Agilität: Alter Wein, nur neue Schläuche? Ist das Kunst oder kann das weg?

Nicht erst seit das Buch Agile Verwaltung erschienen ist, erreicht mich die wiederkehrende Frage: Ist der ganze Hype um «agil» eigentlich nur Marketing? Geldmaschine für Berater? Neues Buzzword und eine frische Managementsau, die da durchs Dorf getrieben wird? Was ist denn überhaupt neu an dem?

Systemiker und andere sagen – nicht zu Unrecht –, 

• dass sie so oder sehr ähnlich schon lange…
• dass es immer um die gleichen Grundbedürfnisse des Menschen und generische Prinzipien gehe…
• und dass das Problem doch in erster Linie die Umsetzung  sei – wissen tun wir’s doch schon lange, ‘agil’ ist nur wieder ein anderes Etikett, aber es wird halt nicht richtig getan…

Diskussionen dazu – auch publizierte – gibt es einige. Ich stelle mich dem heute hier einmal mit einer persönlichen Betrachtung. Auch aus einer gewissen Betroffenheit heraus…

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Hier im Forum ist sichtbar, dass ich auch zu «diesen Agilen» gehöre. Mit dem Label Forum Agile Verwaltung e.V. stehe ich vor Konferenzpublikum oder in Organisationen. Ich bin – nach 15 Jahren in der öffentlichen Kernverwaltung – gemäss meiner Mailsignatur jetzt wieder  «Organisationsbegleiterin und Projektleiterin mit einer Vorliebe für Fragen, für die es noch keine fertige Antwort gibt. Begeisterte Grenzgängerin, unterwegs in 4 Ländern und 3 Sprachen und in den Zwischenräumen zwischen Disziplinen. 
Schwerpunkte: Transformation, Organisations- und Entwicklungshandwerk (Manufaktur, nicht von der Stange), Agil in nicht-agilen Umwelten, Umgang mit Nicht-Planbarem, Bildungssysteme vs. nicht-formale Bildungswege und ‚Fehler machen schlauer.‘

Da steht ‘agil’ zwischen vielen anderen Schwerpunkten, nicht als erstes oder einziges – und dann noch im Zusammenspiel mit nicht-agil.

Bin ich also ein Weichei? Eine Mantelnachdemwindhängerin? Eine Verräterin an der agilen Sache? Oder, wie ich gern zu sagen pflege, sorgsam differenziert im Umgang mit ‘agil’?

Mein persönlicher Blickwinkel auf Agil, Dosierungen, alt und neu …

Die «neuen» Aspekte

Jaja, und wieder kommt natürlich VUKA. Um niemanden zu langweilen, zeige ich das nur kurz in vier Bildern:

Die VUKA-Aspekte und ihre verschiedenen Konsequenzen führen dazu, dass sich die Umwelt, in der wir arbeiten, teilweise grundlegend verändert – plötzlich werden Dinge in Frage gestellt, die über Jahrzehnte oder gar länger als gültig, wichtig und richtig galten. Und diese Veränderungen in der Umwelt kommen näher und näher an Organisationen, Führungskräfte, Mitarbeitende… . Menschen und Gesellschaft beginnen, diese unmittelbar zu spüren.

Metapher für veränderte Umwelten

Physische Akten und Geschäftsverläufe konnten nur seriell, von einer Fachperson nach der anderen, in Empfang genommen und bearbeitet werden. Eine Person oder Stelle als Anfang und Ende des Durchlaufs der Akte und damit der Informationen. In manchen Fällen muss sogar das Geschäft nach jeder Station wieder zurück zur Ausgangsperson, die über den nächsten Schritt entscheidet und sodann an die nächste Stelle weiterverteilt, also quasi «tango-seriell». Eine Struktur mit klassischem Organigramm  und definierten Prozessen kann das abbilden.

In einer digital geprägten Welt, bei digitalen Akten oder Geschäftsverläufen ist das anders (obwohl wir oft einfach weiter so organisiert arbeiten, als seien es noch physische Papierakten als Arbeits- und Wissensgrundlage…) – alle Beteiligten können jederzeit, in nicht fester Folge zugreifen. Damit man die damit verbundenen Vorteile nutzen kann und das zielführend ist, müssen die Beteiligten miteinander interagieren – entlang dem Geschäft, seiner Zielsetzung und dem gewünschten Produkt, nicht entlang von Abteilungsstrukturen. Wie soll man nun solchen – je nach Geschäft/Produkt unter Umständen wechselnden – Bedarf nach Kooperation, Ko-kreation oder komplementärer Zusammenarbeit organisational adäquat abbilden? Rezepte, die für alle oder auch nur viele gelten, gibt es immer weniger. 

