Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 5

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Im fünften Teil unserer Artikelserie geht es um einen Schlüssel für erfolgreiche Arbeit, nämlich sich zu fokussieren. Die Themen dieser Folge sind im Einzelnen:

  • Die 4 Disziplinen der Umsetzung (4DX)
  • Getting things done (GTD)
  • Fokusarbeit
  • Fühl‘ den Rhythmus
  • FedEx-Day(s)

Teil 5 – Fokus, Fokus, Fokus

Multitasking war vor nicht so langer Zeit durchaus positiv besetzt. Mehrere Dinge gleichzeitig erledigen – wow! Auch ein schönes Thema für den Partytalk: Hier die Anekdoten über Männer, die – nicht multitaskingfähig – in irgendeiner Aufgabe völlig aufgehen und nichts von ihrer Umgebung mitbekommen. Dort die gewitzte Frau, die im Beruf oder zu Hause den Laden am Laufen hält, indem sie mühelos viele Dinge parallel erledigt. Nun zeigt sich aber, dass Multitasking vielleicht nicht generell, so doch bei vielen Aufgaben kontraproduktiv ist. Und zwar besonders da, wo Wissensarbeit betrieben wird. Dabei ist Multitasking noch die als angenehm empfundene Arbeitsunterbrechung. Die Arbeit wird hierbei für eine andere – vielleicht ebenso wichtige – Aufgabe unterbrochen. Die unangenehmere Variante ist die schnöde Unterbrechung. Telefonate, E-Mails, Haste-mal-ne-Minute, die uns aus der Arbeit herausreißen.

Sei es wie es sei: „Wer ein Mammut erlegen will, kann gedanklich nicht schon beim gemütlichen Plausch am Höhlenfeuer sein“ – so würde es vielleicht ein Steinzeit-Philosoph ausdrücken. Moderner: Jede Unterbrechung kostet Zeit und schmälert den Arbeitserfolg. Wer aus einer Aufgabe herausgerissen wird, braucht danach etliche Minuten, um wieder hineinzufinden. Häufen sich die Störungen, sinken die Fähigkeit sich wieder zu konzentrieren und die Arbeitsqualität von Störung zu Störung. Sind Unterbrechungen ein Dauerzustand, können die Folgen Stress und auch Schlimmeres sein.

Was für einzelne Personen gilt, betrifft auch die ganze Organisation. Wenn zu viele Aufgaben oder Projekte parallel laufen, leidet die Arbeitsqualität. Es steigt die Gefahr von Projektabbrüchen. Diese Erkenntnisse sind eigentlich nicht neu (sie werden nur gerne immer wieder vergessen oder ignoriert). Schon Peter Drucker sagte:

Wenn es tatsächlich so etwas wie ein Geheimnis der Effektivität gibt, dann ist es die Fähigkeit, sich auf eine einzige Sache zu konzentrieren.

Peter Drucker in The Effective Executive, Harper & Row, New York 1967

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Die 4 Disziplinen der Umsetzung (4DX)

Bevor Apple von zahlreichen Quellen in den USA zum Unternehmen des Jahrzehnts ernannt wurde, sagte der damalige Vorstand für das operative Geschäft, Tim Cook, zu seinen Shareholdern: Wir sind das fokussierteste Unternehmen, das ich kenne, beziehungsweise über das ich gelesen habe. Jeden Tag sagen wir Nein zu guten Ideen. Wir sagen sogar Nein zu großartigen Ideen, um die Zahl der Dinge, auf die wir uns fokussieren, klein zu halten. Das geschieht, damit wir unsere gesamte Energie in die wenigen Dinge investieren können, auf die wir uns konzentrieren. Die Produkte, die Apple herstellt, passen vermutlich auf den Tisch, an dem Sie heute sitzen, dennoch haben wir letztes Jahr 40 Milliarden Dollar Umsatz erzielt.

