Wenn das Organisationsmodell von Buurtzorg dem Dalai Lama gefällt …

Bild: Während eines Workshop auf dem Kongress „Agile Verwaltung 2017“

Standing Ovation, für Frederic Laloux, Autor des Buchs Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, für seine 20-minutige Erklärung vor seiner Heiligkeit, dem Dalai Lama, darüber, welche Transformation gerade in unseren Unternehmen stattfinden.

Die Kernaussage:  Es gibt einen Paradigmenwechsel. War es vorher noch das Bild einer Maschine mit Planung und Kontrolle, so sehen sich Organisationen heute zunehmend als lebendiger Organismus, der einem schelle Wandel effektiv folgen kann. Dabei sieht Frederic drei wesentliche Dinge, die anders sind:

  1. Anstelle einer hierarchischen Entscheidungsstruktur bildet sich ein Netzwerk aus, in dem die Entscheidungen von den Wirkenden dort getroffen werden, wo das Wissen ist.
  2. Anstelle von Angst, wo Wissen zum eigenen Überleben zurück gehalten wird, tritt eine Kultur des Vertrauens, in der Innovationen sich schnell verbreiten.
  3. Es geht weniger um das individuelle Geldverdienen als um den Sinn des Wirkens für die Gemeinschaft.

Unbedingt anhörenswert, da es Frederic versteht, in wenigen Sätzen zu erklären, was die Motivation für die Pflegekräfte in Holland war, sich weg von der alten hin zur der neuen Form der Organisation zu wenden, und es so seit dem Start in 2006 inzwischen 14.000 selbstorganisierte Mitarbeiter sind (75% des Pflegemarktes in Holland):

Ich habe den zweiten Teil seiner Ausführung, den zur Motivation, warum Buurtzorg von Jos de Blok und drei weiteren Mitstreitern gegründet wurde, einmal übersetzt. Wer also lieber lesen möchte:

„In Holland gingen die Krankenschwestern als Selbstständige nach Hause zu den Menschen, die sie pflegten. In den 1980er Jahren kam man auf Basis des Maschinen-Denkens auf die Idee, die Krankenschwestern aus ökonomischen Gründen in Unternehmen zusammenzubringen. Dann kam man auf die Idee, dass sie persönliche Verbindungen zu den Bedürftigen haben, und schwierig sein könnte, gut auszulasten. Also wurde nun ein Call-Center aufgebaut, dass zwischen den vielen Bedürftigen und den Schwestern vermittelten, in dem ihnen auch die Phones genommen wurden. Damit hatte die Bedürftigen nun nicht mehr ihre persönliche Schwestern sondern irgendeine, die gerade frei war. Und dann realisierten sie, dass sie den Erfahrenen mehr zahlen mussten, also sollten diese auch nur die komplizierten Dingen tun. Der Rest wurde dann von den ‚billigen‘ Schwestern bedient. Dann bemerkten sie, dass manche Schwester schneller als andere waren. Als führte man Zeiträume ein, z.B. für das Duschen 12 Minuten, für die Gabe einer Spritze 10 Minuten, ….  Und oh, da bot es sich nun an, ein Planungsbüro einzurichten. Nun bekamen die Schwestern beim Dienstantritt einen minutiösen, von Google-Map berechnet Reiseplan für den Tag. Und oh, das ist gut, nun konnte man Verbesserungsmaßnahmen einführen. Die Schwestern klebten an den Türrahmen neuer Bedürftiger einen Barcode-Sticker und führten einen Barcode-Leser mit, so dass sie beim Ein- und Austreten registrieren konnten. Und so fand man heraus, welche Schwester beim Duschen zu langsam war, und sie daher speziell trainieren konnte. Aus der Perspektive des Maschinen-Denkens ist all das logisch: die Prozesse werden billiger und effizienter, und es kann mehr Menschen geholfen werden. Aber am Ende haben das die Schwestern und Bedürftigen gehasst. Das hat die Schwestern in ihrer Integrität sehr verletzt. Sie wussten, dass sie benötigt wurde, hatten aber keine Zeit.

In all dem stand Jos de Blok und war sich sicher, dass er das so nicht mehr mitmachen wollte, und gründete Buurtzorg. Sie waren am Anfang zu viert. Der Zweck sollte sein, den Menschen möglichst schnell zu einem autonomen Leben zu verhelfen. Und so nimmt sich nun eine Schwester die Zeit, sich für einen Kaffee hinzusetzen, und dabei darüber zu sprechen, was es braucht, um reaktiviert zu werden. „Oh, sie haben Kinder, und die unterstützen derzeit nicht. Kann ich dabei helfen, einen Dialog anzustoßen?“. Sie tuen so unglaublich tolle Sachen. Sie entwickeln tiefe und fruchtbare Beziehungen zu den Bedürftigen. Und werden so viel schneller wieder gesund. Und der finanzielle Effekt dazu: Diesen Patienten benötigen nur noch etwa 40% der Zeit eines Arztes. D.h. das Kaffeetrinken spart die Kassen hunderte von Millionen Euro im Jahr.

Und das interessante ist: Die Schwestern sind die gleichen. Die Anforderungen der Bedürftigen sind die gleichen. Das einzige, was sich hier geändert hat ist, wie wir die Welt sehen.“

Mit diesem Schlusssatz erhielt Frederic Standing Ovations vom Publikum und ein langes Händeschütteln vom Dalai Lama, der äußerst beeindruckt war.

 

Autor: Dr. Martin Bartonitz

Geboren 1958 und aufgewachsen in Dortmund, am Rande des Kohlenpotts, einem Schmelztiegel während der Gründerzeit eingewanderter Menschen. 1992 nach der Promotion in experimenteller Physik gewechselt von der Messprozess- in die Geschäftsprozesssteuerung. Mit Blick auf die Erfahrungen in der Optimierung der Effizienz von Prozessen in der Bürowelt kam in den letzten Jahren immer mehr die Erkenntnis: Das Business machen die Menschen. Und wenn nur nach der Effizienz geschaut wird, dann wird auch noch die letzte Motivation in den Unternehmen zerstört. Daher sollten Organisation und auch die eingesetzte Software die Menschen in ihrer Kreativitität unterstützen und sie nicht knechten. Selbstbestimmtheit statt Fremdbestimmung sollte uns den nächsten Schub in unserer gesellschaftlichen Entwicklung bringen. Aufgrund dieser Überzeugung schreibe ich hier mit.

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