Andreas Kurt und Dr. Marc Wülser, November 2020
Véro:
Lieber Andreas, lieber Marc. Hallo und willkommen hier bei uns am Forumstisch. Ihr beschäftigt Euch mit Agilität und mit Schweizer Verwaltungsbetrieben. Und mit der Kombination beider. Wie kommt’s?
Marc:
Schweizer Verwaltungsbetriebe leisten bereits heute hervorragende Arbeit. In vielen Fällen. Erfahrungen zeigen aber auch, dass Probleme und Unsicherheiten auftauchen, wenn die Umwelt unruhig wird, Ungeplantes auftaucht oder komplexe Themen im Raum stehen. Der herkömmliche Weg über detaillierte Analyse, Planung und Zielsetzungen stösst hier immer öfter an die Grenzen. Parallel dazu haben mich Fragen der Selbstorganisation und des Potenzials verstärkter Kollaboration zunehmend interessiert und fasziniert. Nicht nur, aber auch in Verwaltungen finde ich, dass diese Konzepte erhebliches Potenzial haben.
Andreas:
Ich war in den 90er Jahren als Patentchef der Schweiz (IGE) eine Gallionsfigur des New Public Managements und habe in der Praxis erlebt, wozu die Schweizer Verwaltung fähig sind. Ich denke, dass diese heute weltweit zu den besten gehört. Nun stehen neue Herausforderungen an und ich bin überzeugt, dass auch die Entwicklung zu selbstorganisierten Teams und kollegialer Führung ein Wandel ist, dem sich unsere Verwaltung stellen wird.
Véro:
Was macht ihr anders als andere? Wo liegen Möglichkeiten und wo Grenzen der Thematiken Agilität und Selbstorganisation in Verwaltungsumgebungen?
Andreas:
Wir arbeiten wenig instrumentell, applizieren nicht einfach bestehende Regeln oder Texte. Wir versuchen mit Kopf und Bauch ein System zu erfassen und zu erarbeiten, welches das passende agile Instrumentarium ist und bauen es gemeinsam mit dem Kundensystem auf. Manchmal heisst es dann nicht einmal mehr agil.
Marc:
Wir schauen zunächst, was ist, versuchen das System und seine grundsätzlichen Fragestellungen zu verstehen. Dann arbeiten wir aber von der Gegenwart in die Zukunft und nehmen nicht wie üblich das gewünschte Ergebnis vorweg. Das ist verbunden mit der Überzeugung, dass kollektives Ausprobieren, Anpassen und Lernen enorm viel Potenzial hat. Auch wenn ich hier und heute noch nicht genau sagen kann, was das “Endprodukt” sein wird.
Véro:
Herzlichen Dank, Marc und Andreas.
Die beiden haben ihr Vorgehen und ihre Erfahrungen in einen Artikel gegossen. Sie schreiben über
- Grenzen des New Public Management
- Grundprinzipien der Agilität
- Anpassung der agilen Konzepte auf den Verwaltungskontext
- Erfahrungen in Verwaltungsbetrieben
und ziehen daraus ein - Fazit.
Agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung: Ja, das geht!
Schweizerische Verwaltungsbetriebe bei Bund, Kantonen und Städten erbringen ihre Dienstleistungen 20 Jahre nach der Einführung wirkungsorientierter Steuerungsinstrumente in der Regel kundenorientiert, unkompliziert und rasch. In der Schweiz darf man heute davon ausgehen, dass die klassischen Instrumente zur Organisationsgestaltung von partizipativer Führungskultur über Strategieentwicklungen zu Prozessbeschrieben auch im öffentlichen Sektor in gutem Masse genutzt werden.
Dennoch stossen die Betriebe der öffentlichen Hand an ihre Grenzen, wenn es darum geht, komplexe Vorhaben zu lösen, technologische und gesellschaftliche Veränderungen zu unterstützen, Projekte mit noch unklarem Entwicklungsverlauf umzusetzen Vorhaben mit vielfältigen Interessengruppen zu planen.
Das dichte Netz von Bestimmungen, Regeln und Prozessen, aber auch die zur Verfügung stehenden Instrumente des Projektmanagements behindern oft die Lösung des Nicht-Normierten.