Agile Haltungen und Methoden treten an und nehmen für sich in Anspruch, Handlungsoptionen zu bieten, die mit solchen «neuen» Aspekten umgehen können.

Die «nicht-neuen» Aspekte

Was sind die Grundwerte des «Agilen» in ganz kurzer Form?

Ähnlich kurz als Ausschnitt betrachtet:

«Die systemische Organisationsberatung geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element richtet. Soziotechnische Systeme benötigen nach der Theorie der Systemischen Organisationsberatung nur Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Die Lösung muss von innen kommen. Die „Experten des Problems“ sind die Mitarbeiter, die das Problem haben.»

https://de.wikipedia.org/wiki/Systemische_Organisationsberatung

«Arbeitspsychologischen Theoriebildungen liegt – neben konkreten Analysen – oftmals ein Menschenbild zugrunde. Im Verlauf der Geschichte wurden verschiedene Menschenbilder entwickelt, welche sich nach einem Paradigmenwechsel ablösten. Heute sieht die Arbeitspsychologie beispielsweise Mensch und Technik nicht als konkurrierende, sondern sich ergänzende Faktoren, man spricht auch von komplementärem Systemansatz und versucht die Mensch-Maschine-Funktionsteilung in Arbeitsprozessen dementsprechend zu definieren.»

https://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitspsychologie

Da widerspricht sich nix – die agilen Chartas sind weder grundsätzlich ganz anders noch besonders neu oder besonders originell.

Der «nicht-neu-und-doch-wertvolle-Aspekte» – Test… 

Oder: 
Ist Agilität eine Cuvée bekannter hochwertiger Partien?

Cuvée bedeutet:

Gemeint ist entweder das gemeinsame Keltern oder … das spätere Verschneiden von Weinpartien unterschiedlicher Rebsorten oder Lagen. (…)

Das Verschneiden von Weinen zu einer Cuvée hat ursprünglich den Sinn, die Qualität des fertigen Produkts zu erhöhen. (…) Ein weiterer Grund kann die konstante Qualität und ein konstanter Geschmack über mehrere Jahrgänge hinweg sein. (…) Dies geschieht aber immer mit Vorverkostungen der Verschnittanteile in kleinen Probenreihen, damit das Ergebnis sensorisch beurteilt werden kann. 

Eine optimal zusammengeführte Cuvée schmeckt besser als jede Partie für sich. Die Eigenschaften der einzelnen Partien (…) ergänzen einander dabei zu einem harmonischen Ganzen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Cuv%C3%A9e

Jetzt kommt’s…

Entgegen verbreiteter Vorurteile kann das agile Famework etwas eher Unerwartes beitragen:

Agilität kann bekannten, aber oft „unterversorgten“ Aspekten einen strukturellen und systematischen Rahmen geben.

Agil ist weder neu, noch originär, noch total anders. Es ist auch nicht das Aufgeben aller Planung, Struktur und Rahmung zugunsten von spontan-willkürlichem Ausprobieren mit Fühl-mich-spür-mich-Groove, wie manchmal behauptet wird.  

Was agile Haltungen und Methoden leisten können, ist, dass sie wichtige Blickwinkel und Aspekte als faktische Bausteine oder Gefässe benennen und priorisieren und fest in Methoden und Prioritäten zu integrieren verstehen.

Aspekte wie:

• Anpassung an Änderungen oder an Unerwartetes
• die akute Situation mit ihren realen Möglichkeiten mehr als  einen Absolutheitsanspruch von Fachstandards
• das Sichtbarmachen von Arbeit und Ideen und das kollektive Nutzen von sog. Fehlern als Ressource
• den Einbezug von Anspruchsgruppen, Nutzern, Kunden oder anderen in der Organisationsstruktur nicht automatisch anwesenden Parteien
• Raum zum Ausprobieren und Entwickeln alternativer Wege und spezifischer Varianten
• Ko-Kreation, Kooperation und Interaktion und deren Wert als zentrale und sichtbare Werkzeuge
• Menschen mit ihren Motivationen, Angeboten, Ressourcen, Kompetenzen, Ideen …

– all das sind im agilen Denken nicht Abweichungen von der geplanten theoriebasierten Ideallinie und damit unerwünscht. Es sind nicht «nur» Werte, die unter Umständen schwer greifbar und schwer operabel zu machen sind. Sie sind in den Methodiken und Konzepten als Instrument und Ressource sicht-und nutzbar eingebaut.

Solche elementare Aspekte von Mensch und Arbeit sind in Organisationen und ihren Strukturen, in OE, Arbeitsforschung und Betriebswirtschaft schon lang bekannt. Sie kippen aber,  als «weiche Faktoren» deklariert, schnell mal von der Tischkante zugunsten von Zahlen, Plandaten, KPI und TaskForces.

