Wir sind schon längst digital

In der jetzigen Debatte rund um Home-Office und die E-Akte gibt es viele Stimmen, die nach Wandel rufen. Wie soll der aber aussehen? Und was braucht er? In diesem Streitgespräch wollen wir unterschiedlichen Aspekte der digitalen Transformation auf den Grund gehen und ein paar steile Thesen aufstellen.

Mitdiskutiert haben: Lila Sax dos Santos Gomes, Christine Gebler und Veronika Lévesque

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Home Office/Technische Ausstattung/IT

LSdSG: Hallo Christine, Vero schön, dass ihr da seid. Wegen Corona können wir dieses Gespräch nur im digitalen Format führen aber allein die Tatsache, dass das möglich ist zeigt schon, wie weit wir gekommen sind. Auch wenn immer wieder behauptet wird, die öffentliche Verwaltung würde zu wenig machen für die digitale Transformation finde ich, dass wir durch Corona doch ziemlich weit gekommen sind.  Schaut euch mal die Zahlen an: fast 50% der Mitarbeitende im Homeoffice – das ist doch grandios und zeigt, in was für einen Wandel wir uns gerade befinden, oder nicht?

CG: Hallo Lila, alleine die Tatsache, dass wir uns überhaupt kennen, spricht für die neuen technischen Möglichkeiten – wir haben uns noch nie persönlich getroffen und schon so viele Stunden gemeinsam online verbracht… 😉 Auf der einen Seite stimme ich Dir also zu, auf der anderen Seite möchte ich nicht von einer neuen Arbeitswelt sprechen. Schauen wir uns das am Beispiel Homeoffice genauer an: In der öffentlichen Verwaltung ist bei der Arbeit im Homeoffice noch Luft nach oben. Dazu gibt es unterschiedliche Studien und offen ist, wie viele Verwaltungsmitarbeiter*innen unabhängig von der Krise regelmäßig im Homeoffice arbeiten – vielleicht 20 %? Nur ein Teil hat dafür ein Notebook vom Arbeitgeber. Außerdem fehlen vielen Lizenzen für passende Tools zur Collaboration mit Kolleg*innen, sie sind telefonisch nicht erreichbar oder können nicht auf die Netzwerke zugreifen. Jede Verwaltung wiederum lässt andere Collaboration-Tools zu. Die gute technische Lösung gibt es also noch nicht und schon gar nicht einheitlich. Und die Voraussetzungen für eine barrierelos funktionierende Arbeit von zuhause aus steht vielen gar nicht zur Verfügung. Richtig interessant wird es meiner Meinung nach, wenn die Krise vorbei ist und wir wieder mehr Freiheiten haben, zu arbeiten wo und wie wir wollen. Und mal ganz ehrlich: das ist doch noch lange keine Digitalisierung, wie sie beispielsweise das OZG meint!?

LSdSG: Jetzt muss ich aber kurz einhaken. Vor ein paar Wochen habt ihr vom FAV selbst in einem Blogartikel geschrieben, dass standardisierte Prozesse keine Lösung sind für die Verwaltung. Aber wie ich dich jetzt verstehe, geht es bei Home Office doch um standardisierte Prozesse – wer darf wann für wie lange remote arbeiten, mit welchen Tools und mit wem? Das klingt nach Checklisten und Vorlagen und Empfehlungen von übergeordneten Institutionen. Auf der anderen Seite, sagst du, braucht jede Verwaltung individualisierte Lösungen. Wenn ich die Verwaltungslandschaft anschaue behaupte ich, dass es irgendwelche allgemeine Vorgaben doch geben muss. Es kann nicht jede klitzekleine Kommunalverwaltung eine eigene Digitalstrategie entwickeln, dafür haben sie weder das Wissen noch die persönlichen Ressourcen. Also was soll es sein – Digitalisierungsstrategie für alle? Oder Überforderung im Kleinen?

