Agile Skalierung mit Kanban | Ein Überblick über die drei Skalierungsdimensionen
Die Skalierung über „Teams“ hinaus ist immer dann sinnvoll, wenn es um Schnittstellen zwischen verschiedenen Einheiten geht und die Schnittstellen nicht in das Team integriert werden können. Dies kann verschiedene Gründe haben. Unter anderem, wenn Teams zu groß und damit ineffizient werden (eine Teamgröße zwischen 5 und 8 Personen gilt als ideal). Aber auch rechtliche und technische Gründe können eine Rolle spielen, wie z.B. die organisatorische Trennung von Anweisung und Auszahlung. In der Praxis lässt sich das Thema Skalierung daher kaum umgehen. Grundsätzlich empfehlen wir jedoch, Skalierung als Ausnahme von der Regel zu betrachten. Skalierung bedeutet immer einen erhöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand.
Die meisten agilen Frameworks, die diesen Aspekt beleuchten, fokussieren auf die Produktentwicklung (Scrum of Scrum, Nexus, LeSS) oder versuchen wie SAFe alle Eventualitäten der „Business Agility“ mit einer klaren – aber leider auch komplizierten – Struktur zu lösen. Mich persönlich wundert ein wenig, dass Kanban als Skalierungsoption so wenig Beachtung findet. Dabei kann Kanban auch hier wertvolle Dienste leisten und hat den Vorteil, nicht mit der Brechstange neue „Rollen“ und „Funktionen“ einführen zu wollen. Dies mag auch an den Kanban-Prinzipien liegen, die den evolutionären Wandel in den Vordergrund stellen.
Im Kanban-Kontext werden in aller Regel drei mögliche Skalierungsdimension unterschieden:
Skalierung in die Breite (entlang des Wertstroms)
Die Skalierung in die Breite orientiert sich am sogenannten Wertstrom.
Der Wertstrom, engl. value stream, umfasst alle Aktivitäten, sprich die Gesamtheit aller wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Geschäftsprozesse, die notwendig sind, um ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung herzustellen und anzubieten, wobei der Strom auch über die Unternehmensgrenzen hinausgehen kann; siehe Verlängerte Werkbank. Er ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre insbesondere im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung. Das Wertstrom-Konzept wird beim sogenannten Wertstrommanagement genutzt.
Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Wertstrom, aufgerufen am 27.06.2023
Vereinfacht ausgedrückt umfasst der Wertstrom alle Geschäftsprozesse, die zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung notwendig sind.
Mit Kanban kann dieser Wertstrom visuell dargestellt werden. In der Regel wird, wie in der folgenden Abbildung, zwischen Upstream und Downstream unterschieden. Upstream verdichtet in der Abbildung die Vielzahl der Möglichkeiten bis zum Erreichen des Zusagepunktes, der den Übergang zum „eigentlichen“ Kanban markiert.
Upstream umfasst somit alle Geschäftsprozesse und Aufgaben, die dem eigentlichen Kanban-System vorgelagert sind. Vereinfacht ausgedrückt sind dies die Vorbereitung und Informationsbeschaffung. Downstream sind die nachgelagerten Geschäftsprozesse. Etwas deutlicher wird dies noch einmal in Abbildung 2: End-To-End-Flow.
In der Mitte befindet sich das „eigentliche“ Kanban-System, in dem die Erstellung der „Leistung“ erfolgt. Davor und dahinter sind die notwendigen vor- und nachgelagerten „Hilfsprozesse“ dargestellt. Zur Veranschaulichung machen wir einen Ausflug nach Agilhausen in die dortige Stadtverwaltung und betrachten das Ganze am Beispiel der Erstellung einer Baugenehmigung. Der Baugenehmigungsprozess beginnt mit der eigentlichen Antragstellung durch den Bauherrn (Zusagepunkt) und endet mit der Erteilung der Baugenehmigung (Lieferung). Upstream wäre in diesem Fall das Thema der Vorinformationen und ähnlichem, die dazu führen, dass die Baugenehmigung erteilt werden kann. Nachgelagert wäre dann das Thema der Gebührenberechnung durch die Stadtkasse, die Übergabe an die „Bauaufsicht“ etc. Durch die End-to-End-Darstellung können wir erkennen, wo es Schnittstellen und Übergabebrüche gibt. Dies erleichtert es uns, darüber nachzudenken, wie wir den gesamten Workflow möglichst so gestalten können, dass wichtige Informationen nicht verloren gehen (Schnittstellen), was der jeweils nachgelagerte „Prozess“ benötigt, um nahtlos übernehmen zu können. Auf diese Weise erkennen wir, wo wir Verbesserungen vornehmen können. Betrachtet man nur den Fluss im Kanban-System, verliert man schnell die Schnittstellen aus den Augen. Wenn wir unser Kanban-System verbessern, hat dies möglicherweise Auswirkungen auf den End-to-End-Flow, die wir vermeiden wollen. Die ganzheitliche Betrachtung ermöglicht es uns, mögliche Probleme an den Schnittstellen zu erkennen und das große Bild in unsere Überlegungen mit einzubeziehen.
