Tadel für LoB

Seit 2007 gilt in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland die LoB (Leistungsorientierte Bezahlung), die – je nach betroffener Verwaltung – mehr oder weniger umgesetzt wurde. Derartige Anreizsysteme beruhen in der Regel auf der Vorstellung, man könne 1. die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters messen und 2. ihn zu mehr Leistung anregen, indem man das  Messergebnis mit seinem Gehalt (oder anderen Vergünstigungen) verknüpft.

Schon ein Blick in den Sport zeigt, dass diese Vorstellung bestenfalls keine Wirkung zeitigt, eventuell auch zu Leistungsminderung führt.

Ein Staffellauf

Bei der Leichtathletik-WM 2003 traten im Schlusswettkampf der 400 m-Staffel der Frauen noch acht Teams an. Zwei davon waren Favoriten für den Titelgewinn: die amerikanische und die französische Mannschaft. Und auch zwischen diesen beiden Staffeln schien die Rangfolge klar: auf der Grundlage der jeweiligen Einzelleistungen übertraf die Laufgeschwindigkeit jeder Amerikanerin die jeder Französin. Rechnerisch wäre die US-Staffel 6,4 m vor der Frankreich-Staffel im Ziel gewesen.

Trotzdem gewann die französische Mannschaft. Woran lag es? Im Staffellauf besteht die Leistung jeder Einzelnen nicht nur in der individuellen Geschwindigkeit – die ist auch sehr wichtig -, sondern auch in der geschickten Übergabe des Stabes. Dafür müssen die Läuferinnen Energie in ihre Arme ableiten, damit sie den Stab zielgerichtet an die nächste Teamgefährtin übergeben, und auch an ihre Stimme, um zu kommunizieren. Wer die gesamte Energie auf das schnelle Laufen konzentriert, lässt das Team zurückfallen.

Christine Arron, die die Schlussstrecke im französischen Team lief, erklärte später in einem Interview mit Yves Morieux: Der Sieg sei durch außergewöhnliche Kooperation erreicht worden. Und Yves Morieux fasste seine Schlussfolgerungen zusammen:

„In dieser Sportart gibt es keine Methode, die individuelle Leistung präzise zu messen. War eine Läuferin individuell besonders schnell gelaufen? Oder war ihre außergewöhnliche Leistung die Folge der Stabübergabe durch die Läuferin davor, die besonders reibungslos erfolgte? Keine Messmethode wird eine Antwort liefern. Die Energie, die eine Läuferin mit ihrem Arm bei der Stabübergabe überträgt, wirkt sich auf die Beingeschwindigkeit der nächsten Läuferin aus – aber um welchen Betrag?“ /1/

Wer andere Teamsportarten beobachtet, wie zum Beispiel in der gerade stattgefundenen Fußball-EM, wird ähnliche Beispiele finden.

Der Einzelne und sein Beitrag im Team

Aus meiner Sicht hat das einige Konsequenzen für die Art und Weise, wie wir die Leistungen unserer Teamkollegen betrachten und bewerten können.

  1. Die Leistung eines Teams als Ganzes ist sehr oft messbar: man ist schnell oder langsam, man gewinnt oder verliert usw.
  2. Der Beitrag, den der Einzelne zu diesem Teamergebnis leistet, ist teilweise messbar (individuelle Geschwindigkeit) und teilweise nicht messbar (Kooperationsleistung).
  3. Eine Organisation, die sich trotzdem dafür entscheidet, die individuelle Leistung zu messen, wertet damit gleichzeitig die Kooperationsleistung ab. Ein gemessener Prozess ist nicht mehr der gleiche wie ein nicht gemessener Prozess: er verändert sich./2/ In diesem Falle zuungunsten des Teamgeistes.
  4. Das bedeutet nicht, dass die individuelle Leistung nicht bewertet werden könnte. Das bedeutet, dass die Bewertung nicht Resultat einer Messung ist, sondern ein Urteil darstellt. Die LoB weist diese Rolle dem Vorgesetzten zu, aber solche Urteile funktionieren besser als Teamfunktion. Jedes Team kann nämlich die Leistung jedes Teammitglieds sehr gut einschätzen, auch wenn dies nicht auf Metriken beruht. Die Einschätzung muss aber im Dialog erfolgen, ähnlich wie im Planning Poker (und nicht als Einzelurteil eines hierarchisch Höhergestellten, es sei denn, man will systematisch Anpassung und Wohlverhalten belohnen). Bei Teamurteilen müssen Barrieren gegen Mobbing eingebaut werden.

Was aber, liebe Leser, wird jetzt aus Peter Druckers Auffassung: Was nicht messbar sei, sei auch nicht steuerbar? Darauf weiß ich im Augenblick keine Antwort.

 

Anmerkungen

/1/ Yves Morieux, Peter Tollman: Six Simple Rules. How to Manage Complexity without Getting Complicated, Harvard Business Review Press, Boston, 2014 ISBN 978-1-4221-9055-5, Seite 80 f.

/2/ Das ist die Heisenbergsche Unschärferelation, angewendet auf Prozesse. Warum „Heisenbergsche“? Ich habe die doch gerade erfunden?

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

2 Kommentare zu „Tadel für LoB“

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