VL: Ich behaupte, dass wir im Verwaltungsumfeld kaum Erfahrung haben, was Home Office tatsächlich ist / sein kann. Fast alle kennen das mobil-flexible Arbeiten (so heisst das im Moment wissenschaftlich) nur als Antwort auf Krisensituationen, wegen Corona, mit Homeschooling garniert… – also nicht in einem gewöhnlichen Kontext. Wir wissen jetzt zwar besser, dass es technisch und im Prinzip auch führungstechnisch gehen kann – aber welche Gestaltungsmöglichkeiten, Vorteile und Schwierigkeiten das haben könnte, müssen wir für den Alltag erst noch herausfinden. Also gewonnen haben wir, dass es plötzlich Thema ist. Eingeführt und ausprobiert ist es allenfalls als allerallerallererstes MVP…….. im Notnagelmodus. Beta 0.1.

Führungskultur/“Präsenzkult“

LSdSG: Lass uns Mal zum Thema Führung umschwenken. Der Verwaltung wird immer vorgeworfen, die würde ihren Mitarbeitenden zu wenig zutrauen. Dass das Home-Office abgelehnt wird, weil die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden sehen wollen. Jetzt mussten wir aber gezwungenermaßen alle nach Hause schicken und mussten darauf vertrauen, dass sie ihre Arbeit von dort aus machen. Das ist ein großer Schritt für die alteingesessenen Führungskräfte, oder nicht?

CG: Du sprichst das Prinzip “wer anwesend ist, arbeitet” an… Umgekehrt: Wer nicht im Haus ist, ist nicht kontrollierbar. Die Arbeit im Homeoffice ist der Lakmustest für die Führungskultur einer Organisation – ich denke allerdings, das muss man spezifischer sehen…. wir haben in der Verwaltung völlig unterschiedliche Führungskulturen bis auf die Ebene von Abteilungen, Teams herunter. Hier zeigt sich, wieviel Vertrauen besteht, wie es gelingt, Arbeit unabhängig von externen Faktoren zu organisieren und wie gut der persönliche Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in, aber auch zwischen den Kolleg*innen ist. Mal eben ein freundliches Wort “zwischen Tür und Angel” oder der morgendliche Gang durch das Team funktioniert dann nicht mehr, sondern man muss Anlässe, neue Routinen und vielleicht auch andere Tools nutzen, um sich mit einander zu organisieren. Aber nochmal zurück zur Anwesenheit: letztlich zählen doch Ergebnisse, oder? 😉

LSdSG: Es kommt darauf an, was du als Ergebnis bewertest, glaube ich. Wenn wir im agilen Sinne auf ein MVP einigen können, wohl wissend, dass das Produkt möglicherweise fehlerhaft sein wird, dann ja. Ich erlebe aber immer wieder, dass es auch hier große Unterschiede gibt zwischen Mitarbeiter:innen und Führungskräfte, bzw. zwischen unterschiedlichen Ebenen in der Verwaltung.  Einige sind dazu bereit, mit Nutzer:innen in den Austausch zu treten und konstruktiv mit Kritik umzugehen, andere haben größere Bedenken. Also wenn du mit Ergebnis den Arbeitsprozess meinst bin ich bei dir, wenn das Ergebnis das Endprodukt meinst, sehe ich eine Verstärkung des Drangs zum Perfektionismus, der Latent im Verwaltungshandeln vorhanden ist, und das wird sich auf die Vertrauenskultur übertragen.