Zitiert aus: Die 4 Disziplinen der Umsetzung: Strategien sicher umsetzen und Ziele erfolgreich erreichen, Gebundene Ausgabe – 9. Mai 2016, von Sean Covey, Chris McChesney, Jim Huling und Andreas

Wie der Name sagt, besteht 4DX aus vier Disziplinen. Diese sind:

  • Konzentration auf die wirklich wichtigen Ziele. Wirklich wichtige Ziele kann man daran erkennen, dass ohne deren Erreichung alles andere irrelevant würde.
  • Definieren derjenigen Maßnahmen, die die größte Wirkung auf die wirklich wichtigen Ziele haben.
  • Entwicklung ein einfachen und alle Mitwirkenden überzeugendenden Systems zur Darstellung der Fortschritte.
  • Regelmäßige Vergewisserung im Team, ob man sich immer noch auf die wirklich wichtigen Ziele konzentriert.

Für die Arbeit in Verwaltungen kann 4DX bedeuten, dass wir den Mut haben sollten, zu Aufgaben und Projekten nein zu sagen. Oder wenigstens zu sagen: Nicht jetzt, sondern in 4 Monaten, nächstes Jahr ab Februar usw. Nur so können laufende Aufgaben und Projekte zeitgerecht und in der geforderten Qualität erledigt werden. Mit steigender Zahl paralleler Aufgaben und Projekte steigen die Zeitverluste durch beständiges Herausgerissen werden und wieder Eindenken. Fokussiertes Arbeiten, effizientes Arbeiten wird damit unmöglich.

Kernbotschaft

Sich auf die wirklich wichtigen Aufgaben zu konzentrieren, hilft dabei, die Dinge die man tut, termingerecht und qualitätsvoll zu Ende zu bringen

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Getting things done (GTD)

Getting things done (GTD) ist eine tolle Methode, um abzuarbeiten, was uns täglich auf den Tisch flattert. Sie stammt von David Allen.

Tipp (aber bitte nicht bei David Allen petzen): Die Methode funktioniert auch, wenn man sie nicht zu 100 Prozent einhält. Wem es beispielsweise zu umständlich ist, Listen zu führen, kann man stattdessen auch Post-Its an die Schranktüren im Zimmer heften.

Wichtig ist, dass man aus der Methode ein tägliches Ritual macht; sie zum Beispiel in die Morgenroutine im Büro einbaut:

  • Jacke in den Schrank hängen,
  • Computer und Kaffeemaschine starten,
  • Mails und Postkorb checken und dann
  • „Die Sammlung durcharbeiten“ und
  • „Dinge, die getan werden müssen, an der richtigen Stelle notieren.“ 

Leitgedanken der Methoden sind, alles Zusammengehörige an klar definierten Orten zusammenzufassen, alle To‑Dos zu verschriftlichen, damit nichts vergessen werden kann und die Tätigkeiten so zu erfassen, dass nicht noch einmal darüber nachgedacht werden muss, worum es geht, beziehungsweise wie die Aufgabe angefangen werden soll.

Die Methode besteht aus 5 Elementen, 4 Listen, 1 Regel und einigen Prinzipien.

Der GTD-Prozess

So geht es (vereinfacht):

1. Sammeln

An möglichst wenigen – am besten nur einem – Orten alles sammeln, was hereinkommt.

2. Sammlung Durcharbeiten

Die Sammlung täglich durchschauen und prüfen: Gibt es etwas zu tun?

  • Nein –> Ab in die Mülltonne
  • Nein –> Es sind aber Infos enthalten, die ich später brauche: à ab ins Wissensarchiv
  • Ja –> Muss aber erst später erledigt werden à ab auf die Irgendwann-vielleicht-Liste
  • Ja –> Muss bald erledigt werden
    • Zu jedem Element fragen: Was ist der nächste Schritt?
      Beispiele: Whiteboard für Workshop vorbereiten, TOPs für Teamsitzung via Mail verschicken, Kollegin wegen Vorgang xyz.
      Wenn für einen Punkt mehr als 2 Schritte benötigt werden: Zu einem Arbeitsplan zusammenfassen
    • Zu jedem Element fragen: Mehr als 2 Minuten nötig?
      • Nein –> sofort erledigen
      • Ja –> Prüfen: Kann, muss ich das selber erledigen?
        • Nein –> Delegieren und auf die Wartet-auf-Liste eintragen (in Verwaltungen ist das die Wiedervorlage)
        • Ja –> Gibt es einen fixen Termin?
          • Ja –> In Kalender eintragen
          • Nein –> In Nächste-Schritte-Liste eintragen

3. Organisieren

Alle Dinge müssen am richtigen Ort außerhalb des Kopfes notiert werden.