• Weil sie nur schwer in eine objektive Rechenschaftslegung passen. 
• Weil sie nicht, oder nicht so, oder höchstens anders, messbar und darstellbar, geschweige denn publizierbar sind. (Als Beispiel gelte die Diskussion, wie der Unternehmenswert eines Wissenunternehmens bilanziert werden können sollte…). 
• Weil sie nicht als ‚Best Practice‘ oder Standard übertragbar oder einfach skalierbar sind und sich für individuelle Einzelfälle der Aufwand nicht zu lohnen scheint – wir denken in grösseren Einheiten und Systemgrenzen und können nicht den einzelnen Mensch in den Mittelpuntk stellen; schliesslich sind wir hier um zu arbeiten…. . 
• Weil man sie nicht als Rezept einkaufen – oder verkaufen – kann. 
• Weil sie Zeit brauchen und unter Zeitdruck höchstens noch als lästig, aber nicht mehr als wichtig empfunden werden. 
• Weil mikropolitisch versierte Machiavellisten gerne dafür sorgen.

Wir arbeiten vielfach in einer Vorgaben- und Planerfüllungslogik. Und merken dabei auf allen Hierarchieebenen, dass das unseren Produkten nicht nur gut tut. Hier eine Aussage eines Managers dazu:

«Wir wenden die Weisungen und Richtlinien an. Selbst, wenn diese Prozesse sichtlich nicht wirklich zu dem passen, was da vor uns auf dem Tisch liegt. 

Sie geben uns nämlich die Sicherheit und die Rechtfertigung, sicher nichts falsch gemacht zu haben. Denn wir haben uns ja an Fachstandards und Vorgaben gehalten. Man kann uns also zumindest nichts vorwerfen… .»

Rechtfertigung, Fehler- und  Vorwurfsvermeidung, Regelkonformität und Sicherheitsbedürfnisse sind in solchen Momenten handlungsleitender als situationsadaptiert und produkttreu zu handeln. Und der Einschätzung der Fachpersonen ihren Wert zu geben und zu vertrauen.

Prozesse und Standards wiegen mehr als die gegebene Sachlage, das gewünschte Produkt und die in ihr handelnden Expertinnen und Experten.

Fachexpertise wird nach meiner Erfahrung oft verstanden als: „kennt die einschlägigen Regeln und Standards des Fachs und kann sie anwenden.“ Solche Expertise lässt sich gut per Test abfragen und per Zertifikat verbriefen. Expertise müsste aber auch in konkreten Fällen Handlungen entwickeln und anwenden können….dürfen….

 Was also betriebswirtschaftlich und traditionell eigentlich der Qualität der Aufgabenerfüllung  dienen soll, steht bisweilen (natürlich nicht immer, soviel zum Thema ‘sorgsam differenziert’, siehe oben) der situationsadäquaten Bearbeitung von Fragen und Aufgaben auf dem Weg zu einem passenden Ergebnis gar entgegen.

Wenn Wege und Zuständigkeiten nicht von vorneherein klar sind, braucht es Methoden und Rahmenbedingungen, die weniger an Plan und Vorgaben und mehr an Adäquatheit und Anpassung orientiert sind. Viele agile Optionen können das als Teil ihrer systematischen Logiken.

Da geht es für mich nicht um die Frage, ‚ganz total agil‘ oder eben nicht. Es geht darum, in bestimmten Situationen und Umfeldentwicklungen – seien es individuell kleine vor Ort oder gesamtgesellschaftliche, technologische etc. grössere in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft – Handlungsoptionen zu haben. Werte- und Methodendikussionen zu führen und adaptive adäquate Lösungsansätze zu finden – immer wieder. Es gibt keine allgemeingültigen Rezepte – weniger denn je. Und um ein kollektives Selbstbewussten wiederzuerlangen, das dem Primat von Rezepten, sog. ‚best practices‘ und übermächtigen Standards gegenüber bestehen kann, brauchen wir auch Werte und Methoden, die hier ihren Schwerpunkt setzen. Und die im passenden Fall eingesetzt werden können.

Agilität: Alter Wein in neuen Schläuchen? 

Nur Marketing? Nur neue Schläuche? Nur ein neues Buzzword, mit dem sich Geld verdienen lässt?

• Nein.

Gipfel der Innovation? Allheilmittel? Eierlegende Wollmilchsau ? Ei des Kolumbus? Neue Welt, die nur als komplette Leitkultur funktioniert und keine anderen Götter neben sich dulden sollte?

• Auch nicht.

Mir gefällt das Bild der Cuvée. Eine raffinierte Kombination hochwertiger Grundstoffe.