offeneren Augen und wacheren Sinnen durch die Welt. Und die Anpassungsfähigkeit und der Mut zum schnellen Handeln wachsen an.

Vor dem vergangenen Samstag hatte ich noch nie an einem solchen Labor in dieser Größe teilgenommen. Als ich am Vormittag mit den anderen über 300 Beteiligten durch den engen Flur in den Theatersaal strömte, fühlte ich mich in der Menge auf einmal sehr unbedeutend. Und als ich in den Saal eintrat, wandelte sich das schlagartig in ein Gefühl großer Bedeutung und Energie, die im Ereignis lagen.

Weiter am Thema bleiben

Noch viele Dinge könnte man schreiben, die nicht in diesen begrenzten Raum passen wollen. Auf jeden Fall wollen wir vom FAV auf unserer Konferenz „Agile Verwaltung 2018“ am 22. Februar 2018 ein Referat und einen Workshop zur Szenariobasierten Planung anbieten.

Anmerkungen

/1/ Veiel hat u.a. 2012 das dokumentarische Stück „Das Himbeerreich“ verfasst, das aus einer umfangreichen Interviewserie mit ehemaligen Bankvorständen hervorging. Sein Ziel war es, darin die komplexen Ursachen der Finanzkrise 2007/2008 einem weiteren Publikum verständlich zu machen.
/2/ siehe https://www.welchezukunft.org/
/3/ Frankfurter Rundschau: „Frankfurt mit guten Perspektiven“, Ausgabe vom 16.09.2017, http://www.fr.de/wirtschaft/staedteranking-frankfurt-boomt-a-1351544
/4/ Hannah Kosow, Robert Gaßner u.a.: Methoden der Zukunfts- und Szenarioanalyse, Überblick, Bewertung und Auswahlkriterien; Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT), WerkstattBericht Nr. 103, Berlin, September 2008, ISBN 978-3-941374-03-4, https://www.izt.de/fileadmin/publikationen/IZT_WB103.pdf
/5/ das., Seite 11

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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