Agile Führung? Agile Hierarchie? Ein Versuch zum Abbau der Begriffsverwirrung

Beim Lesen von Blog Posts und beim Hören von Podcasts zu den Themen Teams und den Rollen in Teams ist mir in letzter Zeit wiederholt aufgefallen, wie unklar wir oft ausdrücken. Wir leben in einer VUKA-Welt. Das A in VUKA steht für Ambivalenz und Ambiguität. Also für Zweideutigkeit, Vagheit, Verschwimmungen. Umso wichtiger wäre es doch, in A-Situationen besonders darauf zu achten, klare Begriffe zu finden, die es erlauben, diese Ambiguitäten deutlich auszudrücken.

Dazu möchte ich hier einen Versuch wagen. Und zwar am Beispiel der Begriffe, die das Thema „Führung“ abbilden sollen: „Führung“, „Führungskräfte“, „Hierarchie“ usw..

Auffällig ist, dass die entsprechenden Wörter so verwendet werden, als ob sie eine Situations-unabhängige Bedeutung hätten. Zum Beispiel in Fragen wie

„Was ist gute Führung“

„Brauchen wir noch Hierarchie?“

hängen doch mögliche Antworten von den Umständen ab. Gerade in einer VUKA-Welt ändern sich die Umstände und damit die Erfordernisse dauernd.

Klarheit in der VUKA-Welt

Manchmal bin ich am Wochenende ganz energielos und sage zu meiner Frau: „Ach, bestimme doch du das Ziel unseres Sonntagsausflugs.“ Ich habe dringend Hierarchie nötig. Ein andermal will ich unbedingt zur Hopper-Ausstellung in der Fondation Beyeler, und niemand soll sich einbilden, sie könne mich davon abbringen!

In diesem Fall bin ich die VUKA-Welt – schwankend, mal so, mal so. „Führung“ hängt also auch von den Geführten ab, was die mal brauchen und was mal nicht. In den Ratgeberbüchern kommt aber auch diese Form der Situationsabhängigkeit fast nie vor. So bin ich auf die Frage gestoßen: Wie können wir präzise und situative Begriffe definieren, die die differenzierten Bedingungen von sozialer Über- und Unterordnung ausdrücken und uns so erlauben, mit ihnen spielend zu experimentieren?

Ich bin auf drei Begriffe gekommen: „Position“, „Autorität“ und „Kompetenz“. Man sieht schon: die Worte „Führung“ und „Hierarchie“ vermeide ich erst einmal, weil sie in all ihrer Schwammigkeit die Diskussion mit Missverständnissen anstecken würden. Alle drei Begriffe haben etwas mit asymmetrischen Beziehungen zwischen einer Person und einer Gruppe (oder einer Person und einer anderen Person) zu tun:

  • Eine „Position“ innehaben bedeutet: Inhaber einer Stelle zu sein, die Anweisungsrechte an Untergebene verleiht. Das entspricht einer Stufe in einer klassischen Hierarchie („heilige Herrschaft“) /Anmerkung 1/.
  • Eine „Autorität“ darstellen bedeutet: bestimmte Defizite einer Gruppe (oder einer Einzelperson) auszugleichen, die diese hindern, sich vollständig selbst zu organisieren.
  • „Kompetenz“ besitzen schließlich soll alle diejenigen persönlichen Eigenschaften eines Menschen umfassen, die ihn zur Erledigung einer Aufgabe befähigen. Das kann sich in einem bestimmten Wissen ausdrücken, in einer persönlichen Haltung oder in Verhaltensweisen im Umgang mit Anderen.
Die wolkigen und immer unscharferen Worte wie „Führung“ und „Hierarchie“ können versuchsweise durch klarere Begriffe fundamentiert werden.

Position

Position ist das, was man in der klassischen Hierarchie findet. Es ist ein Titel, der einer Person im Rahmen einer hierarchischen Ordnung angeheftet wird, und zwar meist für einen bestimmten Zeitraum. Mit einer oberen Position in der Hierarchie sind Machtansprüche gegenüber Untergebenen verbunden sowie das Recht, diese mit Sanktionen auch durchzusetzen.

In einer konkreten Situation, in der Macht ausgeübt wird, ist die Position nicht von der Anerkennung der Untergebenen abhängig. Auch wenn eine Stelle durch Wahl erreicht wird, wie z.B. die Position der Bundeskanzlerin oder eines Bürgermeisters, so kann die Positionsinhaberin – einmal gewählt – auch Bürgern aus dem Wahlvolk Vorschriften dekretieren und auch exekutieren.

