Prozesse müssen gesund sein, nicht schlank – aber wie kommen wir zu gesunden Prozessen?

Gute Prozesse sind nicht schlank (kostenoptimiert), sie sind gesund und vital. Das ist ein großer Unterschied. Was sind gesunde Prozesse? Ich persönlich finde die Unterscheidung auf Basis der zwei Dimensionen Flexibilität und Effektivität sehr spannend und zutreffend. Auf Basis dieser Differenzierung ist ein erster Gesundheitscheck möglich. Diesen Gesundheitscheck hatten wir bereits in einem Blogartikel im Oktober 2021 vorgestellt. Gesunde Prozesse sind effektiv und flexibel, nicht kosteneffizient und im kleinsten Detail durchnormiert. Sie helfen uns, das richtige, das gewünschte Ergebnis zu erzielen und bieten uns ausreichend Flexibilität, um ggf. auf Besonderheit reagieren zu können, ohne den Erfolg zu gefährden.

Dieser erste Gesundheitscheck hilft bei der Einordnung unserer Prozesse und Abläufe, hilft uns aber nicht bei der Analyse der Prozesse selbst weiter. Wir wissen zwar jetzt, welche Prozesse gesund und ungesund ist und können einschätzen, welche der Prozesse wir uns näher anschauen sollten, wissen aber noch nicht, wie wir einen ungesunden Prozess gesunden lassen können.

Vorbereitung: Was wollen wir eigentlich am Ende erreichen?

Bevor wir uns an die Analyse des Prozesses heranwagen, sollten wir uns gedanklich vor Augen führen, was das Ziel des “Prozesses” ist. Denn, wie bereits erwähnt, geht es ja in erster Linie darum, ein qualitativ hochwertiges Ergebnis zu erzielen. Im Falle der öffentlichen Verwaltung immer auch ein rechtssicheres, rechtskonformes Ergebnis.

In diesem Sinne ist ein Prozess nichts anderes als die Beschreibung eines idealen Ablaufs, der auf einer bewährten Struktur basiert, die die Gründe für das Gelingen absichert und reproduzierbar macht. Der Prozess selbst ist also ein Hilfsmittel, um sicherzustellen, dass wir ein bestimmtes Ergebnis mit einer entsprechenden Qualität immer liefern können. Idealerweise in einem Aufrutsch. Leider kommt es einem oft genug so vor, als wäre der Prozess der eigentliche Protagonist und nicht das Ergebnis, was dann zu den oft als überbordend empfundenen Prozessen und Abläufen führt, die man im Übrigen nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, sonder auch aus Unternehmen – insbesondere Konzernen – kennt

Ein einfaches Beispiel ist das Ausstellen eines Reisepasses. Der Prozess soll uns dabei helfen, dass wir am Ende ein Ausweisdokument ausgestellt haben, dass es dem oder der Reisepassinhaber*in erlaubt, mit diesem rechtssicher und ohne Beanstandung auf Reisen gehen zu können und sich auszuweisen. Das Ziel ist es, den Prozess so zu gestalten, dass der Empfänger des Ergebnisses das bekommt, was er konkret auch wirklich braucht, und dabei nur die Dinge tun, die tatsächlich für das Gelingen erforderlich sind. Alles, was nicht dazu beiträgt, lassen wir weg. Wir streben danach unnötige Arbeit vermeiden. Um dies bewerten zu können, müssen wir zuallererst die Frage beantworten, was wir für wen erreichen wollen.

Sichtbarkeit erzeugen, damit verstehen können: Prozessmapping

Was braucht es für die weitere Analyse? Nicht viel. Und mit Sicherheit keine teuren Analysewerkzeuge. Ein Stapel Post-its, eine freie Wandfläche und schon können wir loslegen. Mehr braucht es für ein einfaches Prozessmapping nicht.

