Weiter auf der Suche nach der „guten“ digitalen Verwaltungsleistung

Wert versprechen – Teil 2: Versprechen einlösen

Achtung, dieser Beitrag enthält verstörende Wahrheiten. Springen Sie bitte direkt zu Transferunterstützung, wenn Sie ausschließlich positiv motiviert werden wollen.

Die Frage nach der „guten“ digitalen Verwaltungsleistung, die in Teil 1 gestellt wurde, blieb unbeantwortet. Trotz Online-Zugangs-Gesetz, E-Government Gesetz, Portalverbund, Portalen der Bundesländer – es entstehen keine überzeugenden best practice Beispiele. Sind Deutschlands Public Services zu Recht auf Platz 22. des DESI 2018?

Besteht die „Digitale Spaltung“ in Wahrheit tatsächlich aus der wachsenden Innovationslücke zwischen Verwaltung und Gesellschaft?

Die Antwort ist: JA. Das hat mehrere Gründe, die ich hier aus der Perspektive eines Städtevertreters in Baden-Württemberg betrachte.

Zunächst gelingt uns der Transfer von der Absichtsebene in Folienvorträgen und Strategiepapieren zu tatsächlich verfügbarem Mehrwert eines nutzerzentrierten Public Service Design nicht.

Wir haben nicht verstanden, wie wir beim „Entwickeln neuer Software gemeinsam schlauer werden“  (Landes-CIO BW Stefan Krebs angesichts des ella@bw Debakels).
Die üblichen Auftraggeber- / Auftragnehmer-Verhältnisse, die plan-build-run Zyklen und die Gremien-basierten Entscheidungsstrukturen  können eine Kultur der gemeinsam lernenden Verantwortung entlang der Entwicklung nicht abbilden.

In Teil 1 hatte ich mir ein Online-Zugangs-Gesetz gewünscht, das die Nutzung in den Fokus rückt und nicht  „Online“ zum Qualitätskriterium erhebt. Die Qualität dessen, was da online ist, spielt immer noch eine untergeordnete Rolle. Spitzenpolitiker/innen,  Bürgermeister/innen, Organisationsamtsleiter/innen – selten schauen sie persönlich die verfügbaren digitalen Services der Verwaltung an. Und vergleichen sie mit einer Amazon Bestellung oder dem Ticketkauf bei der Bahn. Sie würden den Nutzer verstehen, der die Online KFZ-Abmeldung so beschreibt: „Der Wahnsinn geht in die zweite Runde“.

Selbst die Führungskräfte der kommunalen IT- Dienstleister, von denen digitale Prozesse umgesetzt werden, kennen die Ergebnisse selten aus eigener Anschauung. In der virtuellen Welt von Sitzungsvorlagen liest sich auch alles viel angenehmer. Nur ein Schelm, der hinter fehlendem Online Performance Monitoring Absicht vermutet.
Die tatsächlichen Nutzungszahlen sind traditionell auch kein Kriterium für die Verleihung von Preisen für vorbildliches E-Government. Das war schon 2011 so, als wir in Freiburg den zweiten Platz beim E-Government Award gewannen und setzt sich fort bis heute: service-bw erhält den zweiten Preis aufgrund eines Folien basierten Konzepts, von dem in der Praxis bislang wenig ankommt.

Guter Wille, kein Weg. Transferprobleme überall.

Wie kann es sein, dass so viele gute Konzepte, so viel guter Wille zu so wenig sicht- und nutzbaren Services für Bürger/innen und Wirtschaft führen? Alle Beteiligten wollen nutzerorientierte digitale Verwaltungsservices bauen. Aber wir schaffen es nicht.

Im Mai durfte ich zwei Sitzungen beiwohnen. Eine davon mit Geschäftsführung und Beschäftigten kommunaler IT-Dienstleister, die andere mit Verbandsvertretung und Orga-Leiter/innen. Beide beschäftigten sich mit dem digitalen Wandel und digitalen Verwaltungsleistungen. Der Protokoll-Abstimmungslauf ist auch nach vielen Wochen nicht abgeschlossen. Das ist jedoch nicht das Problem. Das Problem ist, dass dieser Abstimmungslauf mehr Ressourcen frisst, als die protokollierten Inhalte an Wert produzieren. Niemand hat den Mut, aus diesem Grund auf ein Protokoll zu verzichten. Wir reden über Digitalisierung und agile Methoden, während wir alte Handlungmuster bedienen.

