Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Teil 4

In diesem vierten Beitrag möchte ich nun gerne die Ergebnisse unseres Artikels „Agilität und Nutzerzentrierung in der öffentlichen Verwaltung“, den wir im Rahmen der „Mensch und Computer“ 2019 veröffentlicht haben, vorstellen.

Looks, H., Fangmann, J., Thomaschewski, J. & Schön, E.-M., (2019). Agilität und Nutzerzentrierung in der öffentlichen Verwaltung. In: Fischer, H. & Hess, S. (Hrsg.), Mensch und Computer 2019 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V.. DOI: 10.18420/muc2019-up-0301

Jannik Fangmann hat bereits in einem Beitrag über die Entwicklung seines Screening-Instruments zur Fortschrittsermittlung in der agilen Transformation berichtet. Nach der Durchführung der Bestandsaufnahme [1] (die Ergebnisse wurden bereits vorgestellt – Teil 1 und Teil 2) und der Entwicklung des Screening-Instrumentes erkannten wir das Potenzial dieser beiden Forschungsergebnisse und setzten uns zum Ziel, diese zusammenzubringen.

Durch eine Anpassung des Screening-Instrumentes an den Kontext öffentliche Verwaltung möchten wir es ermöglichen, den Fortschritt der agilen Transformation in diesem Kontext messen und vergleichbar machen zu können. Um festzustellen, ob das Screening-Instrument in der öffentlichen Verwaltung anwendbar ist, wurde zunächst das Transformationspotenzial anhand der Ergebnisse der durchgeführten Bestandsaufnahme [1] analysiert.

Die identifizierten Herausforderungen der Bestandsaufnahme [1] wurden zunächst den Dimensionen des Screening-Instrumentes zugeordnet:

Kommunikativ

  • Striktes Hierarchiegefälle
  • Einbeziehung der Nutzer*innen wird als relevant angesehen, jedoch nicht praktiziert
  • Relevanz der Abstimmung der Anforderungen zwischen Auftraggeber und -nehmer wird wahrgenommen
  • Bei einem Großteil der Projekte sind nicht alle Projektmitarbeiter*innen an der Anforderungsermittlung beteiligt. Diese beschränkt sich oftmals auf Fachbereich, Organisation oder IT
  • Das Projektteam trifft sich nur unregelmäßig und ausschließlich bei Bedarf
  • Ungenügende Kommunikation
  • Künftige Nutzer*innen werden in den Entwicklungs- /Auswahlprozess nicht mit einbezogen
  • Für die fehlende Einbeziehung der Nutzer*innen können keine Gründe genannt werden

Änderungsaffin

  • Einbeziehung der Nutzer*innen wird als relevant angesehen
  • Einbeziehung der Nutzer*innen wird nicht praktiziert
  • Ausschreibungsverfahren wird Dynamik der Anforderungen nicht gerecht und erschwert somit die änderungsaffine Vorgehensweise
  • Relevanz der Änderungsaffinität wird wahrgenommen
  • Unklare Ziele und Anforderungen

Iterativ

  • Organisatorische Maßnahmen zur selbstorganisierten Arbeit sind vorhanden

Teamzentriert

  • Striktes Hierarchiegefälle
  • Intrinsische Motivation für Teamarbeit ist vorhanden
  • Sinn der Teamorientierung wird erfasst
  • Sinn flacher Hierarchien wird erfasst

Produktgetrieben

  • Prozess wird höher als Produkt gewichtet
  • Erfüllung der Anforderungen wird als weniger relevant eingestuft als Funktionsfähigkeit Dokumentation wird sehr hoher Wert beigemessen
  • Künftige Nutzer*innen werden in den Entwicklungs- / Auswahlprozess nicht mit einbezogen
  • Für die fehlende Einbeziehung der Nutzer*innen können keine Gründe genannt werden
  • Umfangreiche Anforderungsdokumentation (Lastenheft / Pflichtenheft) lässt auf dokumentationsgetriebene Herangehensweise schließen
  • Ausschreibungspflicht bedingt Erstellung von Leistungsverzeichnissen und Anforderungskatalogen

Verbesserungsorientiert

  • Großes Verbesserungspotenzial durch Retrospektiven, etc.
  • Agiles Projektmanagement nach Lehrbuch muss hinterfragt werden
  • Kulturwandel aufgrund bürokratischem Organisationsprinzip notwendig

Identifizierte Herausforderungen, die sich auf zwei Dimensionen bezogen, wurden beiden zugeordnet. Aufgrund der Zuordenbarkeit der Herausforderungen wurde dann geschlossen, dass alle Dimensionen im Kontext der öffentlichen Verwaltung anwendbar sind.

Wie bereits in Jannik Fangmanns Beitrag beschrieben, sieht das Screening-Instrument zur Anpassung auf den anwenderspezifischen Kontext die Gewichtungsfragen vor. Für die Anwendung des Screening-Instrumentes wurden für jede der sechs Dimensionen Kommunikativ, Änderungsaffin, Iterativ, Teamzentriert, Produktgetrieben und Verbesserungsorientiert Handlungsempfehlungen zur Bewältigung der Herausforderungen erarbeitet, die das Potenzial der agilen Transformation in der Dimension für die öffentliche Verwaltung verdeutlichen. Anhand dieser Handlungsempfehlungen wurde ein Preset für die Gewichtungsfragen entwickelt, das die kontextspezifische Wichtigkeit der Dimensionen widerspiegelt.

Die folgende Tabelle stellt das hergeleitete Preset der Gewichtungsfragen dar.

 

Preset_Gewichtungsfragen
Preset der Gewichtungsfragen

 

Das entwickelte Preset dient als eine Orientierungshilfe und muss anhand persönlicher Gespräche an die individuelle Situation des Befragten angepasst werden.

Aufgrund des Umfangs verweise ich an dieser Stelle für eine detaillierte Erläuterung der Handlungsempfehlungen und Herleitung der Skalenwerte auf unseren Artikel „Agilität und Nutzerzentrierung in der öffentlichen Verwaltung“.

Im Unterschied zu bestehenden Modellen zur Überprüfung der Nutzerzentrierung von Produkten, dient der vorgestellte Ansatz zur Unterstützung in der agilen Transformation. Wir sehen die agile Transformation als einen wichtigen Aspekt der menschzentrierten Gestaltung an und durch Anwendung des Screening-Instrumentes lässt sich die agile Transformation in der öffentlichen Verwaltung voranbringen. Durch regelmäßige Anwendung des Fragebogens können gezielte Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung des Fortschritts in der agilen Transformation identifiziert und überprüft werden.

 

Literatur

[1] Looks, H., Schön, E.-M. & Thomaschewski, J., (2018). Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Eine Bestandsaufnahme. In: Hess, S. & Fischer, H. (Hrsg.), Mensch und Computer 2018 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V.. (S. 415-426). DOI: 10.18420/muc2018-up-0156

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