Klug zusammengestellte Instrumente aus agilen Arbeitskonzepten (New Work, Soziokratie) können das Verwaltungsinstrumentarium methodisch und kulturell sinnvoll ergänzen und die Leistungserbringung effektiver und effizienter gestalten helfen.
Grenzen des New Public Management
Die letzte Reform in der öffentlichen Verwaltung geht zurück auf das New Public Management in den 90er Jahren. Ob unter dem Namen der wirkungsorientierten Verwaltung (WOV) in den Kantonen oder FLAG[1] beim Bund, die Reform wollte eine höhere Resultatorientierung der öffentlichen Hand erreichen durch Leistungsvereinbarungen, Globalbudgets und eine relativ grosse Handlungsautonomie der Verwaltungseinheiten.
Durch das Neue Führungsmodell für die Bundesverwaltung (NFB[2]) werden seit 2017 die Finanzen und Aufgaben/Leistungserbringung der verschiedenen Verwaltungseinheiten in einem einheitlichen Modell miteinander verknüpft. Damit wird die Verwaltungsführung auf allen Ebenen verstärkt, und die Transparenz und Steuerbarkeit der Leistungen werden erhöht.
Das New Public Management führte in seiner Gesamtheit dazu, dass heute die öffentlichen Aufgaben schnell und kundenorientiert erbracht werden, die Ressourcen ergebnisorientiert eingesetzt werden sowie ein aktiver Austausch zwischen Ämtern stattfindet[3].
Parallel dazu hielten Managementkonzepte aus der Privatwirtschaft Einzug, wie die Vereinbarung von Leistungszielen mit Mitarbeitenden – verbunden mit regelmässigen Führungsgesprächen (Management by Objectives), Prozess- und Qualitätsmanagement, Teamentwicklungen oder etwa die Erarbeitung von Leitbildern und Strategien.
Bei vielen dieser Managementinstrumente geht es im Kern darum, die Sicherheit und Stabilität in der Leistungserbringung weiterhin zu bewahren, gleichzeitig aber verstärkt auf Effizienz und Ressourcenoptimierung zu setzen. So gelingt es, den Personalaufwand zu optimieren und kostengünstig zu arbeiten. Erfahrungen zeigen, dass diese an Sicherheit, Stabilität und Effizienz orientierten Instrumente in dauerhaften Umwelten gut funktionieren, sich aber nur bedingt bewähren, wenn die Umwelt instabil wird und komplexe Projekte zu bearbeiten oder zunehmend ungeplante Aufgaben zu bewältigen sind.
Mit diesen Phänomenen konfrontiert, werden Organisationen störungsanfällig. Das gilt gleichermassen für privatwirtschaftliche Organisationen wie für Verwaltungseinheiten.
Lietaer[4] geht davon aus, dass in solchen Kontexten ein Übermass an Effizienz letztlich zu einer Destablisierung des Systems führt und dass die Anpassung der Organisation an ihre relevanten Umwelten nicht mehr zufriedenstellend funktioniert.
Flexible Anpassungsfähigkeit und zeitnahe Reaktionsfähigkeit auf neue Anforderungen sind zugunsten schlanker Prozesse, Standards und hoher Regelungsdichte aufgegeben worden.
Hier knüpfen nun Konzepte der Agilität an.
Grundprinzipien der Agilität
Agilität bedeutet, dass Organisationen in sich schnell wandelnden komplexen Umwelten rasch und angemessen Entwicklungen wahrnehmen und wirksame Antworten finden, ohne dabei Sinn und Zweck der Organisation aus den Augen zu verlieren[5].
Für komplexe Entwicklungsvorhaben heisst dies z.B., dass sie nicht mehr von A bis Z minutiös durchgeplant werden, sondern dass die Lösungsentwicklung schrittweise mit dem Empfänger der Lösung erfolgt. Rasches Lernen aus Erfahrung und frühzeitiges Verbessern von Teillösungen sind zentrale Elemente dieser Arbeitsweise.