VL: Ihr habt ja gesagt ’steile Thesen’ oder? Dann behaupte ich mal: In weiten Bereichen (und das nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, bei weitem nicht) ist im landläufigen Verständnis die Schnittmenge Führung = Kontrolle sehr sehr gross. Und für solch ein Führungsverständnis eignet sich räumlich dezentrales, asynchrones Arbeiten tatsächlich nur wenig.
Während Corona haben einige Mitarbeitende festgestellt, dass manche ihrer Führungskräfte ausserhalb der Routinen des Alltags, also des Abarbeitens des Bekannten und Vertrauten, wenig anzubieten haben.  Ich wünschte mir, dass Führung als Entwicklung von Themen, Menschen und Organisationen, dass kollaboratives Führen, arbeitsteiliges Produzieren und kollektives Entscheiden mehr Stellenwert bekommen werden. Ich frage in meinen Führungsschulungen immer wieder, wieviel ihrer Stellenprozente und damit auch Zeit und Auftrag die Führungskräfte ausdrücklich für Führung und Entwicklung, zum miteinander sprechen, zum strategisch und kollektiv entwickeln alloziert haben. Oft bewegt sich das zwischen 0 und 15%. Führung läuft neben den Fachaufgaben der Führungskraft so mit. Da sieht man dann, was Führung wert ist und wieviel Raum sie haben soll oder darf.

Silodenken

LSdSG: Wo wir vom „Raum“ sprechen muss ich auf mein Lieblingsthema kommen: Silos. Ein Hauptkritikpunkt ist, dass die Verwaltung noch viel zu sehr in Silos arbeitet und, dass die Verteilung von Ressourcen und Macht deswegen immer nur vertikal und nicht horizontal läuft. Aber durch die vielen neuen digitalen Werkzeuge brechen diese Strukturen auf, oder nicht?

CG: Die Strukturen brechen auf, WENN die Werkzeuge und Möglichkeiten vorhanden sind. Das sind sie aber nicht flächendeckend. Wir wissen von Verwaltungen, dass die Einführung neuer Werkzeuge in der Vergangenheit teilweise als nicht notwendig beurteilt wurde. Seien es Kollaborationstools oder auch Fachanwendungen. Ob aus Angst der Entscheider, dass sie sich selbst dann mit diesen auseinandersetzen müssen, oder wegen knapper Ressourcen, sei dahingestellt. Ein gutes Beispiel ist auch der Fortschritt der Digitalisierung: wir haben bisher kaum bis zum Ende der Bearbeitungskette digitalisierte Prozesse. Und ich wage zu bezweifeln, dass digitalisierte Workflows die Silogrenzen auflösen. Das zeigt sich weniger an Standardprozessen, sondern eher an der Art und Weise, wie neue Projekte aufgesetzt und bearbeitet werden.

LSdSG: Aber kann ich in stark hierarchisierten Organisationen überhaupt Prozesse einführen, die zum Beispiel einer Matrixstruktur bedienen? Oder anders ausgedrückt: kann ich horizontal arbeiten, wenn die Verantwortung immer nur vertikal verläuft?

VL: Ja, kann ich. Wenn das nicht möglich wäre, würden nicht nur viele, sondern alle Projekte scheitern. Tun sie aber nicht. Ich muss mich nur immer wieder damit auseinandersetzen, dass es da viel Reibung gibt. Geben soll. Checks and Balances. Die Reibung ist fürs Ergebnis eigentlich gut – auch wenn sie nervt. Wir müssen besser lernen, dass wir auf Augenhöhe zwei Betriebssysteme haben und brauchen: Ein stabiles Regelsystem und ein entwicklungs- und anpassungsfreudiges weiteres. Und dass sie auf der Haltungsseite sich dann treffen.

Gesetzliche Rahmenbedingungen

LSdSG: Jetzt wird immer wieder das Recht auf Home-Office besprochen, die Bundesregierung überlegt gesetzliche Rahmenbedingungen, um digitale Organisationsstrukturen einzuführen. Sicher wird das zu eine größere Akzeptanz von Arbeit führen, die weder zeitlich noch örtlich gebunden ist, oder?

