Lebenslanges Lernen braucht agiles Lernen

Wenn die Weiterbildungsbranche jubelt, ist das doch ein gutes Zeichen für das Lebenslange Lernen! Der aktuell vom Deutschen Institut für Erwachsenenbildung (DIE) und vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BiBB) veröffentlichte wbmonitor 2017  und die Trendstudie Weiterbildung 2017 des Wuppertaler Kreises zeigen eine sehr gute Auftragslage. Offenbar schlägt sich die Erkenntnis, dass sich die Arbeitswelt rasant ändert und dies intensive Qualifizierungsmaßnahmen erforderlich macht, in konkretem Handeln nieder. Und dieses Handeln lässt sich wiederum in der Nachfrage bei Weiterbildungsanbietern messen. Doch Weiterbildung und Qualifizierung wohin und wie? Welche Anforderungen werden künftig an Arbeitskräfte gestellt werden? Worauf soll Weiterbildung vorbereiten?

In zahlreichen Studien wurde immer wieder versucht zu prognostizieren, wie der künftige Arbeitskräftebedarf quantitativ und vor allem qualitativ aussehen wird, welche Berufsbilder sich wie verändern, welche möglicherweise verschwinden und welche neu hinzukommen werden. Wie schwierig es ist, in einer VUKA-Welt Prognosen für die Zukunft anzustellen, muss man vor dem Hintergrund eines agilen Mindsets nicht weiter erklären.

Ein Forscherteam des Institute for the Future (IFTT) und der University of Phoenix hat für die Studie „Future Work Skills 2020“ [1] daher auch einen anderen Weg gewählt: Im Fokus  stehen nicht konkrete Jobs oder Berufsbilder der Zukunft, sondern „Work Skills“, also die Kompetenzen und Fertigkeiten, die zukünftig – unabhängig von Berufsbildern, konkreten Arbeits-Settings und Branchen – eine Rollen spielen werden.[2]

Dabei wurden sechs „Drivers of Change“ identifiziert sowie Kompetenzen und Fertigkeiten, die zu ihrer Bewältigung erforderlich sind.

Abb. 1: Future Work Skills 2020

Die Positionierung und die Farbgestaltung der Work Skills zeigen, auf welche Veränderungstreiber sie vor allem einzahlen. Schauen wir uns zwei der Works Skills etwas genauer an:

Design Mindset: Die Fähigkeit, zur kreativen Problemlösung und der Nutzung von divergentem und konvergentem Denken ist nötig, um in komplexen und unbekannten Situationen Lösungen zu entwickeln und Entscheidungen treffen zu können.

Novel & Adaptive Thinking: Die Fähigkeit, auf unerwartete Situationen zu reagieren, das heißt, Lösungen und Antworten abseits von routinemäßigen und regelbasierten Abläufen zu entwickeln, wird sowohl in hoch- als auch in gering qualifizierten Jobs wichtiger.

Vor dem Hintergrund des agilen Denkens und der Vorstellung davon, welche Kompetenzen agiles Arbeiten erfordert, überrascht es wenig, dass diese Kompetenzen künftig eine Rolle spielen sollen.

Wie lassen sich nun diese Kompetenzen entwickeln? Ob klassische Weiterbildungsangebote, also Kurse, Seminare, Workshops, die off the job und oft eher vom „Ansatz Lernen auf Vorrat“ geprägt sind, hier das Mittel der Wahl sind, darf man bezweifeln. Was also dann?

Lernprozesse finden nicht nur in Kursen, Seminaren und Web-based Trainings statt, sondern auch im Austausch mit Vorgesetzten und Kollegen sowie im Arbeitsprozess selbst. Das ist uns allen aus eigener Erfahrung sehr bewusst. Das „70:20:10-Modell“[3]. beschreibt als Framework die grobe quantitative Verteilung berufsbezogener Lernaktivitäten, die wie folgt aussieht:

• 70 Prozent aller Lernaktivitäten finden im Arbeitsprozess, „on the job“, durch tägliche Praxis und Erfahrung statt („experience“),
• 20 Prozent im Austausch mit anderen, mit Führungskräften, Teammitgliedern und Kolleg*innen („exposure“) und
• 10 Prozent schließlich durch Weiterbildung und Training („education“).

Wenn wir auf unsere eigenen Lernerfahrungen blicken, können Viele bestätigen, dass sie berufliches Lernen genau so erleben. Wenn wir dieses Modell also nutzbar machen wollen, um Kompetenzerwerb zu ermöglichen und zu unterstützen, dann müssen sich die Lernformate ändern. Denn formale Weiterbildung ist nach dieser Erkenntnis nur ein kleiner Teil der Wahrheit, nämlich 10%. Wie können die 90% gestaltet werden?

