Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?

Dass agile Methoden in den öffentlichen Verwaltungen bislang so wenig Verbreitung finden – das kann doch kein Zufall sein – oder? Aber wo sollen wir die Gründe suchen?

Die These, es gebe so etwas wie einen „Bürokratentypus“, der eben in Behörden gehäuft auftrete, hatten wir schon geprüft und verworfen. /1/ Gibt es aber eine spezifische „Verwaltungskultur“? Gibt es überhaupt spezifische „Kulturen“ von Organisationen und wie könnte man sie jeweils beschreiben?

Damit beschäftigt sich eine Untersuchung aus den USA mit dem Titel „Tribal Leadership“. /2/

Ein Modell in 5 Ebenen

David Logan und seine Kollegen haben Menschen und Organisationen befragt (es waren nicht wenige Befragungen, ca. 24.000, die Studie lief über beinahe zwei Jahrzehnte) und die Ergebnisse ausgewertet. Das heißt, sie haben sie in eine Datenbank eingetragen und nach verschiedenen Parametern hin- und hergeclustert. Und die ersten Resultate haben sie wieder mit anderen Studien aus der Literatur abgeglichen und auch mit deren Verfassern diskutiert.

Was ich damit sagen will: das resultierende Modell scheint kein neuer Hype zu sein. Es bewegt sich nicht auf dem anekdotischen Niveau so vieler anderer Rategeber-Bücher für Manager und solche, die sich so fühlen möchten. Sondern es ist fundiert und legt Wert auf wissenschaftliche Belege.

Das Modell beinhaltet drei wesentliche Ergebnisse:

  1. Menschen organisieren sich in „Stämmen“ (engl. tribes). Ein Stamm ist eine Gruppe von 20 bis ca. 150 Personen. Bezogen auf die Arbeit kann das eine Firma oder eine Verwaltung sein, vorausgesetzt, sie ist nicht größer als 150 Beschäftigte. Größere Organisationen umfassen mehrere Stämme. Verwaltungen gliedern sich oft nach Abteilungen (nicht nur im Organigramm, sondern auch im Bewusstsein der Mitarbeiter). Krankenhäuser gliedern sich nach Berufsgruppen („wir Ärzte“, „wir Krankenschwestern und –pfleger“ usw.).
    Wenn Sie wissen wollen, wer zu Ihrem „Stamm“ gehört, dann überlegen Sie sich: Bei zufälligen Begegnungen auf dem Flur oder in der Kantine: Bei wem bleibe ich stehen und spreche mit ihm? Das sind Ihre Stammesmitglieder.
  2. Man kann Stämme und auch einzelne Menschen in fünf Ebenen einteilen. Diese Ebenen bilden eine Art „Reifegradmodell“, d.h. eine aufsteigende Reihe von Ebene 1 über Ebene 2 usw. bis Ebene 5. In größeren Stämmen (von 50 bis 150 Mitgliedern) kommen oft verschiedene Ebenen nebeneinander vor. Aber immer eine Ebene ist die herrschende Kultur, die den gesamten Diskurs dominiert.
  3. Die Ebenen unterscheiden sich nach der Sprache bzw. nach dem vorherrschenden Weltgefühl. Man kann sie jeweils in einem Kernsatz ausdrücken (siehe Abbildung 1).

Die 5 Stufen in Tribal Leadership

Abbildung 1: Die 5 Stufen von Stämmen

Jammerkultur und Macherkultur

Nehmen wir die Ebene 2 „Willenloses Opfer“. Kennen Sie Abteilungen, die nur klagen? Der Chef ist schlecht und willkürlich, der Arbeitsdruck nimmt ständig zu, der freie Tag am Geburtstag wurde gestrichen und auch das Kantinenessen ist nicht zum Aushalten.

Das könnte man eine Jammerkultur nennen. Charakteristische Punkte dieser Kultur sind:

  1. Menschen auf dieser Ebene wissen, dass es ein besseres Leben geben könnte. Zum Beispiel „dem Chef geht es gut“, bei seinem Gehalt auch kein Wunder! – Dieses Wissen unterscheidet die Ebene 2 von der Ebene 1, für die das gesamte Leben ein grausames Chaos darstellt.
  2. Menschen auf Ebene 2 glauben aber, dass sie selbst für ein besseres Leben wenig tun können. Sie empfinden sich als fremdbestimmt. Der einzige Weg besteht in der Anpassung, damit man einigermaßen durchkommt. So ein Verhalten ist nicht motivierend. Die Ebene 2 führt zu passivem Verhalten, Lustlosigkeit, schließlich Verweigerung.

Die Ebene darüber, Ebene Nummer 3, sind die „Macher“. Sie empfinden sich selbst als besser und klüger als die anderen und dazu berufen, andere zu „führen“. Sie sind es, die in jedem Beschluss eines Untergebenen noch etwas anzustreichen finden, das jener zu verbessern habe. Aus dem einzigen Grund, sich selbst auf der Ebene 3 zu zeigen: „Ich bin besser, ich kann jedes Schreiben besser formulieren als jeder andere (und muss es auch leider tun, denn meine Mitarbeiter – ach, wenn Sie nur wüssten!“).

Wie kann man die
Ebene 3 / Ebene 2-Blockade
durchbrechen?

In vielen Verwaltungen sind Menschen der Ebene 3 in oberen oder mittleren Führungspositionen und die (in der Stammeshierarchie) „nachrangigen“ Mitarbeiter auf Ebene 2. Sie bedingen einander geradezu. Ebene 3 versucht immer, Ebene 2 zur Leistung zu bringen, aber so, dass mit Sicherheit das Gegenteil herauskommt.

Jahresmitarbeitergespräch: Offen: „Denken Sie, Sie könnten nächstes Jahr eine Fortbildung gebrauchen?“ Verdeckt: „Gibt es irgendeine Möglichkeit, wie ich Sie aus Ihrem Schlendrian herausreißen könnte? Aber bei Ihnen ist eher Hopfen und Malz verloren.“

Bisweilen ist es aber nicht der Vorgesetzte auf Ebene 3, der seine Mitarbeiter auf Ebene 2 hält. Sondern es ist ein System. Zum Beispiel die berüchtigte „Prozessoptimierung“ mit ihrem Streben nach „best practice“, die alle Mitarbeiter in ein enges Korsett von Prozessregeln sperrt und ihnen jegliche Eigeninitiative abschnürt. In solchen Verwaltungen kann Ebene 2 zur herrschenden Kultur werden.

Agilität ist eine Methode, die einen fundamentalen Rollenwandel verlangt. Der Vorgesetzte wird zum Product Owner und verhandelt mit dem Team, statt Anweisungen zu geben. Das Team darf und muss sich selbst organisieren, es darf auch Nein zu überfordernden Arbeitsmengen sagen. Auf diese Weise zielen agile Arbeitsmethoden darauf, die charakteristische Blockadefalle aus Ebene 2 und Ebene 3 zu durchbrechen.

Damit kann die Agilisierung von Verwaltungen oder einzelnen Abteilungen dabei helfen, die Gesamtorganisation auf Ebene 4 zu heben.

Anmerkungen

/1/ Siehe https://agile-verwaltung.org/2016/06/02/294/

/2/ Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright: Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Harper Business, Paperback edition 2011 (2008), ISBN 978-0-06-125130-6

/3/ Und „Stämme“ in dieser Blockadefalle wehren sich oft vehement dagegen, sich mit Agilität zu beschäftigen.

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

2 Kommentare zu „Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?“

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