Aneinander vorbeigeredet

Kommunikation als kulturelle Orientierung und der agile Ansatz

Seit einiger Zeit betreue ich ein Team von internationalen Führungskräften, die wiederkehrenden Konflikte haben. Das Team hat viele Jahre in Deutschland zusammengearbeitet. Auf Grund der Coronakrise und verschiedener Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen ist ein Teil der Gruppe jetzt im Ausland „gestrandet“ und die Kommunikation findet per Onlinekonferenz statt. Die Konflikte, die es bereits in Präsenz gab, sind im Onlineformat verstärkt.

Unter anderem tauchen folgende drei Konfliktarten immer wieder auf:

1. Unterschiedliche Wahrnehmungen von Verbindlichkeit

Ein Teil der Gruppe hat sich oft über die Verbindlichkeit einzelner Teammitglieder beschwert. Sie würden bestimmten Aufgaben zusagen, man verließe sich dann drauf, dass sie gemacht werden, nur um festzustellen, dass die Zusage nicht wirklich ernst gemeint sei. Der andere Teil der Gruppe hat sich beschwert, dass der persönliche Kontakt zu kurz komme, sie würden immer darauf warten, dass jemand für eine Zusammenarbeit auf sie zukomme, aber dies passiere nie.

2. Voneinander abweichendes Zeitempfinden

Auch das Erscheinen zu ausgemachten Zeitfenstern („Meetings“) wurde von verschiedenen Teammitgliedern unterschiedlich wahrgenommen. Einzelne Mitglieder legten viel Wert auf ein Erscheinen zum ausgemachten Zeitpunkt, andere Teammitglieder nahmen den Zeitpunkt eher als eine Orientierung wahr. Dies führte dazu, dass ein Teil der Gruppe warten musste, bis sich die anderen Teammitglieder zum Onlinekonferenz anmeldeten. Der andere Teil der Gruppe war wiederum oft überrascht, wenn bestimmte Diskussionen unterbrochen wurden, „weil das Meeting zu Ende sei“. Sie fanden es wichtig, die Themen zu Ende zu diskutieren.

3. Gereiztheit über abschweifendes „Gelaber“

Als letztes wurde aufgeführt, dass ein Teil der Gruppe sehr abschweifend rede. Das persönliche Empfinden, der Streit mit den Kindern, der bürokratische Overload nehme zu viel Zeit ein und würde vom „eigentlichen Inhalt“ des Treffens ablenken. Wiederum andere in der Gruppe beschwerten sich, dass einige Teammitglieder sich sehr kurzfassen würden. Persönlichem Empfinden und zwischenmenschlichen Gesprächen werde zu wenig Raum eingeräumt. Sie würden sich nicht ernst genommen fühlen.

Kommunizieren über das Kommunizieren

Ein Gespräch über die zwischenmenschliche Kommunikation war nötig. Und zwar nicht Schulz von Thun sondern Edmonton, Hall und Hofstede. Diese Theoretiker haben sich mit dem beschäftigt, was wir „interkulturelle Kommunikation“ nennen[1]. Vor allem die sogenannten Edmonton Profiles unterschiedlichen kulturelle Profile, die nicht an nationalstaatlichen Identitäten gebunden sind, sondern auch innerhalb von sonst homogenen Gruppen auf Grund unterschiedlicher Sozialisierungsprozesse auftreten können. Folgende Profile erklären sehr gut die Konflikte innerhalb meines Managementkreises:

1. Individualität vs. Kollektivität („I – We“)

Bestimmte Menschen stellen auf Grund ihrer Sozialisierung das Individuum in das Zentrum ihrer Handlungen, andere die Gemeinschaft. In Gesellschaften, in denen das Gemeinschaftliche im Mittelpunkt steht, erlebt man weniger öffentlicher Kritik, individueller Besitz wird weniger hochgeschätzt und Familienkonstrukte sind fließend. Die Erledigung von Aufgaben als eine individuelle Zuständigkeit zu sehen, widerstrebt dem gemeinschaftlich orientierten Menschen. Er möchte gerne in einer Gruppe oder zumindest mit einer weiteren Person an Aufgaben arbeiten. Während das Individuum in einem Team oft an seine Grenzen stößt, findet das an Gemeinschaft orientierte Teammitglied Freude an der Zusammenarbeit.