Skalierung in die Tiefe (Koppelung von Services)
Bei der Skalierung in der Tiefe werden Dienstleistungen auf der gleichen Flughöhe der Organisation miteinander gekoppelt, die in Zusammenhang miteinander stehen. Anders als bei der Skalierung nach Oben werden die Informationen nicht nach Flughöhe aggregiert. Wir haben es in aller Regel mit „gleichberechtigten“ Services zu tun, die in Zusammenhang miteinander stehen, jedoch getrennt voneinander bearbeitet werden (unter anderem weil die Teams zu groß werden oder – wie im Falle der öffentlichen Verwaltung häufig der Fall, die Zuständigkeiten eine Trennung erforderlich machen).
Die Stadtverwaltung Agilhausen liefert wieder ein schönes Beispiel. Im Projekt „Digitalisierung der Kassensysteme“ arbeiten derzeit zwei „Spezialistenteams“ an unterschiedlichen Aufgaben. Das eine Team untersucht die technischen Möglichkeiten, das andere die rechtlichen Rahmenbedingungen. Beide Themen sind miteinander verknüpft.
Skalierung nach Oben (Flughöhe)
Bei der Skalierung in die Tiefe geht es darum, die verschiedenen Betrachtungsebenen miteinander zu verknüpfen. Dabei lassen sich häufig vier spezifische Ebenen unterscheiden:
- die persönliche Ebene (Personal Kanban)
- Team-Ebene
- Produkt/Service
- Portfolio
Dabei wird versucht, den unterschiedlichen Bedürfnissen in der Darstellung des Prozesses (mit den unterschiedlichen Prozessregeln und Maßstäben, des jeweiligen Systems) in der jeweiligen Flughöhe gerecht zu werden und sie entsprechend der Flughöhe darzustellen.
Nehmen wir das Beispiel Agilhausen. In der Stadtverwaltung Agilhausen ist es üblich, übergeordnete Themen/Projekte mit Hilfe eines Portfolio-Kanbans transparent zu machen. Es macht jedoch wenig Sinn, die Details der Projektarbeit ebenfalls im Portfolio-Kanban abzubilden. Diese werden in den jeweiligen Team-Kanbans abgebildet, je nach Bedarf im Kontext des Teams. Einzelne Mitarbeiter nutzen für ihre tägliche Aufgabenkoordination wiederum das Personal-Kanban.
Fazit
Kanban ist in allen drei Dimensionen gut skalierbar und leistet auch jenseits der Teamarbeit sehr gute Dienste. Der große Vorteil gegenüber anderen Rahmenwerken: Kanban ist durch seinen evolutionären Ansatz geeignet, dort anzusetzen, wo die Organisation steht, ohne die Gesamtorganisation mit neuen Regeln und Rollen zu überfordern. Es bietet vielfältige Möglichkeiten der Übertragung auf die eigene Organisation. Es muss also nicht immer eines der großen Skalierungsframeworks sein, um in das Thema einzusteigen. Allerdings hat die hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Kanban auch ihren Preis: Die Integration und Entwicklung eines Kanban-Systems erfordert einiges an Denk- und Reflexionsarbeit. Der Ansatz STATIK bietet hierbei Orientierung.
Für die Skalierung empfiehlt auch sich die Orientierung an den foglenden drei Prinzipien (David J. Anderson, Theodora Bozehv – Kanban Maturity Modell Heidelberg, 2022: 482), die sich an den bekannten 6 Kanban-Prinzipien ausrichten:
- Skaliere serviceorientiert einen Service nach dem anderen.
- Entwirf jedes Kanban-System nach den grundlegenenden Prinzipien unter Nutzung es systemischen Denkansatzes (STATIK). Versuche nicht, eine unternemensweite große Lösung zu designen.
- Nutze die Kanban-Kadenzen als Managementystem, dass alles ausbalanciert und so zu einer besseren Servicelieferung führt.