Agile Lernformate

Im Folgenden stellen wir verschiedene Lernformate vor, die zeigen, dass und wie agiles Lernen sich ganz praktisch in Organisationen umsetzen lässt.

Ship-It-Day

24 Stunden haben Mitarbeitende Zeit, um ein innovatives Projekt zu planen, durchzuführen, zu präsentieren und im Anschluss die Ergebnisse mit dem ganzen Team zu diskutieren und zu bewerten. Die Teams, aber auch einzelne Menschen, überlegen sich ein Projekt, das entweder der Organisation oder auch den Kund*innen einen Vorteil bringt. Dabei liegt der Fokus keineswegs immer auf Softwareentwicklung. Das Spektrum ist groß:  es kann ein Erklärvideo sein, ein neues Curriculum kann ausgearbeitet, eine Website aufgebaut werden etc. Die einzige Einschränkung besteht darin, dass die Zeit nicht dafür genutzt wird, die tagtäglich anfallenden Projekte und Aufgaben abzuarbeiten.[4]  

Brown Bag Lunch

Ein „Brown Bag Lunch“ oder ein „Brown Bag Meeting“ ist ein informelles, zeitlich begrenztes Treffen, üblicherweise während der Mittagszeit. Die Grundidee ist, in lockerer Atmosphäre durch einen Vortrag oder den Austausch zu aktuellen Themen das kollegiale Lernen zu ermöglichen. Der Begriff „Brown Bag“ steht für eine „Tüte“ mit Essen, das – nach amerikanischem Vorbild in einer braunen Papiertüte – mit ins Büro, die Schule, Hochschule gebracht wird. Es ist daher üblich, zu einer Brown Bag Lunch sein eigenes Mittagessen mitzubringen. Während einer Brown Bag Lunch werden Themen transportiert, die zum Diskutieren anregen sollen und damit explizit auf Austausch angelegt sind. Üblicherweise werden Brown Bag Lunch mit 10 bis 30 Personen und als persönliche Treffen geplant. Denkbar ist eine Brown Bag Session aber auch als Online-Variante z.B. in Form eines Webinars.

Micro-Learning oder Learning Nuggets

Lernen in kurzen Einheiten wird zunehmend populär. Micro-Learning, Learning Nuggets und Wissenshäppchen sind nur einige der unzähligen Begriffe für diese Form des Lernens. Sie haben gemeinsam, dass die Zeitspanne des Lernens sehr kurz ist (drei und 15 Minuten), sie lassen sich in den Arbeitsprozess integrieren und sie erfordern und ermöglichen informelles, selbstorganisiertes Lernen. Dabei knüpfen sie an Mediennutzungsverhalten an, dass sich durch Online-Nutzung und vor allem die Nutzung sozialer Netzwerke etabliert hat. Micro-Learning kann aber auch zur Vor- oder Nachbereitung in formalen Kurses eingebettet sein (zum Beispiel ein dreiminütiger Podcast oder Erklärfilm).

Communities of Practice

CoPs sind Personengruppen, die über einen längeren Zeitraum bestehen und die aus verschiedenen hierarchischen Ebenen und funktionalen Bereichen einer Organisation oder eines Interessengebietes stammen. Ihr primäres Ziel ist es gemeinsam Wissen zu fachspezifischen Themen zu identifizieren, zu sammeln, es auszutauschen und damit neues Wissen zu genieren und das Lernen zu fördern. Wer das Arbeiten und Lernen in einer CoP ausprobieren möchte: Das Forum Agile Verwaltung hat eine Community of Practice zum Thema „Digitalisierung und E-Akte“ initiiert.

Working Out Loud

Die etwas eigentümliche anmutende Bezeichnung „Working Out Loud“ beschreibt eine strukturierte Form des persönlichen, lernorientierten Austauschs in einem Netzwerk zu Themen, mit dem eine  einzelne Person ihre Lernziele und den Weg zur Zielerreichung gemeinsam mit den anderen erreicht. Bryce Williams hat den Begriff 2010 in einem Blogartikel (Williams 2010)  zum ersten Mal verwendet und dabei die folgende Gleichung zur Erklärung aufgestellt:
Working Out Loud   =   Observable Work   +   Narrating Your Work

Die Kernidee ist, das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar machen, damit alle davon profitieren können. Diese Idee hat in den letzten Jahren weite Kreise gezogen. Kaum ein namhaftes Unternehmen[5], das nicht Working Out Loud als Methode nutzt und propagiert. John Stepper hat diesen Ansatz in seinem gleichnamigen Buch (Stepper 2015) aufgegriffen und fünf Prinzipien aufgestellt:

