Im Juni hatten wir vom Forum Agile Verwaltung eine Umfrage „Erfahrungen rund um das Online-Arbeiten“ durchgeführt, an der sich rd. 200 Leserinnen und Leser unseres Blogs beteiligt hatten /Anmerkung 1/. Die ersten Ergebnisse hatten wir im Juli veröffentlicht /Anmerkung 2/. Heute wollen wir jetzt speziell der Frage nachgehen: „Wie unterscheiden sich die Sichtweisen von Führungskräften und Mitarbeitern auf die Umwälzungen im Gefolge der Pandemie?“
Weil der Anteil der Führungskräfte hoch war, macht eine getrennte Auswertung statistisch Sinn.
Antworten auf die Frage „Was finden Sie neu?“
Die Unterschiede sind oft nicht sehr groß. Ganz deutlich waren sie bei dem Punkt „schnellere Arbeitsergebnisse“. Das war zwar beiden Gruppen am deutlichsten von allen Themen aufgefallen, aber mit unterschiedlicher Ausprägung. Den Führungskräften war diese Erfahrung mit 42 Prozentpunkten fast 10 Punkte wichtiger als den Mitarbeitern.
Der zweite wichtige Unterschied zeigt sich beim Thema „spontane Teamarbeit“. Das fanden 20,0% der Mitarbeiter, aber nur 9,2% der Führungskräfte neu (und beeindruckend).
In den freien Eingabefeldern äußerten sich Mitarbeiter z. B. so zur spontanen Teamarbeit:
„Überraschend, wie es doch ging.“
„Die Zusammenarbeit im Team war gefühlt schneller und unkomplizierter möglich.“
Von den Führungskräfte gab es keine vergleichbaren Anmerkungen. Kann es sein, dass viel spontane Teamarbeit „unter dem Radar“ blieb und die Führungskräfte davon gar nichts mitbekamen? Das ist natürlich eine verwegene Spekulation, weil ja die befragten Mitarbeiter und Führungskräfte aus unterschiedlichen Verwaltungen stammen und deshalb Sichten auf verschiedene Situationen darstellen. Aber nachgehen sollten wir dem bei unseren Inhouse-Veranstaltungen zu den Corona-Erfahrungen unbedingt. (Einladung siehe unten)
Die Sicht auf geänderte Rollen der Führungskräfte
19,4% aller Fragebögen hatten angegeben, dass die Rolle der Führungskräfte sich in der Pandemie geändert habe. Das Urteil über das Verhalten von Führungskräften fiel anders aus als von uns erwartet (und mit der Frage beabsichtigt). Wir wollten eigentlich abfragen, ob Vorgesetzte ihren Mitarbeitern mehr Spielraum ließen, sich unterstützender verhielten usw. – aber wir haben unsere Frage unpräzise formuliert, nämlich einfach ob es neue Erfahrungen mit der „Einbindung/Rolle der Führungskräfte“ gegeben habe. Und deshalb wurden zwar Änderungen im Führungsverhalten konstatiert, aber durchweg negativ beurteilt.
Beim Ausfüllen dieser Frage konnte man Punkte vergeben: von minus 5 (miserabel) bis plus 5 (super). Herausgekommen ist die Verteilung in Abbildung 3. Die Mitarbeiter vergaben im Durchschnitt die Punktzahl -3,2 – die Führungskräfte selbst nur wenig besser die Punktzahl -2,2.
Fangen wir mit den letzteren an. Vier der Befragten gaben im Freitextfeld Erläuterungen zu ihren Beobachtungen:
- „Wir wurden ungefragt zum Durchsetzungsorgan der Shutdown- und Lockerungsmaßnahmen.“
- „Starke dezentrale FK mussten schnell handeln – zentrale Steuerung war deshalb erschwert.“
- „Aufbrechen alter Strukturen in allen Hierarchien ist eher schwerfällig.“
- „Es war mehr Führung durch Gespräche notwendig, um Sicherheit geben zu können.“
Zum Teil zumindest bezogen sich die Bewertungen der Führungskräfte offenbar auf die Hierarchiestufen über ihnen – nicht auf ihre eigene Rolle.
