Kaizen oder warum es Verwaltungen so schwer fällt, grundlegend Neues zu denken und was man dafür tun kann

Neulich habe ich gelernt, dass Kaizen, hier im Westen gerne mit „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess‟ übersetzt, in seiner ursprünglichen, japanischen Bedeutung etwas anderes bedeutet. Nämlich ein fortwährendes Hinterfragen der eigenen Grundannahmen. Während also beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess Vorhandenes Zug um Zug verbessert und damit der Boden des Gesicherten im Grunde nicht verlassen wird, führt Kaizen im ursprünglichen Sinne möglicherweise dazu, dass wir Dinge, die wir jahrelang für richtig gehalten haben, umstoßen, Gewohnheiten aufgeben, grundlegend Neues lernen und anwenden müssen. Das löst bei vielen Menschen, auch bei mir, durchaus Unbehagen aus. Ich frage mich: Warum ist das so? Oder anders gefragt: Warum ist Change in öffentlichen Verwaltungen oft so schwierig?

Inhalt

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess versus Kaizen
• Warum es wichtig ist, fortwährend grundlegende Fragen zu stellen
• Können öffentliche Verwaltungen Opfer disruptiver Entwicklungen werden?
• Verwaltung als geronnener sozialer Tatbestand
• Geborgenheitsräume
• Der gesetzliche Rahmen
• Die Festlegung von Überzeugungen
• Der neurologische Befund
• Fehlerkultur
• Was man tun kann
• Fazit

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess versus Kaizen

Mari Furukawa-Caspary erläuterte im Rahmen der Veranstaltung „Let’s talk about Lean‟ /Anmerkung 1/, dass sich das Wort Kaizen aus zwei japanischen Schriftzeichen zusammensetzt, nämlich

• 改(める), gelesen „arata(meru)‟ oder „KAI‟ /Anmerkung 2/, Bedeutung: erneuern, reformieren, neu ansetzen
  und
• 善, gelesen „zen‟, Bedeutung: das Gute

Zu Kaizen zusammengesetzt zielt der Begriff also darauf ab, immer wieder nach einem neuen Ansatz zu suchen, um nach dem absoluten Guten zu streben. Dies muss immer wieder auf das Neue getan werden, weil das Streben nach dem absoluten Guten nie endet. Diese ursprüngliche Wortbedeutung ist durch die Übersetzung teilweise verloren gegangen. Es geht eben nicht um die kontinuierliche Verbesserung des Objekts, sondern um das permanente Hinterfragen der eigenen Annahmen über das, was (vom Kunden) gefordert wird.

Warum es wichtig ist, fortwährend grundlegende Fragen zu stellen

Sicher stark vereinfachend könnte man das Beispiel der Automobilindustrie nennen, die, im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, eine einmal gefundene Lösung für individuelle Mobilität – nämlich das Auto – Schritt für Schritt, Feature für Feature zu einem äußerst ausgefeilten und erfolgreichen Produkt gemacht hat.

Im japanischen Wortsinn des Kaizen müsste man aber die Grundfragen der Mobilität und die Wünsche der Kunden völlig neu denken. Tatsächlich geschieht das bereits und führt zu völlig anderen Produkten. Zum Beispiel zum Google-Auto („just press go‟) oder zum Shuttle-Dienst Moia. Beides sind zwar auch Fahrzeuge, allerdings liegt der Schwerpunkt dieser Produkte darauf, Mobilitätsdienstleistungen anzubieten. Die Fahrzeuge sind dabei eher nur die Mittel zum Zweck.

Es werden aber auch schon Produkte entwickelt, die gar nicht mehr aus Objekten bestehen, sondern nur aus Mobilitätsdienstleistungen, beispielsweise die Flatrate für multimodal vernetze Fahrten der Firma MaaS Global.  

Diese Entwicklung birgt Sprengkraft. Wenn nämlich grundsätzlich neue Produkte entstehen, die viel besser auf die Kundenbedürfnisse eingehen, können ehemalige Cash-Cows plötzlich alt aussehen. Im schlimmsten Fall brechen ganze Märkte ein. Prominente Beispiele für solche disruptiven Prozesse kennen wir alle: Die Auswirkung des iPhones auf die damaligen „Smartphones‟, der Kamerafunktion der Smartphones auf die Digitalkameras und zuvor die Auswirkung der Digitalkameras auf die Hersteller von Filmen und analogen Kameras.

Kaizen als fortwährendes Hinterfragen der eigenen Grundannahmen ist also durchaus kein Nice-to-Have, sondern eine wichtige, bisweilen sogar eine existenzielle Frage.

Können öffentliche Verwaltungen Opfer disruptiver Prozesse werden?

