Metrik vs. Wirkung. Aktueller Spielstand 4:0

Warum das nicht nur Organisationen verzerrt, sondern auch Demokratie leise untergräbt.

Metriken sind Taschenlampen. Sie bringen Licht ins Dunkel.
Das Problem:
Organisationen neigen dazu, nur noch dorthin zu schauen, wo es hell ist.
In vielen Organisationen passiert unauffällig etwas Unspektakuläres.
Und genau deshalb Gefährliches:

Was gut messbar ist, wird wichtig.
Was schwer messbar ist, rutscht an den Rand oder fällt von der Tischkante.
Nicht etwa, weil es unwichtig wäre.
Sondern weil es sich schlecht in Tabellen einfügt und schwieriger zu formulieren ist.
Weil es als unobjektiv gilt. Oder gar als willkürlich.

So entsteht eine stille Verschiebung:
Für viele EIGENTLICH erwünschte Aspekte resp. Eigenschaften stehen wenige bzw. kaum gängige Metriken zur Verfügung.

Das ist problematisch, wenn deshalb in der Praxis Dinge höher bewertet werden oder erfolgreich sind, die messbarer, beschreibbarer oder nachweisbarer sind,
einfach WEIL sie messbarer, beschreibbarer oder nachweisbarer sind. 
Aber nicht unbedingt, weil sie hilfreich oder gar erwünscht wären.

Was macht den Wert einer Organisation aus? 

Hauptsächlich die „klassischen“ Bilanzwerte (finanzieller Erfolg, schneller Durchlauf, hohe Stückzahl, Immobilien, Produktionsstätten etc.) und Performanzindikatoren?

• Oder Wissensvielfalt, evtl auch Exklusivspezialwissen und Kompetenz in der Organisation?
• Qualität und Einsatzwillen der Mitarbeitenden?
• Kundentreue?
• Reaktivität bei unerwarteten Ereignissen?
• Innovationskraft? Bzw je nach Branche, in der Verwaltung zum Beispiel, Innovatiosadaptationskraft?
• Vertrauenswürdigkeit?

Aber wie zum Teufel sollen wir „sowas“ gesichert messen und bewerten?

Auf Basis wovon werden Mitarbeitende wünschenswerterweise befördert oder als Führungskräfte installiert?

In erster Linie inhaltlicher Sachkenntnis und Verweildauer in der Organsation, Durchsetzungskraft und messbaren Quantitäten?

• Oder auch und besonders bezüglich Führungswillen?
• Interesse an und Fähigkeit zur Befähigung und Entwicklung von Menschen, Vorgehensweisen, Strukturen und Bereichen?
• Konstruktive Schlichtung von Konflikten?
• Vertretung von Werten und kollektiven Interessen?
• Ermöglichung von noch nicht Erreichtem?
• Voraussehen von Anpassungsnotwendigkeit und Erkennen von neuen Erfolgsfaktoren?
• Erschliessung von verborgenen Talenten oder Schlüsselkompetenzen?
• Finden einer noch nie dagewesenen, situativ aber hoch passenden Lösung fern aller Standards?
• Vertrauenswürdigkeit?

Aber wie zum …. Ihr kennt den Text schon…..

Eine vergleichbare Diskussion läuft derzeit auf systemisch anderer Stufe im Gesundheitswesen:
Wie stark kann und soll und muss ein Gesundheitswesen von klassischen betriebswirtschaftlichen Metriken und Bilanzen geprägt werden – und wo stossen wir da an qualitative, ethische, innovationsfeindliche, existenzberechtigungsgefährdende und damit zum Teil auch gefährliche, weil toxische Grenzen?

Messbarkeit ersetzt Bedeutung.

Und irgendwann wird nicht mehr gefragt:
„Was bringt uns wirklich weiter?“
Sondern:
„Was können wir möglichst sauber reporten, nachweisen, rechtfertigen?“

Die eigentlich erwünschte Wirksamkeit, oft die Existenzberechtigung einer Organisation und Verwaltung, bleibt unscharf, der Sinn im Hintergrund.

Dabei liegt der Wert von Organisationen selten in dem, was sich leicht zählen lässt.
Er liegt in Dingen wie:

• Vertrauen
• Kooperationsfähigkeit
• Lernbereitschaft
• Mut zur Entscheidung
• Umgang mit Unsicherheit
• Fähigkeit, Komplexität auszuhalten

Also genau in jenen Faktoren, die sich einer präzisen Vermessung elegant entziehen.

Das ist unbequem.
Also greift das System zu Ersatz.
Wir haben das hier illustriert.
Und verkürzt noch einmal hier:

https://youtu.be/PTo9e3ILmms

Metriken mehr als Wirkung?

Standardlösungen, Checklisten und Reportingkennzahlen sind verführerisch.
Sie geben Sicherheit. Sie suggerieren Kontrolle.
Eine Metrik ist obkjektivierbar(er).

Ein Gefühl ist diskutierbar.
Eine Beobachtung ist anfechtbar.

Also gewinnt die Metrik.

Und dann passiert etwas Absurdes:
Organisationen optimieren das, was gemessen wird.
Nicht zwingend das, was wirkt.

Das ist, als würde ein Restaurant anfangen, nur noch die Tellergrösse zu optimieren.

Und schliesslich:

Die Vergangenheit als Messlatte

Viele Metriken orientieren sich an der Vergangenheit.
Vor-Erfahrung.
„Haben wir schon mal oder gar immer schon so gemacht.“
Kann also nicht ganz falsch sein.

Dieses Vorgehen funktioniert ganz gut in stabilen Umgebungen.

In Zeiten hoher Komplexität mit stetiger Veränderung stellt sich jedoch eine unbequeme Frage:

Wie sinnvoll ist der Vergleich mit einer Vergangenheit, deren Kontext bereits verschwunden ist?