Natürlich macht es einen Unterschied, ob eine Position durch die Untergebenen in geheimer Wahl besetzt wird; ob sie durch Vermögensvererbung zustande kam (Chef eines Familienunternehmens); ob sie von einer übergeordneten Position bestimmt wurde (Ernennung zum Sachgebietsleiter); ob sie in kurzen Intervallen rotiert (Bauhof Herrenberg). Aber dies nur in dem Maße, wie „Position“ und „Autorität“ miteinander oder gegeneinander in Resonanz treten. Schau ‘n wir mal.

Autorität

Bei der Definition dieses Begriffs stütze ich mich auf Gerhard Schwarz /Anmerkung 2/. Nach ihm ist Autorität – im Gegensatz zur Position – nichts, was eine Person „hat“. Autorität ist etwas, was eine Gruppe einem Menschen verleiht – in einer Situation, in der diese Gruppe ein bestimmtes Bedürfnis an Autorität verspürt und dieses Bedürfnis durch den anderen Menschen als erfüllbar ansieht.

Autorität, so definiert, verweist immer auf einen Mangel: eine Gruppe (oder eine Einzelperson) hat in einer bestimmten Situation nicht die Fähigkeit, sich zu 100 Prozent selbst zu organisieren und bedarf der Unterstützung von außen. Gerhard Schwarz unterscheidet drei Gruppenfunktionen, bei denen dies der Fall sein kann. Er nennt sie

  1. Zielorientierte: in einer Gruppe muss ein Ziel definiert und eine Methode zur Erreichung des Zieles festgelegt werden. Man muss Ideen sammeln, nach Lösungen suchen, Beiträge koordinieren, Gruppenfunktionen delegieren.
  2. Gruppenorientierte: es gibt Funktionen, die nur indirekt dem Gruppenziel dienen, sondern die vor allem den Fortbestand der Gruppe sichern Dazu zählt: Konflikte zu bearbeiten, Dominanzverhalten zu bremsen, zu bewerten und zu kritisieren, ausgleichend zu vermitteln, Missverständnisse zu klären und Witze zu machen.
  3. Analytische: Hier kommt die Metaebene ins Spiel. Es geht darum festzustellen, was die Gruppe aktuell braucht. Es muss jemand merken, ob das Ziel unklar ist. Jemand muss feststellen, dass es einen vielleicht verdeckten Konflikt gibt und die Klärung anregen. Ohne Analyse der Situation kann eine Gruppe nicht gesteuert werden oder sich selber steuern.

Autorität unterscheidet sich in zweierlei Hinsicht diametral von der Position: erstens kann man sie sich nicht nehmen, sondern sie wird von der Gruppe verliehen. Dazu ein Beispiel. Eine „gute Führungskraft“ wird zum Beispiel beschrieben als ein Chef, der seine Mitarbeiter*innen motivieren kann.

Nun wissen wir aber, dass man Menschen nicht motivieren kann. Menschen können sich nur selbst motivieren. Wann ist es trotzdem möglich, dass ein Mensch andere motiviert? Eben dann, wenn diese anderen Menschen in einer Situation ein Defizit verspüren, selbst inspirierende Ziele zu finden und es als mutmachend empfunden wird, wenn eine Person (Gruppenmitglied oder extern) ihnen Ziele vorschlägt. Also wenn diese Person Autorität – ja nicht „besitzt“, sondern verliehen bekommt.

Daraus folgt ein zweites Merkmal von Autorität: sie gilt nicht für ein Jahr oder unbegrenzt – sie gilt immer nur temporär. Gute Autorität versucht immer, sich selbst überflüssig zu machen. Ein Arzt kompensiert das Wissensdefizit eines Patienten, indem er an seiner Stelle zum Beispiel eine Diagnose vornimmt und eine Therapie empfiehlt. Der Patient erkennt die Autorität des Arztes an – wenn nicht, wird er einen anderen aufsuchen. Und ein guter Arzt versucht nicht, seinen Kompetenzüberschuss zu bewahren, sondern ihn so weit wie möglich zu verringern. Er gibt sein Wissen an den Patienten weiter und befähigt ihn, sich selbst zu steuern. Und das gilt natürlich auch für gute Lehrer, gute Eltern, gute Coaches, gute Berater.