CG: Aus meiner Sicht bedingen die faktisch vorhandenen Organisationsstrukturen, die sogenannten “harten Faktoren” die Kultur, die “weichen Faktoren” –  da gibt es eine offizielle und eine inoffizielle. Nach der offiziellen richten sich sichtbar die Art und Weise der Zusammenarbeit, die Regeln, das Handeln und die Entscheidungen einer Verwaltung aus. Parallel dazu existieren natürlich die informellen Strukturen, die ungeschriebenen Regeln, die Subkultur, in der diese immer wieder umgangen werden müssen, weil die Verwaltung sonst viel zu schwerfällig wäre. Eine Verwaltung würde in Krisenzeiten unter den üblichen Bedingungen gar nicht funktionieren und wir wissen alle, dass in diesen Situationen die üblichen Strukturen und Regeln bewusst teilweise ausgehebelt werden (müssen). Genau das gibt den agilen Schub, das haben beispielsweise die Flüchtlingskrise und die Coronakrise gezeigt. In den nächsten Jahren wird sich zeigen, wie sich die Strukturen, Verfahren und Prozesse sowie Regeln von Organisationen, aber auch digitale Strukturen und Verfahren an die externen Herausforderungen, an die Kultur und Vorstellungen von Führungskräften und Beschäftigten anpassen müssen, damit neue, unterstützende Routinen entstehen können – verwaltungsintern oder auch organisationsübergreifend. Sonst wuppen wir Verwaltungen das nicht wirklich…

LSdSG: Wir haben aber auch in der Coronakrise gesehen, gerade was die Bildungspolitik angeht, wie sehr der Föderalismus das Umsetzen von bundesweiten Regeln und Vorgehen aushebeln kann. Müssen wir grundsätzlich über die Art und Weise, wie Politik und Verwaltung zusammenarbeitet nachdenken? Ich denke hier zum Beispiel an den Ruf nach Bürgerbeteiligung, Bürgerräten und ähnliches. Ist Verwaltung und Politik künftig nur noch mit dieser Direktbeteiligung zu denken? Da würde mich natürlich auch die Meinung unserer Schweizerin interessieren 😊

VL: Zuerst einmal: Die Schweiz ist ja noch viel föderaler als Deutschland – mit allen Vor- und Nachteilen. Aber nur mit dieser subsidiären Föderalität (sic!) kann die direkte Demokratie nach Schweizer Art funktionieren. Hier ist das ganz knapp mal beschrieben…

Einfach direkt nach Deutschland übertragbar ist das nicht. Die Schweiz hat eine ganz andere Geschichte als die umliegenden Länder, eine selbstdeklarierte Willensnation mit einer Abneigung gegen personifizierte Obrigkeit und zentralisierte Macht. Einzelne, einsame Entscheider sind in der Schweiz keine wünschenswerte Vorstellung, noch nicht einmal in einer (Pandemie-)Krise. Mit jahrhundertealter Erfahrung mit Kollegialbehörden, Konkordanzregierung und der dabei wichtigen Rolle von Verantwortungsübernahme der Zivilgesellschaft als DER Souverän überhaupt. Bürgerbeteiligung muss hier nicht hergestellt werden. Sie ist das Rückenmark und die Basis. Ich persönlich glaube, dass eine gewisse Kleinräumigkeit – auch, nicht nur – dabei insgesamt mehr hilft als schadet. So werden nicht Giesskannenstandards über möglichst viele gegossen. Sondern situativ werden möglichst praktikabel Entscheide da getroffen, wo sie gebraucht – und gespürt – werden. Einfach so exportieren lässt sich das kaum. Aber voneinander lernen – absolut, in alle Richtungen.

LSdSG: Da kommt mir die Idee von Bürgerräten in den Sinn . .  aber das wäre ein Thema für einen anderen Blog. Christine, Ver, es war eine Ehre mit euch zu diskutieren, ich glaube, da ist noch viel mehr drin und ich würde mich freuen, wenn wir uns mal wieder „treffen“ würden. Für jetzt aber wünsche ich euch noch eine gute Restwoche, passt auf euch auf! Und bis bald.  

Autor: lilaasax

Lila Sax dos Santos Gomes ist freiberufliche Beraterin für mehr Gleichberechtigung in Verwaltungen und Unternehmen und CEO von Yarrow Global Consulting gGmbH.

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