2. Zirkuläres vs. lineares Zeitempfinden

Zeit kann unterschiedlich wahrgenommen werden. Während einige Menschen Zeit als ein lineares Konstrukt sehen, empfinden sie andere als fließend oder zirkulär. Linear-zeit-orientierte Menschen nehmen Zeit als etwas wahr, was auf ein Kontinuum zwischen einem Start- und Endpunkt stattfindet. Auf diesem Kontinuum kann die Zeit auch in messbare Einheiten unterteilt werden. Wenn die eine Einheit zu Ende ist, fängt die nächste an. Das zeigt sich z.B. in einem Gespräch, das noch nicht ganz zu Ende ist, aber abgebrochen wird, weil das nächste Treffen ansteht. Zirkulär-zeit-orientierte Menschen nehmen Zeit als etwas Fließendes wahr. Zeit kann nicht unterteilt werden, Aufgaben werden so lange gemacht, bis sie zu Ende sind. Erst danach fängt man mit der nächsten Aktivität an. Zeit wird hier als eine unendliche Ressource angesehen, wohingegen im linearen Zeitempfinden Zeit etwas Endliches ist.

3. „High and Low Context“

Am schwierigsten zu übersetzen ist das Konzept von Eduard Hall über „High Context“ und „Low Context societies.“ Stark kontextbezogene Gesellschaften orientieren sich vor allem an zwischenmenschlichen Beziehungen. Oft werden verbale Absprachen und Vertrauen in Bekannte und Freunde – also informelle Beziehungsn – dem Vorrang über formelle Beziehungen gegeben. In kontextbezogenen Gesellschaften neigen Menschen zum indirekten Kommunikationsstil, es wird erst eine Verbindung zum Gegenüber hergestellt, bevor es ans „Eingemachte“ geht. Im Gegensatz dazu wird in weniger kontextbezogene Gesellschaften viel Wert auf die Verschriftlichung gelegt. Regeln, nicht Beziehungen, dienen als Grundlage für die Zusammenarbeit und eine gewisse Anonymität ist erwünscht.

Konsens über eine Meetingstruktur finden

Die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen kulturellen Orientierungen diente als Augenöffner für den Managementkreis. Vor allem die grundlegende Einstellung, dass keine der beiden Orientierungen[2] „richtig“ sei, sondern nur unterschiedlich, war für viele Teilnehmenden eine große Erleichterung. Was es für das Team bedeutete, war, dass wir einen Konsens über die Meetingstruktur treffen mussten. Vor allem beinhaltete dieser:

1. Grundlegende Überlegungen zu Meetinganlässen.

Zum Beispiel: muss es ein Meeting sein? Wenn ja, wer muss dabei sein? Was muss im Vorfeld vorbereitet werden? Und was ist für die Nachbereitung unerlässlich?. Hier haben wir uns an das agile Wert „Einfachheit“ orientiert mit dem Ziel, die Anzahl der Meetings als Team zu reduzieren und die Transparenz über deren Wichtigkeit zu verbessern.

2. Zwischenmenschliche Kommunikation als tragende Säule der Zusammenarbeit.

Ganz nach dem Motto „Störungen haben Vorrang“ oder dem agilen Wert „Kommunikation“ haben wir uns überlegt, wie wir Rahmenbedingungen für unsere Kommunikation aufstellen können, die sowohl dem zwischenmenschlichen Austausch, als auch dem sachlichen Inhalt Raum geben.

Interkulturelle Kommunikation verstehen wir oft als die Kommunikation zwischen Menschen verschiedener Herkünfte, allerdings bietet uns die oben aufgeführte Perspektive eine Möglichkeit, auch innerhalb vermeintlich gleicher Kulturkreisen Kommunikationskonflikte zu analysieren.

Online Seminar zum Thema Diversity and Inklusion

Die Kompetenzmanufaktur bietet im Rahmen der internationalen Wochen gegen Rassismus das Seminar „Diversität in der Verwaltung – eine virtuelle Orientierung“ an. Informationen und die Anmeldung findest du hier.

Quellen

Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).

Hall. Edward T. (1976) Beyond Culture. Garden City: Anchor/Doubleday

Edmonton, T. (2008) Cultural Profiles. Page magazine, P. 26 – 34

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[1] Dieser Begriff ist momentan im Wandel und wird zum Teil durch „transkulturelle Kommunikation“ ersetzt. „Transkulturell“ sieht Kultur weniger als etwas Starres, sondern als Teil einer fließenden Identität.

[2] Auch wenn die kulturellen Orientierungen hier und in den erwähnten Theorien als zwei Gegensätze dargestellt werden, finden sie in der Wirklichkeit unterschiedliche Ausprägungen und sind eher als Stationen auf ein Kontinuum zu sehen.