Kompetenz

Autorität fällt nicht vom Himmel, sondern hat in der Regel Kompetenz zur Voraussetzung. Damit ein Mensch ein aktuelles Bedürfnis der Gruppe nach Steuerungsunterstützung bedienen kann, braucht er Wissen, Kenntnisse, Erfahrungen, Fingerspitzengefühl und Haltungen, die es ihm erlauben, in eine Beziehung zur Gruppe zu treten.

Klarheit und Resonanzen

Können wir uns mit diesen drei vorgeschlagenen Begriffen klarer ausdrücken. Immerhin kann man jetzt eine Situation deutlicher konturieren. Zum Beispiel in den folgenden Sätzen:

„Fabian Grünewald ist Sachgebietsleiter der Führerscheinstelle und legt den Urlaubsplan fest.“

„Fabian Grünewald führt einen neuen Mitarbeiter in das Team der Führerscheinstelle ein und sorgt dafür, dass dieser seinen Platz findet.“

„Fabian Grünewald hat eine hohe Kompetenz im Führerscheinwesen. Bei der Frage der Anerkennung lateinamerikanischer Fahrerlaubnisse macht ihm so leicht niemand etwas vor.“

„Fabian Grünewald hat eine hohe Sozialkompetenz, wenn es darum geht, mit Konflikten im Team umzugehen.“

Hingegen gelten Sätze wie

“Als künftiger Sachgebietsleiter wird Fabian Grünewald Teamkonflikte engagiert, kompetent und einfühlsam regeln müssen.“

künftig nicht als sinnvoll, weil hier unsere drei Kunstbegriffe wieder in eine gemeinsame Suppe hineinpüriert werden. Vor allem wird in einem solchen Satz stillschweigend vergessen, dass das Team Herrn Grünewald die Autorität zubilligen muss, seine Konflikte zu „regeln“. Ist dies nicht der Fall – zum Beispiel, weil das Vertrauen von Teilen des Teams in Herrn Grünewald fehlt -, kann dieser regeln, soviel er will: er wird zur Lösung der Teamkonflikte wenig beitragen können. Sollte Herr Grünewald die Vorstellung hegen, das Team müsse ihm aufgrund seiner Position die Rolle des Konfliktschlichters zubilligen, so würde er nur ein weiteres Opfer der (besonders in den Genen von Verwaltungen tief verankerten) Hierarchie-Illusion werden.

Begriffe und (Vor-)Urteile

Begriffe, die mir unklar erscheinen, mögen anderen total einleuchten. Vermutlich finden viele Begriffe wie „Führungskraft“ so klar, weil sie eine bestimmte Vorstellung vom Zusammenhang zwischen Kompetenz und Autorität haben. Wer kennt nicht die breite und oft unkritischer Anerkennung, fast schon Bewunderung für Menschen wie früher Henry Ford und heutzutage Steve Jobs?

Gerhard Schwarz zitiert J.A.C. Brown, dass „auch die großen Industriekapitäne … wie H. Ford, Carnegie und Morgan keineswegs Musterbeispiele an Tugend oder innerer Gesundheit“ waren. Und er fügt hinzu, dass die Vorstellung von Eigenschaften einer Persönlichkeit, die diese zur Ausübung von Autorität befähigten, grundsätzlich in Zweifel zu ziehen sei. „Kennt nicht jeder von uns Personen, die in unterschiedlichen Situationen oft unterschiedliche Autorität besaßen? … So mancher Sportler, Wissenschaftler oder Politiker wird unter bestimmten Umständen plötzlich eine Autorität, während er oft wenig später wieder in Vergessenheit gerät oder versagt. Angeborene oder dauernde Eigenschaften erwirbt man aber nicht so schnell.“ /Anmerkung 3/

So ist es vielleicht in letzter Analyse unsere tief verwurzelte Vorstellung vom Großen Individuum, das aufgrund seiner Persönlichkeit die Menschengruppe führt, sich selbst dabei autark steuert, stark und aufrecht durch die Welt schreitet – die uns Wörter wie „Führungskraft“ verständlich erscheinen lässt.

Anmerkungen

/1/ Wikipedia, Eintrag zu „Hierarchie“, abgerufen am 10.04.2021

/2/ Gerhard Schwarz: Die „Heilige Ordnung“ der Männer. Hierarchie, Gruppendynamik und die neue Genderlogik. 6. überarbeitete Auflage, Springer Verlag, 2019. Hier Seite 121 ff.

/3/ das. Seite 120

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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