Transferproblem 1: Unflexible Formen und Methoden der interkommunalen bzw. intersektoralen Zusammenarbeit.
Unsere derzeitige Arbeits- und Organisationsformen behindern den digitalen Wandel und demotivieren diejenigen, die ihn unterstützen könnten.

Transferproblem 2: Kommunen straucheln bei „digital & innovativ“.
Ohne Innovationsdruck (wie beim Kampf um Kundschaft in der Wirtschaft) und ohne transparente, öffentliche Kennzahlen zu Qualität, Effizienz und Effektivität von Verwaltungsleistungen bleibt ein „weiter so“ praktisch folgenlos.

Transferproblem 3: Masse statt Klasse.
Selten kommt Gutes dabei heraus, wenn wir etwas tun müssen. Ein OZG transportiert extrinsische Motivation. Selbst der sehr hilfreiche OZG Umsetzungskatalog verringert nicht die Sorge, dass zu wenig Zeit für professionelles UX-testing und Freigabeprozesse übrigbleiben wird, um Nutzungsqualität zuverlässig sicherzustellen, bevor etwas online geht. Die vollziehenden Kommunen mitzunehmen, damit sie die Leistungen überzeugt bewerben können, erscheint utopisch.

Transferproblem 4: Ministerialbürokratie kann nicht agil.
Die Projektkoordination großer Digitalisierungsprojekte ist – strategisch sinnvoll – mindestens auf Landesebene angesiedelt. Selbst wenn ambitionierte Beschäftigte in Ministerien agil unterwegs sind, es sind viel zu wenige. Sie können hierarchische und politisierte Entscheidungstrukturen nicht in schnelle intersektorale Sprint-Strukturen verwandeln.

Transferproblem 5: IT-Dienstleister und Kommunen bedienen Verwaltungslogik.
IT-Dienstleister denken in Fachverfahren. „Wie binde ich den Kunden Prozess an die dahinterliegenden Fachverfahren an?“, heißt ihre Fragestellung. Eine konsequente UX Perspektive hingegen unterstützt den Kunden-getriebenen Selfservice. Ein ggf. dahinter liegender Fachprozess bleibt unsichtbar und behindert den Selfservice keinesfalls. Das erfordert Anpassungen der Fachverfahren bis hin zur Infragestellung, weil im idealen Fall die Businesslogik vom Kundenprozess komplett abgebildet wird.
Auch Städte tun sich schwer. Wenn im Designprozess der Behörde Verwaltungslogik abgebildet wird, sinkt der UX Wert auf Null. Beispiel: „wollen Sie ein einfaches oder eine erweitertes Führungszeugnis?“ (das ist ein kleiner Test: wenn Sie das Problem nicht erkennen, sollten Sie keine nutzerorientierten Prozesse designen).

Transferunterstützung durch Hochschulen und nicht-institutionelle Teams

Hochschulstudierende und nicht-institutionalisierte Transfer-Teams können zum Schmiermittel für Change- und Transferprozesse werden. Sie können Lotsen- und Moderationsfunktion übernehmen und Wertversprechen im institutionellen Alltag hoch halten.

Wenn sich z.B. Studierende der Hochschule Konstanz und Talinn in einem Shared Classroom Projekt mit dem Thema „How to enhance digital mindset in public administration?“ befassen, werden Service Design Prozesse, die sie in der Praxis begleiten, echten Mehrwert erfahren.

Städte erkennen, „dass in den kommenden Jahren nicht Geld oder fehlender politische Wille die digitale Transformation im Bereich der öffentlichen Verwaltung am meisten behindern wird, sondern fehlende bzw. unzureichend miteinander in Verbindung stehende Kompetenzen“, so Marco Brunzel, Leiter Digitalisierung und E-Government der Metropolregion Rhein-Neckar GmbH.
Das „Agile Netzwerk digitale Innovation“, eine Initiative der Städte Karlsruhe, Mannheim, Freiburg, Konstanz und der Metropolregion Rhein Neckar bietet einen Andockpunkt für Kompetenzteams der Landesebende, der IT-Dienstleister und Verbände. Es formuliert eine Service Vision digitaler Verwaltungsleistungen und fördert methodische Neuorientierung einer intersektoralen Zusammenarbeit in Digitalisierungsprojekten.

In Teil 3 werden wir einen Blick hinter die Kulisssen dieser Initiativen werfen.