Betrachtet man die Vielzahl an Publikationen zum Thema, wird deutlich, dass es unterschiedliche agile Konzepte gibt. Verstehen die einen darunter primär Methoden und Instrumente für die effektive Abwicklung von Projekten, sprechen andere von einer neuen Art, wie sich Unternehmen oder Institutionen organisieren müssen. Wieder andere betonen, dass Agilität primär nach einer fundamentalen Anpassung der mentalen Modelle („mindset“) und Glaubenssätze in Organisationen verlangt. Diese Vielfalt macht die Diskussion und Anwendung agiler Konzepte anspruchsvoll. In der Folge widmet sich dieser Beitrag vor allem der agilen Gestaltung komplexer Entwicklungsvorhaben, die ausserhalb des Tagesgeschäfts ablaufen und üblicherweise in Form von Projekten abgewickelt werden.
Obwohl unterschiedliche Spielarten und Zugänge zum Thema Agilität existieren, lassen sich im Kern doch einige Grundprinzipien identifizieren[6], die allen Konzepten der Agilität zugrunde liegen.
1. Das Prinzip der kleinen Teams: Gearbeitet wird in kleinen, selbstorganisierten Teams, die im Rahmen ihrer Aufgabenstellung selbständig Lösungen erarbeiten.
2. Der Mensch im Mittelpunkt: Agile Konzepte können nur funktionieren, wenn motivierte Mitarbeitende sie vorantreiben, die über die nötigen Kompetenzen nicht nur fachlich, sondern auch in den Bereichen Selbstregulation, Kommunikation und Entscheidungsfindung verfügen.
3. Das Prinzip der radikalen Orientierung am Kunden: Das A und O ist der Mehrwert, der für die externen oder internen Kunden generiert wird. Die Kunden werden eng in die Arbeit der agilen Teams einbezogen, etwa bei der Definition der Ziele und in den Lernretrospektiven.
4. Das Prinzip der kleinen Schritte: In Projekten werden Lösungen in überschaubaren Arbeitspaketen und kurzzyklischen Iterationen entwickelt, das heisst: Entwicklungen erfolgen schrittweise mit festgelegten Intervallen zwischen den einzelnen Iterationen. Das erlaubt schnelles Lernen. Ausgehend von jedem Lösungsschritt wird der nächste Entwicklungsschritt ins Auge gefasst. Der Glaube an die einzige richtige Lösung wird dabei aufgegeben.
5. Das Prinzip des Netzwerks: Es gilt, bürokratische und hierarchische Strukturen zu überwinden und die Organisation so zu entwickeln, dass die kleinen überlappenden Teams sich zu einem Netzwerk entwickeln.
Unsere Erfahrung zeigt, dass diese Grundprinzipien eine gute und ausreichende Basis sind, um agile Instrumente im Verwaltungsbereich einzuführen. Sie sind einerseits genug konkret, um Chancen und Risiken der Agilität sichtbar zu machen, andererseits sind sie allgemein genug, um ein organisationsspezifisches agiles Setting aufzubauen.
Vergleicht man die beschriebenen Prinzipien mit verbreiteten Überzeugungen zu Führung und Management, wird allerdings deutlich, dass erhebliche Spannungsfelder entstehen können. Die Diskussionen zu den Prinzipien können durch widersprechende Glaubenssätze und Überzeugungen geprägt sein, z.B. zu einem sinnvollen Verhältnis von Kontrolle und Vertrauen in Organisationen. Wir raten dazu diese Differenzen ernst zu nehmen und ihnen angemessen Raum zu geben. Sie bilden einen wichtigen Nährboden für die Entwicklungsarbeit. Konkret entstehen in der Praxis Diskussionen oft auf folgenden Ebenen:
· Selbstorganisation: Diese ist, verbunden mit der konsequenten Delegation von Entscheidungskompetenzen, vergleichsweise weniger verbreitet. Häufiger wird angestrebt, Aufgaben und Kompetenzen eindeutig Hierarchieebenen bzw. Organisationseinheiten zuzuordnen. Die damit verbundene Stabilität und Eindeutigkeit werden in agilen Konzepten teilweise aufgegeben. An ihre Stelle müssen kontinuierliche Prozesse des kollektiven Organisierens und Aushandelns implementiert und gelebt werden.
· Rollen: Die Orientierung an fixen Aufgaben und individuellen Stellenbeschrieben verliert an Bedeutung zugunsten der Festlegung von temporären Rollen. Die damit verbundenen Rollenerwartungen müssen ausgehandelt und geklärt werden.