4. Durchsehen

Alle Listen regelmäßig durchsehen und das System aktuell und gepflegt halten, so dass es verlässlich ist.

5.  Erledigen

Den Kalender und die Nächste-Schritte-Liste täglich durchsehen und je nach verfügbarer Zeit, Energie und Priorität entscheiden, was als Nächstes getan wird.

Wöchentlich oder bei Leerlauf Punkte aus der Irgendwann-vielleicht-Liste abarbeiten und die Wartet-auf-Liste prüfen.

Kernbotschaft

Routinen helfen dabei, Aufgaben anzupacken.

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Fokusarbeit

Fokusarbeit, das sind Zeitinseln für konzentriertes Arbeiten. Sie helfen, wenn schon nicht für den ganzen Tag, so wenigstens für eine gewisse Zeit in den Flow zu kommen. Wie das Konzept funktioniert, ist hier am Beispiel eines normalen Arbeitstags einer Vollzeitkraft gezeigt:

In der Fokusarbeit kann man Dinge final oder auch nur teilweise abarbeiten. Es kann zum Beispiel sehr hilfreich sein, sich Antwortentwürfe stichpunktartig zu notieren, um sie später auszuarbeiten. Diese Methode funktioniert auch in 2er, 3er, 4er-Büros. Hier müssen die Stillarbeitsfenster natürlich gemeinsam vereinbart werden.

Es ist sinnvoll, die Methode zunächst als „Workhack“ auszuprobieren. Workhacks sind Änderungen an der Arbeitsorganisation, die sich ohne größere organisatorische Maßnahmen umsetzen lassen. Man kann also einfach ausprobieren, ob es etwas bringt. Wenn dem so ist, gut. Wenn es nicht hilfreich war, kann man schnell wieder in den Zustand davor zurückkehren und vielleicht etwas anderes ausprobieren.

Kernbotschaft

Stillarbeitsfenster helfen, sich auf die Aufgaben zu konzentrieren und effizienter zu arbeiten.

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Fühl‘ den Rhythmus

Sich zu fokussieren, kann auch durch die Rhythmisierung der Arbeit erreicht werden. Die Arbeit in Sprints ist deswegen eine gute Methode, Projektarbeit zu organisieren. Der Begriff stammt aus dem Scrum-Framework. Das ist eine agile Projektmanagement-Methode. Mit der Arbeit in Sprints wird einer der sogenannten „Agilen Werte“, nämlich ein nachhaltiges Arbeitstempo zu erreichen, umgesetzt. Nachhaltiges Tempo meint, dass das Projektteam in die Lage versetzt wird, eine bestimme Geschwindigkeit der Aufgabenerledigung – in der geforderten Qualität – zu halten. Also nicht von einem Abgabetermin zum nächsten zu hecheln oder immer wieder durch Störungen aus der Arbeit herausgerissen zu werden.

Dazu wird die Arbeit in immer gleich lange Sprints gegliedert. Das gibt den Projektrhythmus vor. Sprintlängen von 2 – 4 Wochen haben sich bewährt. Am Ende jedes Sprints wird ein vorher festgelegtes Sprintziel (MVP) erreicht. Die Termine stehen fest und brauchen nicht immer wieder neue geplant zu werden. Das Team holt sich so viel Arbeit in den Sprint, wie in der zur Verfügung stehenden Zeit erledigt werden kann.

Im Scrum-Framework gibt der Sprint den Arbeitsrhythmus vor (obere Reihe). In der Verwaltungspraxis hat sich bei knappen Ressourcen das wöchentliche Treffen (Weekly) und Arbeiten als Taktgeber bewährt.