Auch von den Mitarbeitern nutzen fast alle das freie Textfeld, um sich zu äußern. Häufig ist die Kritik, dass Führungskräfte einfach nicht „da“ sind. Teilweise wird das einfach konstatiert:
- fehlende Erreichbarkeit, Dauer der Antworten
- Häufig unklar
- schwer erreichbar
- Wenig präsent
- kurze persönliche Absprachen nur schwer möglich
Teilweise wird die Führungskraft auch noch gleich in Schutz genommen:
- Leider noch schlechter als in Präsenz ansprechbar, da noch stärker mit anderen Aufgaben belastet.
Aber nicht alle finden das Führungsverhalten eine Entschuldigung wert:
- Ich empfinde meine Führungskräfte als abgetaucht. Viele Dinge entscheiden wir selbständig – das Verhalten von Führungskräften und Kolleg*innen zeigt sich wie unterm Brennglas – deutlicher, aber nicht viel anders als vorher. Hat gelegentlich andere Auswirkungen.
Und einige Mitarbeiter nutzen die Umfrage, um ihrer Frustration deutlich Ausdruck zu verleihen:
- FK haben offenbar große Probleme, sich auf neue Tools, auf digitale Arbeitsweise generell, auf neue Formen der Führung (z.B. wenn MA mobil oder im Homeoffice arbeiten) einzustellen beziehungsweise es überhaupt zuzulassen.
- Meine Arbeit konnte ich viel besser organisieren, da FK nicht physisch anwesend und „kontrollieren“ konnte.
- Hierarchie wurde extrem betont und Kommunikation ausgesetzt; dringend benötigte Anfragen zu Entscheidungen nicht beantwortet.
- Die Absprachen durch die Führungskräfte waren teilweise unklar, die Aussagen haben schnell gewechselt und waren daher nicht langlebig.
- Führungskräfte agieren ohne Rücksprache, und damit basiert die Entscheidungen auf fehlenden Informationen. Ebenso gibt es Führungskräfte, die keine Entscheidungen treffen und alles aufschieben.
Zwei Themen scheinen mir hier auf.
Zum einen natürlich die Frage der Führung durch Macht (das Wort „zulassen“ in 1.; „kontrollieren“ in 2.; „Hierarchie“ in 3.)
Zum anderen das Thema „Kommunikation“ (Punkt 3 „Kommunikation ausgesetzt“; „Absprachen“ und „Aussagen“ in 4.; „Rücksprache“ und „Informationen“ in Aussage 5).
Das Machtthema kann man nicht direkt behandeln. Machtverhalten kann man nur ändern durch langfristige Arbeit an der Kultur und den sie begründenden Prozessen.
Das Thema „Kommunikation“ aber erscheint mir zugänglicher.
Für den 21. August 2020 von 15:00 bis 17:30 Uhr laden wir alle, die an der Umfrage teilgenommen haben oder sich für die Schlussfolgerungen interessieren, zu einer kostenlosten Webkonferenz ein. Anmeldung unter Xing: https://www.xing.com/events/2970375 Dabei können die möglichen praktischen Schlussfolgerungen diskutieren und vielleicht auch gemeinsam planen.
Anmerkungen
Agile Verwaltung 
Meine älteste Tochter erzählte mir am letzten Wochenende, dass für sie die 3 Monate reines Homeoffice die beste Arbeitszeit je gewesen seinen. Sie hatte mehr schaffen können, da sie von ihrer Vorgesetzten nicht so häufig unterbrochen (kontrolliert) wurde.
Zu dieser Zeit gab es morgens so etwas wie ein Stand-up, allerdings eher in der Form eines Berichts an die Vorgesetzte … wegen mangelnden Vertrauens. Nach dieser Phase ist Homeoffice wieder gestrichen, aber die morgendliche Bericht an die Vorgesetzte ist geblieben.