· Ressourcenplanung: Die üblicherweise fixe Zuordnung von Budgets und Personalressourcen zu Kostenstellen kann zum Stolperstein werden. Konzepte für eine flexiblere, bereichsübergreifende Allokation von Arbeitszeit und anderen Ressourcen müssen entwickelt werden.
· Kultur: Mit Dezentralisierung und Selbstorganisation steigen die Anforderungen an Transparenz und gegenseitiges Vertrauen. Informationen müssen breit zugänglich sein. Vertrauensbildung wird zu einem Erfolgsfaktor erfolgreichen Handelns.
· Soziales „Betriebssystem“: Teams müssen lernen, gruppendynamische Prozesse zu reflektieren und sich zu organisieren: Sie müssen die Zusammenarbeit regeln und mit Teamdynamiken umgehen; sie müssen fit sein in der Gestaltung kollektiver Austausch- und Entscheidungsprozesse; sie müssen geeignete Gefässe für Kontakt und Beziehungspflege schaffen und diese gestalten. Bereits Erfahrungen im Rahmen der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen haben im letzten Jahrhundert gezeigt, dass die Entwicklung der sozialen Kompetenzen selbstorganisierter Team erfolgskritisch sind.
Damit wird klar, dass die Einführung eines agilen Systems mehr bedeutet als die Bildung von Ad-hoc-Arbeitsgruppen in einzelnen Projekten. Es geht darum, das bestehende Instrumentarium zu ergänzen durch ein gleichwertiges und neuartiges, welches für komplexe und multidimensionale Herausforderungen gut geeignet ist. Dessen Aufbau bedeutet eine Modernisierung der Verwaltungsarbeit, ähnlich wie das damalige New Public Management. Das verlangt nach einer vertieften Auseinandersetzung.
Anpassung der agilen Konzepte auf den Verwaltungskontext
Agile Konzepte stammen aus der Privatwirtschaft, die Wurzeln reichen in die Software-Entwicklung. Öffentliche Verwaltungen sind selten Produktionsbetriebe und Produktentwickler. Diese Selbstverständlichkeit gilt es hoch zu halten, wenn Methoden aus der agilen Welt im Verwaltungskontext angewendet werden.
In Betrieben mit Produktentwicklungen können die Arbeitspakete gross und die Intervalle zwischen Iterationen kurz sein, da die Produktenwicklung das Kerngeschäft ausmacht. Die Organisationsstruktur erlaubt die Bildung von Produkt- und Projektteams und die Führung passt sich dieser Situation an. Die Anwender sind eindeutig identifizierbare Kunden, meist externe und haben zu deckende Bedürfnisse.
In der Verwaltung ist das ganz anders.
Für ‚ausserordentliche‘ Tätigkeiten stehen wenig Ressourcen zur Verfügung, das Tagesgeschäft hat prinzipiell Vorrang.
Bereits der Aufwand, ein Vorhaben zu planen und zu starten, ist relativ gross und der Projektverlauf ist eng an die Hierarchie gebunden. Vergleichsweise wenig Erfahrung besteht mit Selbstorganisation und Netzwerken, sowohl auf Ebene der Vorgesetzten als auch der Mitarbeitenden. Die Einführung des Prinzips der Selbstorganisation verlangt nach sorgfältig gestalteten individuellen und kollektiven Lernprozessen, in denen die Regeln schrittweise angepasst werden.
Ist ein Projekt einmal aufgegleist, hat die Priorisierung des Tagesgeschäfts vor der Projektarbeit einen Einfluss auf die ‚Dimensionierung‘ von Arbeitspaketen und Iterationsintervallen, aber auch auf die verlässliche Verfügbarkeit der Mitglieder eines agilen Teams.
Agile Modelle arbeiten in Arbeitspaketen und Iterationen. Die Resultate einer Iteration – wie gut oder schwach sie auch immer ausfallen – werden den Kunden oder Anwendern vorgestellt, die Learnings aus dieser Diskussion fliessen ein in die folgenden Arbeitspakete. Zu Beginn von Vorhaben werden Rahmenziele festgelegt, aber nicht mit dem Anspruch, das Endergebnis vorwegzunehmen, sondern mit dem Ziel der Planung des nächsten sinnvollen Schritts. Das bedingt ein Umdenken in Verwaltungen, wo üblicherweise zu Beginn von Vorhaben viel Aufwand für umfassende Analysen und die Festlegung konkreter Ziele betrieben wird. Dies dient zwar dazu, Sicherheit und Planbarkeit zu gewährleisten, erlaubt später aber nur beschränkt, gescheiter zu werden.