In der Verwaltungspraxis hat sich gezeigt, dass es notwendig sein kann, das „Nachhaltige Tempo“ auf etwas andere Weise zu erreichen. Da Verwaltungsprojekte häufig „Teilzeitprojekte“ sind – die Teammitglieder müssen neben der Projektarbeit noch Linienaufgaben erledigen, kann es passieren, dass in einem Sprint einfach zu geringe Ressourcen zur Verfügung stehen. Zum Vergleich: Einem Vollzeitprojektteam stehen bei üblicher Besetzung mit 6 Personen

6 Personen * 8 Stunden * 5 Wochentage * 4 Sprintwochen, also 960 Stunden je Sprint zur Verfügung, in einem Teilzeitprojektteam dagegen vielleicht nur

6 Personen * 4 Stunden * 4 Sprintwochen gleich 96 Stunden.

In diesen Fällen kann es sinnvoll sein, das wöchentliche Treffen zum Taktgeber zu machen. Man trifft sich also am immer gleichen Wochentag zu einem kurzen Austausch und macht danach gemeinsam Projektarbeit, sei es als Einzel-, Paar- oder Gruppenarbeit. Die Sprintlängen werden je nach Sprintziel variiert. Die Sprints sollten aber nicht länger als 6 bis 8 Wochen sein, um weiterhin in kurzen Intervallen verwendungsfähige Teilprodukte (Inkremente) fertigstellen zu können und Feedback dazu zu erhalten.

Kernbotschaft

Ein fester Arbeitsrhythmus hilft, eine nachhaltige Arbeitsgeschwindigkeit zu etablieren und so Projektziele zu erreichen.

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FedEx-Day(s)

Bilder einer Projektklausur, Arbeit in 2er-Gruppen und im Team.

FedEx-Days – ein Art Projektklausuren – sind eine Methode, ein Projekt zu initiieren oder in einem laufenden Projekt streckenweise „Gas zu geben“. Dabei trifft sich das Projektteam 1 bis 2 Tage zur gemeinsamen Projektarbeit. Damit das Ganze gelingt, sollte man

  • im gleichen Raum arbeiten,
  • möglichst das gesamte Team für den Zeitraum freistellen zu lassen (eventuell offiziell über die Dienstwege um Freistellung bitten),
  • die Klausur abschirmen, das heißt, auch alle Pausen gemeinsam machen und die Erreichbarkeit einschränken, keine Mails lesen, keine Anrufe, auch nicht dienstliche (damit alle die Linienarbeit ausblenden können),
  • wirklich arbeiten (das ist keine Besprechung!),
  • den Tag strukturieren und festlegen, was mit der Klausur erreicht werden soll und
  • die Ergebnisse dokumentieren und publizieren.

Kernbotschaft

Mit Projektklausuren kann man Projekten einen Schub geben.

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Ausblick

Im nächsten Teil beschäftigen wir uns mit dem Blick zurück. Regelmäßig eine Rückschau vorzunehmen, hilft enorm bei der Ausrichtung der nächsten Schritte. Muster, Fehlentwicklungen und Abweichungen werden sichtbar und können – je nachdem – künftig bewusst eingesetzt oder vermieden werden.

Die Artikelserie

Autor: diedreiteam

Christina Lindner Seit Juni 2021 Amtsleiterin des Personal- und Organisationsamts der Stadt Karlsruhe. Nach dem Studium an der Universität Koblenz-Landau zunächst als Projektmanagerin und in Karlsruhe als wissenschaftliche Mitarbeiterin am ZKM tätig. Ab 2012 Leitung der Kommunalen Statistikstelle der Stadt Pforzheim und ab 2015 Abteilungsleitung der Personalplanung und -entwicklung der Stadt Mannheim. Julia Mättler Seit 2017 bei der Organisationsentwicklung des Personal- und Organisationsamtes der Stadt Karlsruhe (nach Studium Public Management in Kehl), absolvierte eine Zertifizierung im Projektmanagement im Jahr 2020 und ist Ansprechpartnerin u.a. für das Themenfeld „Gesamtstädtisches Projektmanagement“. Peter Bauer Seit 2013 Mitarbeiter der Organisationsentwicklung des Personal- und Organisationsamts der Stadt Karlsruhe, davor 10 Jahre Mitarbeiter des Bereichs Information und Kommunikation des Gartenbauamts. Studierte Architektur an der TU Braunschweig und war als Mitarbeiter in verschiedenen Architekturbüros und mit eigenem Architekturbüro tätig. Mitglied im Forum agile Verwaltung.

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