Ich höre schon den Einwand: „Verwaltungen, die sind doch etwas ganz anderes als Wirtschaftsunternehmen. Sie können nicht einfach Pleite gehen oder Opfer disruptiver Entwicklung werden‟.

Stimmt das wirklich? Was, wenn die Digitalisierung weiterhin schleppend verläuft, fortgesetzt zögerlich auf die Service-, Mitwirkungs- und Transparenzbegehren der Bürgerinnen und Bürger reagiert wird oder verkrustete Strukturen die Arbeit in einer öffentlichen Verwaltung immer unattraktiver machen? Ist es wirklich abwegig sich vorzustellen, dass sich in der Gesellschaft irgendwann die Idee verbreitet, die Verwaltungen in der heutigen Form seien unreformierbar? Was, wenn daraufhin schrittweise neue Verwaltungsstrukturen auf der „grünen Wiese‟ entstehen – eine Verwaltung 2.0 sozusagen – und parallel dazu die alte Verwaltung nach und nach austrocknet? Ein wenig so, wie es bei der Bundespost geschehen ist.

Grund genug, sich auch in Verwaltungen mit Grundsatzfragen zu beschäftigen, beispielsweise echte Zusammenarbeit über Ämtergrenzen hinweg zu organisieren, dies und auch in der Aufbauorganisation widerzuspiegeln oder eine ganzheitliche Bürgerzentrierung umzusetzen, echte Mitgestaltung und Aneignung bei Changeprozessen zuzulassen oder neue Formen der Führung jenseits der Einlinienhierarchie zu etablieren.

Es ist zwar nicht so, dass diese Fragen nicht diskutiert würden. Sie resultieren aber zumeist in der Einführung zusätzlicher Instrumente – gerne auch verbunden mit einer Softwarelösung – wie Projektmanagement, Geschäftsprozessmanagement, Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Wissensmanagement oder Neuorganisation des Bürgerservice, Onboarding-Leitfaden, Dienstanweisung xyz, usw. Gerne generiert man hierfür eine Zuständigkeit, stattet diese mit Personal aus und alles ist wieder in Ordnung. Wirklich?

Haben wir wirklich ein Problem gelöst, wenn wir beispielsweise ein Dokumentenmanagement etwa nach folgendem Muster einführen: Softwarelösung einkaufen, Aktenpläne sammeln und zusammenführen, Richtlinien aufstellen, System aufsetzen, Aktenpläne einspielen, Pilotierung durchführen mit Workshops und Schulungen in der betroffenen Organisationseinheit und dann das Dokumentenmanagement flächendeckend ausrollen? Haben wir damit die Grundfrage nach den Chancen einer (für unseren Verwaltungsauftrag) optimalen Zusammenarbeit in Zeiten ganz neuer digitaler Möglichkeiten gelöst? Sind wir sicher, dass unser System nicht immer noch das Denken in Papier widerspiegelt? Spart das elektronische System unnötige Arbeit, schafft Raum für den eigentlichen Verwaltungsauftrag und wird von den Menschen in der Verwaltung wirklich gerne benutzt?

Damit kommen wir zurück zur Ausgangsfrage: Warum geben wir oft mit einfachen, schnellen Lösungen, gerne auch technischen, zufrieden? Warum machen wir lieber kleine Schritte und warum scheuen wir uns, Grundsatzfragen aufzuwerfen und sie auch auf dieser Ebene zu lösen?

Verwaltung als geronnener sozialer Tatbestand

Ein mögliche Antwort ist, dass es – nicht nur innerhalb der Verwaltungen – sehr stabile, feste Überzeugungen davon gibt, wie eine Verwaltung zu funktionieren hat und wie sie organisiert sein muss. Wolfgang Seibel /Anmerkung 3/ spricht in diesem Zusammenhang von Verwaltung als eine zum sozialen Tatbestand geronnene soziale Struktur, die uns wie selbstverständlich erscheinen muss, um die gewünschte stabilisierende Wirkung zu entfalten. Diese Stabilität hat aber eine Doppelnatur. Sie gibt Halt, kann aber auch beengende oder unterdrückende Wirkung entfalten. Es stellt sich die Frage, wie und von wem Erneuerung und Umbruch organisiert werden kann, denn die Menschen mögen zwar auf die Verwaltung schimpfen, sind aber gleichzeitig froh, wenn der Müll regelmäßig abgeholt wird.

Geborgenheitsräume

Christian Schüle spricht in einem Beitrag für Deutschlandradio /Anmerkung 4/ davon, dass der fortgesetzte Transformationsdruck Geborgenheitsräume auflöst und wahlweise zu „Aggression, Regression oder Depression‟ führt. Diese Geborgenheitsräume – das ist Teil der Stabilität, von der Seibel spricht – werden aber in Demokratien dringend benötigt. Demokratien sind auf effektive Arbeitsteilung und auf Spezialwissen angewiesen und benötigen diese Geborgenheitsräume für die zwangsläufig langwierigen und komplexen Aushandlungsprozesse.