Oft ist auch unklar, wer die Anwender sind oder wie diese einbezogen werden können.
In Verwaltungen existieren oft verschiedene berechtigte Anspruchsgruppen, z.B. (1) Steuerzahlerinnen, (2) Kunden im engeren Sinne die Dienstleistungen beziehen oder (3) die Politik, die den Rahmen für die Tätigkeit von Verwaltungen vorgibt. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl interner Kunden aus der Verwaltung selbst, seien es andere Ämter oder Anwender aus dem eigenen Haus.
Ohne den realen Einbezug von Kunden schwächen sich zwei wichtige Effekte agiler Systeme ab: jener der gemeinsamen Zielformulierung und der des gemeinsamen Lernens. Das heisst: In Verwaltungen muss im Rahmen agiler Konzepte sorgfältig geprüft werden, welche legitimen Anspruchsgruppen vorhanden sind und wie diese sinnvoll einbezogen werden können, um die positiven Lerneffekte agiler Konzepte zu erreichen.
Auch wenn alle Verwaltungen grundsätzlich diese beschriebenen Einschränkungen in ähnlicher Form teilen, so sind in der Praxis doch grosse Unterschiede erkennbar, wie leicht oder eben widerstandsvoll agile Teamarbeit eingeführt werden kann.
Umso wichtiger scheint es uns, erarbeitete Best Practices zur Verfügung zu stellen.
Erfahrungen in Verwaltungsbetrieben
Aufgrund unserer praktischen Erfahrung in Schweizer Verwaltungsbetrieben über die letzten Jahre haben sich einige Schlüsselkriterien herauskristallisiert, die uns für die erfolgreiche Einführung der agilen Arbeitsmethodik wichtig erscheinen.
1. Eignung des Themas. Ideal sind Themen – zumindest zu Beginn des agilen Arbeitens –, deren Lösung transversal die ganze Organisation betrifft, etwa die Nachfolgeproblematik und der Generationenwechsel.
Generell sind Ergebnisoffenheit, Neuartigkeit, Innovationsnotwendigkeit gute Schlüsselbegriffe für die Prüfung, ob sich ein Thema eignet für die Bearbeitung in agilen Teams.
Kritisch zu prüfen ist jeweils der Einfluss der politischen Ebene und der hierarchischen Verhältnisse. Hat die Departementsvorsteherin oder der Amtsleiter klare Vorlieben bezüglich der zu erzielenden Resultate, werden die agilen Teams in ihren Iterationen Mühe haben, neutral die sachlich besten Ergebnisse zu erarbeiten und zu präsentieren. Themen, welche von der Hierarchie relativ wenig ‚gestört‘ werden, eignen sich hingegen gut.
2. Einbezug der mittleren Hierarchiestufe. Gleichzeitig lohnt es sich, das mittlere Kader gut einzubeziehen, zumindest in der Anfangsphase agilen Arbeitens. Es geht auch darum zu lernen, was moderne Führungsarbeit bewirken kann. Die Delegation von Kompetenzen an selbstorganisierte Teams ruft nach einer Führung, die vertrauensvoll Verantwortung übergibt und sich auf punktuelles Coachen konzentriert; umgekehrt behindern Vorgesetzte, die gerne alles unter Kontrolle haben, den optimalen Lernprozess in den agilen Teams.
3. Gute Vorarbeit. Agil heisst nicht ad hoc! Einfach mal loslegen und schauen, was rauskommt, hat mehr mit Ideenfindung zu tun als mit agiler Teamarbeit. Es braucht in einem ersten Arbeitsschritt wie bei jedem Projekt: Begriffsdefinitionen, Gesamtziele, erste Arbeitspakete mit Anwenderzielen, Verhaltensregeln und eine Definition des Ressourcenrahmens. Gerade im Rahmen einer ersten Pilotphase bei der Einführung der agilen Methodik ist das Risiko gross, diese Arbeiten in eine erste Iteration zu packen und den Teams zu überlassen. Damit geht erfahrungsgemäss Zeit verloren, und es entsteht Platz für Frustration über das Ausbleiben echter Resultate.