• Relationships: Aufbau nachhaltiger Beziehungen, deren Qualität v.a. darin liegt, selbst etwas beizutragen
• Generosity: Teilen von Wissen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten, sondern um etwas Konstruktives beizutragen und damit das Netzwerk nachhaltig zu stärken
• Visible Work: Sichtbarmachen der eigene Arbeit, in der Weise, dass sie ein wertvoller Beitrag für das Netzwerk wird und nicht der reinen Selbstdarstellung dient
• Purposeful Discovery: Gezieltes Hinarbeiten auf ein individuelles Ziel und die Ausrichtung der Ressourcen darauf (Welche Ressourcen benötige ich? Wie und was kann ich beitragen, um dem Ziel näherzukommen und etwas dabei zu lernen?)
• Growth Mindset: Offenheit in der Herangehensweise und Entdecken der Möglichkeiten, die dem Ziel näherbringen können.

Praktisch findet Working Out Loud in kleinen Gruppen statt, die aus drei bis fünf Personen bestehen, den sogenannten „Circles“. Diese treffen sich zwölf Wochen lang regelmäßig für eine Stunde pro Woche, um gemeinsam an den jeweiligen individuellen Zielen der einzelnen Circle-Mitglieder zu arbeiten. Dabei sind die folgenden drei Fragen für jede teilnehmende Person leitend:

• Was will ich erreichen?
• Wer kann mir dabei helfen?
• Was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung
• aufzubauen?

Unterstützend für die Arbeit können dazu „Circle-Guides“ herangezogen werden, die frei verfügbar sind (Stepper 2018). Die Circles selbst können virtuell, zum Beispiel per Skype, oder als persönliche Treffen stattfinden.

Wer sich dafür interessiert, darüber nachzudenken und zu diskutieren, wie sich dieser Ansatz auch in der Verwaltung umsetzen lässt, der/die sei herzlich eingeladen, für eine Session zum Thema Working Out Loud auf unserer Konferenz 2019 zu voten. Dazu geht’s hier lang!

 

Gemeinsam ist den vorgestellten Formaten, dass sie ohne großen organisatorischen oder finanziellen Aufwand ausprobiert und entwickelt werden können. Dass sie – quasi durch die Hintertür – agiles Denken und Arbeiten befördern, versteht sich fast von selbst:

• Sie fördern ein hohes Maß an Selbststeuerung und Kooperation der Beteiligten,
• Sie sind direkt mit den Aufgaben und dem Arbeitskontext verbunden (Learning on
• demand),
• Sie fokussieren auf „das Wirksame“, statt auf Regeln, Prozesse
• Sie können in kleinen Schritten ausprobiert und dann weiterentwickelt werden
• Sie gehen davon aus, dass es viele „Wahrheiten“ und Möglichkeiten gibt und die Lernenden für sich die beste Variante finden.[6]

 

Quellen:

[1] Davies, Anna; Fidler, Devin; Gorbis, Marina (2011): Future Work Skills 2020, Phoenix: Institute for the Future for University of Phoenix Research Institute, http://www.iftf.org/futureworkskills/, Zugriff: 12.06.2018 und Fidler, Devin (2016): FUTURE SKILLS: Update and Literature Review, Phoenix: Institute for the Future.

[2] Im Update ihrer Studie (Fidler 2016). betonen sie, dass die Skills auch außerhalb des beruflichen Kontextes von zentraler Bedeutung sein werden.

[3] Arets, Jos; Jennings, Charles; Heijnen, Vivian (2016): 702010: towards 100% performance.Die Ursprünge der 70:20:10-Formel liegen in verschiedenen Quellen. So wurden im Rahmen einer Studie am Center for Creative Leadership (CCL) in North Carolina, 200 erfahrene Führungskräfte zu ihrem Lernverhalten befragt. Diese gaben an, dass ihre „lessons learned“ zu 70 Prozent aus anspruchsvollen Arbeitsaufgaben („tough jobs“) stammten, zu 20 Prozent von den Personen, mit denen sie arbeiteten, und zu 10 Prozent aus Kursen und Fachlektüre (Lombardo/Eichinger, 1996).

[4] Beispiele für ShipIt-Days: https://www.scandio.de/blog/de/2017/04/shipit-days-2017; https://www.atlassian.com/company/shipit

[5] Die deutsche Working Out Loud Community of Practice besteht zum Beispiel aus Vertretern von AUDI, BMW, Bosch, Continental, Daimler, Deutsche Bank, Telekom, Siemens, ZF-Friedrichshafen; Beispiel Bosch: https://www.haufe.de/personal/hr-management/bosch-working-out-loud-in-der-praxis_80_444782.html

[6] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agiles-lernen/agile-lernformate_80_427740.html