Der gesetzliche Rahmen

Wie öffentliche Verwaltungen zu funktionieren haben, ist in weiten Bereichen durch Beamtenrecht, Tarifrecht, Gemeindeordnungen usw. fixiert. Damit ist den öffentlichen Verwaltungen in vielen Fällen grundlegende Gestaltungsfreiheit entzogen. Allerdings gibt es daneben viele Felder, für die das eben nicht gilt. Und wo doch einmal gesetzliche Bestimmungen im Wege stehen, hat die Verwaltung, wenn sie denn will, durchaus Methoden, daran vorbeizukommen /Anmerkung 5/ und sei es nur, dass der berühmte „kleine Dienstweg“ bemüht wird. Für manche Bereiche eröffnen sogar gesetzliche Experimentierklauseln Möglichkeiten, neue Wege zu beschreiten.

Die Festlegung einer Überzeugung

Eine andere Antwort ist, dass es uns als Menschen ganz allgemein schwerfällt, Neues zu denken oder zu tun. Der Philosoph Charles Sanders Pierce (1839 bis 1914) stellt in seinem Aufsatz „Die Festlegung einer Überzeugung‟ fest, dass Überzeugungen stets mit Verhaltensweisen einhergehen, das heißt, sie geben unserem Handeln Sicherheit. Man könnte auch sagen, ohne Überzeugungen können wir gar nicht handeln. Überzeugungen sind deswegen angenehm für uns.

Im Gegensatz dazu steht der Zweifel. Er ist ein unangenehmer, instabiler Zustand, den wir, so schnell es geht, beenden wollen, um wieder in den stabilen Zustand der Überzeugung zu kommen. Es bedarf starker Anstöße wie prägende Ereignisse, massive Konfrontation mit nicht abweisbaren, abweichenden Meinungen, um in der Zustand des Zweifels zu kommen. Im Zustand des Zweifels sind wir motiviert, den aufgeworfenen Fragen so lang nachzugehen – Pierce sagt „zu untersuchen‟ – bis wir wieder in den Zustand einer Überzeugung gefunden haben. Das Schema ist also

Überzeugung > Zweifel > Untersuchung > Überzeugung.

So unbequem der Zustand des Zweifels ist, so notwendig ist er, denn nur dann stellt man Fragen, sucht nach Antworten auf veränderte Bedingungen. Ich stelle mir das Ganze wie eine Kugel in einer Landschaft von Schüsseln vor. Die Kugel stellt unsere Überzeugungen dar. Erhält sie einen geringen Stoß (Figur A), wird sie eine Weile hin- und her rollen, um bald wieder am tiefsten Punkt der Schüssel zu Ruhe zu kommen. Auf Neudeutsch könnte man diesen Zustand auch die Komfortzone nennen. Wenn aber der Anstoß stark genug ist, wird sie über den Schüsselrand hinaus zur nächsten Schüssel – und vielleicht noch weiter – rollen und kreiseln, bis sie dann in einem anderen System (Schüssel, respektive Satz von Überzeugungen) wieder zur Ruhe kommt (Figuren B und C).

Der neurologische Befund

Mittlerweile lässt sich auch neurologisch erklären, warum der Zustand des Zweifels so unangenehme Gefühle auslöst. Die Psychologin Friederike S. Bornträger erklärt in einem Beitrag für Deutschlandfunk Kultur /Anmerkung 6/, dass Neues zu verarbeiten dem Stoffwechsel viel abverlangt. Wenn wir auf neue Situationen treffen, muss unser Gehirn passende Reaktionen aufgrund gemachter Erfahrungen berechnen. Ein Vorgang, der sehr viel Energie verbraucht. Um diesen Aufwand auf Situationen zu begrenzen, bei denen das Neue Sinn und Zweck hat, wird in uns ein unangenehmes Gefühl erzeugt, als Signal innezuhalten und festzustellen, ob es sich lohnt auf das Neue einzugehen. So gesehen handelt es also um einen Schutzmechanismus vor sinnlosen Veränderungen beziehungsweise vor sinnlosem Energieverbrauch.

Fehlerkultur

Sicher ist auch die Befürchtung, Fehler zu machen, ein Hemmnis, sich auf Neues einzulassen. Gerade wenn das Neue grundlegend ist, wenn damit das gewohnte Terrain verlassen wird, ist die Gefahr, dass etwas nicht funktioniert oder gänzlich scheitert, nicht von der Hand zu weisen. Gerne wird in diesem Zusammenhang darauf verwiesen, man brauche eben eine neue Fehlerkultur oder eine anderes Mindset. Das ist genauso leicht gesagt, wie es im Grunde auch ein wenig übergriffig ist. Denn es bescheinigt den anderen – und es sind immer die anderen, die ein altes, falsches Mindset haben –, nicht richtig zu denken, und möchte sie – „mal so eben“ – zu Denkmustern und Handlungen bringen, die abseits der Erfahrungswelt der angesprochenen Personen sind.