4. Ziel-Wolke. Ist die Vorarbeit geleistet, können die agilen Teams mit den geeigneten Talenten bestückt und erste Iterationen ausgelöst werden. Ressourcen fix, Ziele diskutierbar, dies ist ein Kernsatz agiler Systeme. Das entspricht nicht der Praxis, die wir aus ‚klassischen‘ Projekten kennen, und wir müssen erst üben, dass wir auch eine Lernretrospektive machen, wenn die Resultate gar noch nicht so toll sind. Nach jeder Lernretrospektive darf das Ziel angepasst werden, ebenso der Rahmen für die nächsten Iterationen. Die Strahlkraft von Zielen, die durch Lernen der Realität angepasst werden dürfen, ist übrigens gross und hat eine positive Wirkung für alle Beteiligten.
5. Anwender/Kunden. Das Erkennen der Anwenderbedürfnisse ist eine grundsätzliche Problematik der öffentlichen Verwaltungsarbeit. Wichtig scheint uns, den Begriff von Anfang an auch auf interne Kunden im Sinn eines guten Prozessmanagements zu erweitern: die Personen, welche das Resultat vorheriger Prozessschritte erhalten. Die Anwender von Zwischen- und Endresultaten eines agilen Vorhabens müssen unbedingt von Anfang an definiert und physisch einbezogen werden. Wenn dies nicht möglich ist, sollte eine ‚Anwendergruppe‘ einberufen werden, deren Mitglieder nicht an den Iterationen beteiligt sind. Ohne Anwender machen die Lernretrospektiven weniger Sinn.
6. Agiler Werkzeugkoffer. Auch wenn heute eine Fülle online abrufbarer Spickzettel (Cheat sheets) verfügbar sind, existiert doch kein universal anwendbarer Werkzeugkoffer. Ganz sicher lassen sich die bekannten agilen Schulen nicht einfach kopieren, weil sie für die Privatwirtschaft konzipiert worden sind. Das Ziel eines ersten Werkzeugkoffers für eine Verwaltungseinheit ist es, die Eintrittschwelle für neugierige Mitarbeitende niedrig zu halten, schnell einen guten Pool an einsetzbaren Kompetenzen zu generieren und dennoch zu den gewünschten Resultaten zu gelangen. Dieser Koffer muss individuell erarbeitet werden.
7. Methodentreue. Die Erfahrung zeigt, dass agile Methodik nicht haargenau nach den Schulen angewendet werden muss, um effektiv zu werden, auch wenn dies von den Vertretern agiler Methoden meist gefordert wird. Dennoch lohnt es sich, gerade bei grösseren Vorhaben, die im Werkzeugkoffer vorgeschlagene Methodik gut einzuhalten. Damit verbunden hat sich bewährt, in der Verwaltungseinheit einen Pool an KoordinatorInnen aufzubauen, welche die Methoden gut kennen und auch als Botschafterinnen agieren können. Die Mitglieder des Koordinationspools können dann bei Bedarf agilen Teams zugeordnet werden und begleiten sowohl die Themenverantwortlichen wie auch die Teammitglieder in methodischen Belangen.
8. Ressourcenmanagement. Agile Teams ziehen Ressourcen aus dem Tagesgeschäft ab, was dazu führen kann, dass die hierarchisch Vorgesetzten ihre Mitarbeitenden nicht in agile Teams entsenden wollen. Die Art des Ressourcenmanagements hat einen entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz agiler Teamarbeit in einer Organisation. Wenn es möglich ist, Projektkostenstellen zu definieren, auf welchen die Mitarbeit in agilen Teams abgebucht werden kann, lässt sich die Intensität der agilen Arbeit über die Mitarbeiterziele oder den Stellenbeschrieb regeln. Gibt es keine derartigen Möglichkeiten, muss zu Beginn jedes agilen Vorhabens ein Ressourcenplan vorgelegt werden, über welchen hierarchisch entschieden wird. Das kann durchaus funktionieren in einem ‚agilitätsfreundlichen‘ Betrieb, widerspricht aber im Grundsatz der agilen Philosophie und Methodik.
