Agile Methoden einführen – eine Frage der Differenzierung?

Vor einigen Jahren habe ich in einem Führungskräfte-Seminar das Riemann-Thomann-Modell kennen gelernt. Dieses wird in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet – beispielsweise als Tool zur (Selbst-)Einschätzung von Beziehungen zwischen Personen und bei der Entwicklung von Teams.

Das Modell zeigt auf zwei Achsen vier menschliche Grundbedürfnisse: auf einer Achse stehen sich die Themen Nähe und Distanz gegenüber, auf der anderen Dauer und Wechsel. Durch die Anordnung der Achsen entstehen vier Quadranten.  Je nachdem, wo auf den beiden Achsen sich die Beteiligten verorten, ergibt sich eine Zuordnung zu einem der Quadranten und damit eine Präferenz für eines der vier folgenden Grundmuster:

• • I      Dauer – Distanz
• • II    Wechsel – Distanz
• • III  Nähe – Wechsel
• • IV  Nähe – Dauer

Eine Analyse mit dem Modell in einer konkreten Situation macht Unterschiede in den Haltungen der Beteiligten und Wünsche an die Gestaltung der (Arbeits-)Beziehungen deutlich. Man kann es im weiteren nutzen, um Lösungswege und Handlungsalternativen zu entwickeln. Ich fand es auch interessant, weil es mir Hintergründe bewusst machte, warum sich manche Menschen eher verändern (wollen) und andere weniger, warum die einen lieber autonom arbeiten und andere bevorzugt im Team.

Im Kontext mit Agilität frage ich mich, ob das Modell sinnvoll auch auf Organisationen anwendbar ist. Und weiter: Können wir damit erklären, welche Muster Menschen bzw. Organisationen oder einzelne Bereiche in Veränderungsprozessen entwickeln? Ergeben sich daraus Erkenntnisse für die Begleitung von Organisationen, die agiler werden wollen? Können wir damit Anhaltspunkte finden, welche Interventionen unterstützend wirken? Mit diesen Fragen möchte ich Euch auf einen kleinen Exkurs mitnehmen…

Setzen wir also auf den Achsen die Bedürfnisse „Wechsel“ gleich mit „Agilität“ und Nähe mit „Vernetzung“, Distanz mit „Autonomie“ und Dauer mit „Bewahren“. Daraus ergeben sich folgende Quadranten:

• I Bewahren – Autonomie
• II Agilität – Autonomie
• III Vernetzung – Agilität
• IV Vernetzung – Bewahren

Schauen wir nun mit dem entstandenen Modell auf Organisationen oder Bereiche. Können wir damit Anhaltspunkte finden, welchen Kultur-Mustern wir in Organisationen und ihren einzelnen Bereichen begegnen könnten? Davon abgeleitet: was hieße das für die Begleitung von agilen Aktivitäten? Denken wir nun die vier Varianten skizzenhaft durch:

Ein Bereich, der sich dem Quadrant I Bewahren – Autonomie zuordnet, dürfte die Tendenz zeigen, intern auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten zu gehen, die evolutionär und moderat in der Veränderung sind. Bewährte Vorgehensweisen dürften Bestand haben, solange der Laden gut läuft. Das Bedürfnis, sich mit anderen Bereichen auszutauschen, aktiv an Schnittstellen zu arbeiten und Kunden in die eigenen Prozesse einzubeziehen, was agile Methoden kennzeichnet, dürfte eher zurückhaltend verfolgt werden. Für diesen Bereich könnten daher zunächst Methoden interessant sein, die die interne Besprechungskultur verändern und bei der Steuerung der eigenen Aufgaben und Projekte nützlich sind. Außerdem könnte auf die Qualifizierung Einzelner gesetzt werden, die neugierig auf neue Methoden sind, kreativ arbeiten und sich vernetzen sowie persönlich weiter entwickeln wollen. Diese tragen die neuen Themen dann sukzessive in die Organisation.