Zu den Qualitäten des Homeoffice laut meiner Tochter:
– Zwei Stunden mehr eigenes Leben, da die Fahrtzeiten entfielen.
– Ein Stunde später aufstehen und besser ausgeschlafen ans Arbeiten.
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Ende der 90er wurde die damals „Telearbeit“ genannte Heimarbeit ausgiebig evaluiert in einem großen EU Forschungsprojekt „Zukunft der Arbeit“. Das Ergebnis hat vor allem die Betriebsräte interessiert, weil es darum ging zu klären, was in die Betriebsvereinbarungen rein muss, damit es nicht zur Ausbeutung von Mitarbeitern durch Einsparung von Bürofläche und Kantinen-Kapazität verkommt. Man wollte wissen, in was ein Unternehmen investieren muss, damit später die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit nicht leidet. Ein Ergebnis war damals so signifikant, dass es zur Richtschnur wurde dafür, was eine Organisation „telearbeitsfreundlich“ macht: Das traditionelle Führungsmodell „Anwesenheitskontrolle“, bei dem die Vorgesetzten „Spontanes Delegieren durch Reinplatzen“ in den Arbeitsraum der Untergebenen zelebrieren, muss abgelöst werden durch ein „Führen mittels Zielvereinbarungen“ das es vollkommen unnötig macht, die Anwesenheit am Arbeitsplatz zu kontrollieren. Als vertrauensbildende Massnahme für Chefs, die sich mit den damals noch sehr teuren Videokonferenzanlagen schwer taten, wurde die „Alternierende Telearbeit“ empfohlen, bei der sich mehrere Telearbeiter einen Arbeitsplatz am Sitz der Organisation teilen, meist für 1 Tag pro Woche vor Ort sind. Führung sollte nicht mehr tageweise Vorgaben machen, sondern Wochenziele setzen (nein, wir nannten es nicht „Sprint“, aber die Ähnlichkeiten zu agilen Projektmanagement-Methoden sind nicht zufällig).
Damals gaben selbst die Pessimisten unter uns der Arbeitswelt höchstens 10 Jahre, bis sich das allenthalben durchgesetzt hat und niemand mehr von Telearbeit spricht, weil das die ganz normale Arbeit eines „Information Workers“ wird, deren Ortsunabhängigkeit und Flexibilität in der Familienplanung offenkundig WinWin sei und unverzichtbar, wenn man gute Fachkräfte halten will.
Das größte Hindernis für eine schnelle Umsetzung war die lästige Forderung der Gewerkschaft, dass die Organisation den Angestellten einen zumutbaren Heimarbeitsplatz bezuschussen müssen, z.B. durch Bereitstellung eines Computers mit ISDN-Anschluss und passendem Videokonferenzsystem für das ständige soziale Miteinander, durch Stuhl und Lampe zum Erhalt der Gesundheit.
Heute 23 Jahre später sind die meisten Hindernisse von damals weggefallen. Durch bereits privat finanziertes Breitband-Internet, durch die selbverständliche Nutzung von Mobilgeräten ausserhalb des Büros und freizeittaugliche Billigvideokonferenztechnik im Wohnzimmer stellte der erzwungene Umzug ins Home-Office kein teurees Großprojekt mehr dar, hinter dem man sich weiter verstecken könnte. Darum ist COVID gut geeignet, einem alten Problem die Maske runter zu reissen und dem Leiden ins Gesicht zu schauen, das allen Fortschrittsversprechen zum Trotz verhindert hat, dass die Vision wahr wird. Was damals, als das „Informationszeitalter“ vor der Tür stand und alle BeraterInnen das Lied von der „Lernenden Organisation“ sangen, komplett überschätzt wurde, war die Bereitschaft der Entscheidungsgebene zur zeitgemäßen Weiterentwicklung des eigenen Führungsstils. So sind 80% der Videokonferenzhersteller seit den 90ern krachend pleite gegangen; und das LIed von der „Lernenden Organisation“ ist nach wie vor im Genre „Zukunftsmusik“ zu finden.
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