In einem ersten Schritt halten wir die einzelnen Prozessschritte und die zugehörigen Aufgaben fest. Ganz oben stehen die Prozessschritte, darunter bilden wir die einzelnen Aufgaben ab. Sind mehrere Personen beteiligt, können wir durch “Schwimmbahnen” oder Avatare auf dem jeweiligen Post-it auch die Verantwortlichkeiten sichtbar machen. Es kann sinnvoll sein, auch einen Blick auf die Hilfsmittel zu werfen, diese bilden wir einfach als unterste Reihe für jeden Prozessschritt ab, in dem wir die Hilfsmittel ebenfalls auf einen Post-it schreiben. Und fertig schon haben wir eine Prozesslandkarte, mit der wir weiter arbeiten können.

Durch die visuelle Darstellung erkennen wir leichter Zusammenhänge. In einem nächsten Schritt betrachten wir den Prozess genauer. Wichtig, der Ausgangspunkt ist immer: Was soll am Ende für den Abnehmer des Ergebnisses herauskommen? Wir nähern uns von rechts nach links – vom Ergebnis kommend an. Dabei stellen wir uns folgende Fragen:

1. Gibt es für den Prozessschritt oder die Aufgabe eine Notwendigkeit? Gilt die Ursache hierfür noch?
2. Trägt der Prozessschritt oder die einzelne Aufgabe wirklich dazu bei, dass wir das Ergebnis erreichen?
3. Hätte es Auswirkungen auf das Ergebnis und Ergebnisqualität, wenn wir genau das weglassen?
4. Können wir Teilschritte und Aufgaben sinnvoll zusammenlegen, sodass es weniger “Übergabepunkte” und Brüche gibt?
5. Können wir die verwendeten Hilfsmittel reduzieren? Tragen sie wirklich dazu bei, dass die Dinge gelingen?

Je weniger Übergabepunkte, je weniger Schnittstellen wir haben, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit, dass Fehler passieren, und wir haben einen geringeren Aufwand, um zum gleichen Ergebnis zu kommen. Es geht dabei – und das halte ich für wichtig zu betonen – nicht darum, etwas “günstiger” zu machen, sondern nur darum, nur das zu tun, was wirklich zum Gelingen beiträgt, ohne die Qualität des Ergebnisses negativ zu beeinträchtigen. Ganz im Gegenteil, wir streben nach einem besseren Ergebnis. Wir prüfen genau, was wir vereinfachen können, um uns auf die Gründe für das Gelingen konzentrieren zu können.

Am Ende könnte unser Beispiel so aussehen:

Wir haben einen effektiven Prozess geschaffen, der uns gleichzeitig Spielräume lässt, um situativ – innerhalb eines gesteckten Rahmens – auf Besonderheiten reagieren zu können. Und – kleine Randnotiz – auf diese Weise lässt sich wunderbar ein Kanbanboard als Grundlage für einen Kanbansystem ableiten.

Fazit: Gesunde Prozess als Basis von Lean und Agile

Die Herausforderung besteht darin, dass wir beständig und immer wieder daran arbeiten müssen, die Gründe für das Gelingen zu überprüfen. Rahmenbedingungen verändern sich. So ein Prozess ist daher nie in Stein gemeißelt, sondern wir sollten regelmäßig prüfen, haben sich die Bedingungen für das Gelingen geändert und was brauchen wir damit die Dinge gelingen? Haben sich die Anforderungen an das Ergebnis verändert?

Das, was wir hier am Beispiel von Prozessen für standardisierbare Abläufe abgebildet haben, findet sich in den agilen Rahmenwerken wie Scrum, Kanban und Co. ebenfalls wieder. Scrum ist mit einem Prozessmodell unterlegt, das auf die wesentlichen Gelingensgründe für gutes Projektmanagement “reduziert” ist. Dieses Prozessemodell mit seinen Rollen, Prinzipien und wenigen Regeln wird von der Gemeinschaft der Scrum-Anwender regelmäßig “überprüft” und angepasst. Und auch im (agilen) Kanban findet sich der Ansatz in Form des evolutionären Weiterentwickelns des Systems wieder. Und hier schließt sich der Kreis für mich zwischen Lean und Agile. Zwei Seiten derselben Münze, den auch agile Ansätze machen, sich dieses Prinzip des “Lean Thinkings” zu eigen.