Organisationen messen manchmal sehr präzise.
Nur leider an einer falschen Zeit. An der, die gerade schon vorbei ist.

Neue Brillen statt neuer Metriken

Vielleicht braucht es nicht mehr Richtlinienregelumsetzungsleitplanken.
Sondern andere Beobachtungen.
Welche? Zum Beispiel solche:

Friktionsindex
Wer oder was macht Zusammenarbeit einfacher – und waswer komplizierter?
Das ist gut eruierbar.

Übersetzungstalent
Verstehen nach einem Meeting mehr Menschen das Thema – oder weniger?
Komplexe Systeme scheitern selten an reinem Wissen. Sie scheitern an Verständigung.

Komplexitätstoleranz
Bleibt die Situation handlungsfähig, wenn nicht alles klar ist?
Oder erstarren Person und System, bis Sicherheit eintrifft – die nie kommt?

Vertrauensresonanz
Wie schnell öffnen sich Beteiligte im Gespräch?
Vertrauen zeigt sich nicht in Umfragen. Es zeigt sich in Zusammenarbeit.

Entscheidthermostat
Wird ein Raum nach einem Beitrag ruhiger und klarer? Oder hektischer und diffuser?

Kooperationsmagnetismus
Wer oder was wird aktiv (auf-)gesucht, wenn es schwierig wird? Oder eher gemieden?

Das sind keine perfekten Metriken.
Aber sie sind oft mindestens auch und ebenso nah an der Realität wie eine Excel-Tabelle. Nur anders. Nicht weniger.

Und in der Verwaltung?

Dort heisst das Problem:  Recht, Regel und Gesetz. Und ihre Auslegung.
Gesetze und Verordnungen sollen Orientierung geben.
Sie sollen Wirkung entfalten.
Sie sollen ein Ziel erreichen (helfen).

Wenn die Form den Sinn verdrängt…

In der Praxis passiert oft etwas anderes.
Verwaltung arbeitet verständlicherweise präzise.
Sie muss sichern. Geltendes gesetztes Recht.
Sie muss nachvollziehbar sein.

Also auch sich verorten zwischen:

Erreichen wir den Zweck des Gesetzes?

Oder:

Haben wir den Vorschriftsstandard messbar korrekt angewendet?

Oft gewinnt das, was klarer überprüfbar ist.
Was nicht per Ermessen, sondern via Nachweis messen überzeugt.

Das ist ein Unterschied mit Wirkung.
Ein grosser.

Demokratie im Alltag entscheidet sich hier.
Wir sprachen darüber.
Nicht nur einmal. Hier auch. Und hier.

Demokratie lebt nicht nur von Wahlen.
Sie lebt im Alltag. In der Begegnung von Bevölkerung mit ihrem Staat.
Im Kontakt mit Verwaltung.
Im Erleben von Verfahren.
In der Frage, ob Systeme nachvollziehbar, lebensweltnah und fair wirken.

Wenn Verwaltung beginnt, primär Regeltreue statt Wirkungsorientierung zu optimieren, passiert etwas Subtiles:

Bürgerinnen und Bürger erleben Verfahren als formal korrekt –
aber inhaltlich schematisch, überreguliert und am Sinn vorbei.
Oder sogar als absurd.

Und genau dort beginnt Erosion.
Nicht laut.
Nicht spektakulär.
Im Alltag. Immer wieder. Je länger je mehr. Wie schon gesagt.

Verwaltung als Verstärker – in beide Richtungen

Verwaltung ist kein neutraler Vollzugsapparat.
Sie kann erfahrbare Demokratie stärken:

• durch verständliche Umsetzung
• durch sinnorientierte Auslegung
• durch Nutzung vorhandener Spielräume
• durch Augenmass
• durch Dialogfähigkeit.

Oder sie kann sie schwächen:

• durch formale Starrheit
• durch Überbetonung von Prüfbarkeit
• durch Verlust des eigentlichen Zwecks
• durch Obrigkeitsmacht
• durch Giesskannenprinzip ermöglichte satte Durchlaufzeiten schnell abzuschliessender Verfahren
• durch Beschäftigung mit der eigenen Sicherheit mehr als mit ihren Aufgaben für die Menschen.

Die Mechanik dahinter ist dieselbe wie bei Messindikatoren:

Das Messbare, das als sicherer gilt,
verdrängt das Sinn-volle;
das, das Demokratieteilhabe, Gemeinwohlpflege und Daseinsfürsorge zur Aufgabe hat.

Ein kleines Gedankenexperiment.
Zwei Fragen.

1. Was wirkt wirklich aus? In Organisation.
In Verwaltung. Im eigenen Arbeitsumfeld.
Im Kontakt zwischen Verwaltung und Bevölkerung.

2. Was wird gemessen oder geprüft?

Falls die Antworten stark auseinanderliegen, ist das kein Detailproblem.
Dann ist es ein Hinweis auf eine systemische Schieflage.

Mehr Urteilskraft, weniger Messgläubigkeit

Metriken sind hilfreich.
Regeln sind notwendig.
KI kann das gut imitieren.

Aber das ersetzt keine Urteilskraft.

Organisationen und Verwaltungen brauchen etwas, das sich nicht normieren lässt:
den bewussten Blick auf Wirkung und Sinn.

Oder anders gesagt:

Nicht alles, was sich messen lässt, ist deshalb automatisch richtig oder wichtig.
Und nicht alles Wichtige lässt sich einfach so messen.

Die Kunst liegt darin, den Unterschied zu erkennen.
Und ihn auszuhalten.

Das ist anstrengender als Excel.
Aber deutlich näher an der Realität.
Und am Sinn des Lebens. 42. Iykyk.