II Autonomie – Agilität wäre der Quadrant, in dem sich Organisationen einordnen lassen, die ein hohes Potenzial an Bereitschaft und Willen mitbringen, sich Neuem zu öffnen und in einen bewussten Change einzusteigen. Sie stoßen größere Veränderungen von innen an und wollen gleichzeitig ihr eigenes Ding machen. Die aktive Suche nach Ansatzpunkten führt eher nicht dazu, mit den eigenen Aktivitäten über die Grenzen in andere Bereiche hineinzuwirken und zu kooperieren, weil sie damit zu schwerfällig werden könnten. Hier könnten angemessene out-of-the-box-Impulse, das zurückhaltende Angebot der Unterstützung bei der aktiven Steuerung des Veränderungsprozesses auf Führungsebene sowie die umfassende Qualifizierung von bereichsinternen, engagierten Multiplikatoren, die neue Methoden umsetzen, wertvoll sein. Bald dürften erste Ergebnisse sichtbar werden.

III Vernetzung – Agilität – die Organisationen, die sich hier finden, dürften die agilen Vorreiter und Veränderer schlechthin sein, da ihnen die agilen Werte und Prinzipien quasi auf den Leib geschneidert sind. Sie können ihre Bedürfnisse leben, indem sie die Methoden aus dem agilen Werkzeugkasten in den Alltag integrieren. Möglicherweise sind sie damit schon weiter, als von außen erkennbar ist. Mit ihrer Flexibilität und ihrem Interesse an der Meinung des (internen) Kunden können sie ganz natürlich ihrem Bedürfnis folgen, die Organisation zu verändern. Zu den Vorgehen und Ergebnissen, die best-practice-Charakter haben, gehen sie in den internen und externen Austausch mit anderen, gerne auch außerhalb der eigenen Branche. Sie probieren aus, verändern schnell, flexibilisieren ihre Strukturen und teilen ihr Wissen – diese Bereiche dürften der Prototyp der agilen Organisation sein. Hier könnten die Abstimmungsprozesse auf Führungsebene, agile Changeprojekte, umfassende Qualifizierung und neue Leistungen für den Kunden am liebsten gleichzeitig aufgesetzt werden. Unterstützend auf die vorhandenen Kapazitäten zu schauen und bei der Abstimmung von Maßnahmen eine realistische Priorisierung vorzuschlagen, könnte dem Bereich und den Mitgliedern gut tun, die selbst eher eine Vorliebe fürs „Bewahren“ haben und nicht ganz so schnell wollen.

Bereiche, die sich dem Quadranten IV Vernetzung – Bewahren zuordnen, pflegen möglicherweise einen regen Austausch mit anderen, versuchen aber intern die Abläufe und Strukturen eher stabil zu halten und zu bewahren. Durch das interne/externe Netzwerken mit Bereichen, die ähnlich ticken, erhalten sie Impulse, auch um die Schnittstellen ihrer Prozesse zu anderen Bereichen zu gestalten. Das könnte zu moderaten Aktivitäten in Richtung Veränderungen führen, deren Folgen jedoch gut kontrollierbar und somit auch eher evolutionär sein sind. Das Lernen von anderen in der gleichen Situation minimiert das eigene Risiko bei Veränderungen, weil sichtbar ist, welche Erfahrungen die Partner machen und was dort schon gut läuft.

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Diese Überlegungen sind Theorie und müssten empirisch belegt werden. Was könnten sie unabhängig davon nützen? Verhelfen sie zu einer anderen Sicht auf eine Organisation mit ihren unterschiedlichen, kulturell heterogenen Bereichen? Wie wirken sich die Erkenntnisse auf das Vorgehen bei der Einführung von agilen Methoden aus?

Das Modell scheint ein gutes Gerüst zu sein, um bei Veränderungsprozessen differenzierter hinzuschauen, wie ein Bereich, eine Organisation aufgestellt ist und auf welchen Boden agile Ideen fallen. Weiter lädt es dazu ein, darüber nachzudenken, welches die passenden Maßnahmen in genau diesem jeweiligen Bereich sein könnten – und dabei nicht alle Bereiche hinsichtlich ihrer Veränderungsfähigkeit über einen Kamm zu scheren. Besonderes heterogenen und großen Organisationen würde man eher gerecht und agile Methoden können vielleicht erfolgreicher integriert werden.

Fragt dazu auch Euren agilen Arzt oder Apotheker und beachtet die Packungsbeilage… ;-).

Autor: Christine Gebler

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