9. Pilot. Die Arbeit in agilen Teams unterscheidet sich vom Alltagsgeschäft. Sie ist lernintensiv, verlangt nach kontinuierlichem Austausch und stellt unsere Fähigkeiten zum Umgang mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten auf die Probe. Das heisst, es geht um deutlich mehr als die technische Anwendung einer Methode. Es lohnt sich, dazu ein erstes Projekt als Versuchslabor zur Verfügung zu stellen und nebst den inhaltlichen Lernretrospektiven auch gut zu prüfen, welche ‚Intensität‘ an Agilität zur Organisation passt.
10. Metakompetenz ‚Lernen lernen‘. Konfliktkultur ist in unserem Land ein Dauerbrenner. Widerspruch wird nur vorsichtig eingebracht, ein offener Umgang mit Differenzen ist vielerorts ungewohnt. Oft resultiert dadurch eine Kultur, in der man nicht über Konflikte spricht. Agile Teams bieten ein Umfeld, in dem alle Mitarbeitenden durch ihre definierte Rolle und die zu erreichenden Zwischenziele alles deponieren müssen, was aus ihrer Sicht nicht zielführend ist. Weil das alle dürfen, ergibt sich eine Kultur der sachlichen Inputs, die es erlaubt, weiter zu kommen und immer besser zu werden. Ziel ist eine offene und kritische Besprechungsqualität vor einer Entscheidung, gefolgt von Commitment und Engagement, nachdem gemeinsam entschieden wurde.
Fazit
Wir können aus unserer Erfahrung bestätigen, dass die öffentlichen Institutionen der Schweiz reif und fähig sind, die agile Methodik in angepasster Form und ergänzend zu herkömmlichen Arbeitsweisen zu adaptieren. Gerade durch den hohen Grad an Managementfähigkeit durch die letzten zwei Jahrzehnte mit New Public Management, Globalbudgets und Leistungsvereinbarungen und durch das vergleichsweise hohe Niveau an Führungskultur und Mitarbeiterqualität sind die Organisationen der öffentlichen Hand instrumentell wie auch kulturell gut vorbereitet.
Agile Werkzeuge sind geeignet, Projekte anzugehen, welche zu Beginn noch nicht erlauben, genaue Ziele und Meilensteine zu definieren, und um Themen anzupacken, welche mit herkömmlichen Methoden kaum zu lösen sind. Sie eignen sich aber auch, wenn bestehende Regelwerke mit der technologischen Entwicklung der Antragsteller nicht mehr Schritt halten oder Vorhaben durch zu viele Stakeholder unübersichtlich werden.
Wir empfehlen, ein an die jeweilige Institution angepasstes Set von agilen Werkzeugen zu definieren und in Form eines Pilotvorhabens einige Themen parallel agil zu bearbeiten. Gleichzeitig wird damit in die Menschen investiert und – über methodische Belange hinaus – in kommunikative Kompetenzen, Selbst- und Führungskompetenzen.
Zu den Autoren:
Marc Wülser ist Arbeits- und Organisationspsychologe und seit 2001 als Berater tätig. In dieser Zeit konnte er vielfältige Entwicklungsprozesse in öffentlichen Institutionen und im Non-Profit-Bereich begleiten. Seine Erfahrungen reichen von primär strategischen bis hin zu eher kulturellen Fragestellungen.
Sein besonderes Interesse gilt dabei der Frage, wie Organisationen in einer zunehmend komplexen und unsicheren Umwelt sinnvoll agieren können. http://www.wuelserinversini.ch
Andreas Kurt war bis 2004 als Direktor am IGE Pionier und Umsetzer des New Public Managements. Heute bringt er als Berater agile Systeme in öffentliche Institutionen bei Bund, Kantonen und Gemeinden.
Seit Beginn seiner 15-jährigen Beratertätigkeit fokussiert er sich darauf, Organisationen und institutionelle Systeme innovativer und resilienter zu machen. http://www.tarana.ch
Marc Wülser und Andreas Kurt sind beide Partner im onion: Netzwerk für Beratung. http://www.onion.ch
September 2020
[1] Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget
[2] Projekt NBF, Eidgenössische Finanzverwaltung EFV, 2017
[3] Evaluationsbericht FLAG 2009
[4] Lietaer, 2005
[5] in Anlehnung an Fink & Moeller, 2018
[6] in Anlehnung an Denning, 2019 und Dithmar, Rotisch und Altmeppen (2020).
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