Tatsächlich ist die Fehlerkultur in öffentlichen Verwaltungen ein Problem. Wer dort arbeitet, arbeitet zumeist lange dort; ist man verbeamtet, ein Berufsleben lang. Sowohl die Personen als auch die Organisation haben ein langes Gedächtnis. Wenn jemand einen Fehler macht, mit einem Projekt scheitert, sich dreimal vergeblich auf eine Position beworben hat, bleibt das nicht unbemerkt und nicht unbeachtet. Einfach nur eine Fehlerkultur zu fordern, reicht da nicht, man muss sich vielmehr richtig anstrengen und viel Geduld haben, um hier Veränderungen zu bewirken.

Was man tun kann

Kipp-Punkte

Sich auf Neues einzulassen ist in öffentlichen Verwaltungen nicht nur eine Frage der einzelnen Personen. Verwaltungen sind soziale Systeme. Nachhaltige Veränderungen erreicht man nur, wenn es gelingt, Kipp-Punkte anzusteuern. Es reicht nicht, wenn einzelne Personen zweifeln, um in der Terminologie von Pierce zu bleiben. Vielmehr müssen viele Personen, am besten aus unterschiedlichen Bereichen und Positionen, zum „Zweifeln“ gebracht werden. Wenn die aufgeworfenen Grundfragen, Veränderungen möglichst breit in der Verwaltungsöffentlichkeit diskutiert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit Kipp-Punkte zu erreichen enorm.

Anonyme Meinungsäußerungen

Nicht alle werden sich öffentlich äußern wollen, wie wir oben gesehen haben. Warum nicht Möglichkeiten schaffen, im Intranet beispielsweise oder über Umfragen, sich anonym zu den Themen zu äußern.

Experimentierräume ohne „Gesichtsverlust“

Hilfreich könnte auch sein, (Experimentier-)Räume zu schaffen und sie so zu organisieren, dass sie das Fehler-Machen ohne „Gesichtsverlust“ erlauben, Fehler also nicht auf einzelne Personen zurückfallen.

Psychologische Sicherheit

Die von Christian Schüle angesprochenen „Geborgenheitsräume“ entsprechen vielleicht in kleinerem Maßstab dem Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ in Teams /Anmerkung 7/. In solchen Settings ist es möglich, abweichende Meinungen kontrovers zu diskutieren, „dumme“ Fragen zu stellen oder Fehler zu machen, ohne Angst zu haben, dass dies negativ auf einen zurückfällt.

Aneignung ermöglichen

Das Gefühl von Neuem überrollt zu werden (Software wird gerne „ausgerollt“ – Nomen est omen), wird deutlich verringert, wenn die Menschen nicht nur „mitgenommen“ werden, sondern an der Ausprägung des Neuen aktiv mitgestalten können.

Fazit

Die Abneigung sich auf Neues einzulassen, besonders wenn es sich um grundlegende Änderungen handelt, kann viele Gründe haben. Diese können in tief verwurzelten Denkmustern liegen aber auch rationale Verhaltensweise aufgrund langjähriger Erfahrungen sein. Das erklärt, warum Changeprozesse, nicht nur in öffentlichen Verwaltungen, so schwierig sind.

Es gibt Möglichkeiten damit umzugehen, wenn man Settings schafft, die auf die zugrunde liegenden Denkmuster und Verhaltensweisen eingehen.

Anmerkungen und Quellenhinweise

/1/ Im Rahmen der Online-Veranstaltung „Let’s talk about Lean‟ am 30. April
2021.

/2/ Zur japanischen Lesung gibt es hier einen kleinen Einstieg

/3/ Wolfgang Seibel, Verwaltung verstehen, Suhrkamp Wissenschaft

/4/ Deutschlandfunk Kultur, Politisches Feuilleton, Christian Schüle, Dauertransformation führt zu Dauerstress, Beitrag vom 21.09.2021

/5/ Wolfgang Seibel schildert im Vorwort zu seinem Buch „Verwaltung verstehen“ einen solchen Fall

/6/ Deutschlandfunk Kultur, Politisches Feuilleton, Friederike Bornträger, Warum es uns schwerfällt, Neues zu denken, Beitrag vom 23.09.2021

/7/ Ein schönen Beitrag zur Psychologischen Sicherheit gibt es hier: https://talk-about-learning.de/psychologische-sicherheit-voraussetzung-fuer-effektive-teams