Der Weg von Agilhausen in die agile Transformation – ein (fiktives) Interview

Agilhausen hat sich bereits einen Namen als agilste Stadtverwaltung Deutschlands erarbeitet. Scrum, Kanban, OKR – um nur einige agilen Managementrahmenwerke zu nennen, die man dort bereits ausprobiert hat – sind dort nicht unbekannt. Wir haben heute die Ehre, ein Interview mit Alexander M., Fachamtsleiter in Agilhausen zu führen, der von Beginn an die Reise in die Agilität in Agilhausen begleitet.

Forum Agile Verwaltung: Es freut uns, dass Du – stellvertretend für Agilhausen – Eure Erfahrungen aus Eurem agilen Transformationsprozess teilst. Du hattest uns neulich berichtet, dass ihr in Agilhausen gerade dabei seid, nicht nur agile Einzelprojekte durchzuführen, sondern Euch jetzt sogar an den großen Wurf wagen wollt: eine agile Transformation der ganzen Verwaltung. Was ist die Motivation dahinter?

Alexander: Wir haben unsere Reise zuerst damit begonnen, in einzelnen Projekten mit agilen Ansätzen zu arbeiten. Das hatte verschiedene Gründe. Einer war, dass wir noch nicht sicher waren, ob wir schon als Gesamtorganisation soweit sind. Wir wollten erst einmal ausprobieren, ob es funktioniert und wie es funktioniert. Es fehlten uns die Erfahrungswerte, um es richtig einschätzen zu können. Außerdem waren wir nicht sicher, ob die Bereitschaft in unserer Verwaltung – bei den Kolleginnen und Kollegen, wie auch der Kommunalpolitik – vorhanden ist, das Thema Agilität in der Verwaltung in diesem Umfang mitzutragen. Dazu kommt, agile Ansätze auszuprobieren, war die Idee eines kleinen Kreises. Wir hatten zwar großes Glück, dass die Verwaltungsspitze von Beginn an offen für die Idee war und uns dabei unterstützt hat, aber wir wollten erst einmal in begrenzten Rahmen schauen, auf was wir uns einlassen.

Nachdem wir verschiedene Dinge ausprobiert haben und trotz einiger – mitunter schmerzhafter – Erfahrungen und Rückschläge eine positive Bilanz ziehen konnten, war uns klar, dass wir den Weg weitergehen wollen. Da waren sich Verwaltungsspitze, Kolleginnen und Kollegen und der Gemeinderat einig. Die positiven Effekte waren deutlich und haben uns gezeigt, dass wir mit der Erweiterung unserer „Werkzeugkiste“ um den agilen Rahmen bessere Ergebnisse erzielen können. Gerade dann, wenn es um komplizierte und komplexe Fragestellungen geht. Und dies nicht nur in den großen Projekten.

Forum Agile Verwaltung: Du hast gesagt, dass es Rückschläge und Misserfolge gab und es Euch um die Erweiterung der „Werkzeugkiste“ geht? Was meinst Du damit?

Alexander: Wir haben erkannt, dass agile Ansätze nicht immer die beste Lösung für jede Aufgabenstellung darstellen. Agilität braucht auch Stabilität, die den Rahmen schafft. Und wir mussten lernen, dass Agilität mitunter auch bedeutet, dass viele verdeckte Probleme zum Vorschein kommen. Das heißt, wir hatten auch einiges an Konflikten im Haus, die wir lösen mussten. Auch war das Verhältnis zwischen den agilen Projekten und dem Umfeld, das nach wie vor nach dem bisherigen Muster arbeitet, nicht immer störungsfrei. Da sind mitunter regelrecht Welten aufeinandergeprallt, die erst einmal eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis entwickeln mussten.

In der Folge haben wir gelernt, dass wir uns unsere Verwaltung im Sinne einer beidhändigen Organisation entwickeln müssen. Das Stichwort heißt Ambidextrie. Agilität ist sehr gut geeignet, um auf sich rasch ändernde Umstände reagieren zu können und wenig bekannte Themenfelder zu bearbeiten. Aber als Verwaltung müssen wir auch stabile Rahmenbedingungen und Verlässlichkeit schaffen. Das ist mit eine Kernaufgabe der öffentlichen Verwaltung. Wir haben gelernt, dass wir beides brauchen: Agilität und Stabilität. Wir müssen beides bedienen, wenn wir unseren Auftrag erfüllen wollen. Wir brauchen für bestimmte Aufgabenstellungen Werkzeuge und Methoden, die auf Stabilität ausgerichtet sind, und für Aufgabenstellungen, die auf komplizierte und komplexe Herausforderungen ausgerichtet sind, benötigen wir das agile Rüstzeug. Die Kunst besteht darin, beides zu kombinieren, um unserer Stadtverwaltung voranzubringen.

Forum Agile Verwaltung: Eure Vision für Agilhausen ist eine beidhändige Organisation? Kann man das so sagen?

Alexander: Ja, auf jeden Fall. Dafür haben wir uns sogar von einer öffentlichen Aufgabe mit über 150-jähriger Tradition inspirieren lassen. Von unser Freiwilligen Feuerwehr. Die macht bereits traditionell sehr viele Dinge, die in der Diskussion im Fokus stehen. Sie ist lean, agile und unternehmensdemokratisch. Damit haben wir auch unseren – zuerst skeptischen – Gemeinderat überzeugt, diesen Weg weiter zu unterstützen.

Forum Agile Verwaltung: Stichwort Gemeinderat. Warum ist es wichtig, dass die Verwaltungsspitze und die Kommunalpolitik mit im Boot sind?

Alexander: Aus verschiedenen Gründen. Wir brauchen die Rückendeckung der Führung. Ohne geht es nicht. Sie muss dahinter stehen. Wir hatten es recht einfach, denn unsere Verwaltungsspitze hat uns ja von Beginn an unterstützt. Das ist nicht selbstverständlich. Sie muss den Rahmen ermöglichen, der es uns erst erlaubt, agil zu arbeiten. Das Management steckt den Rahmen ab und schafft die Voraussetzungen. Und da der Gemeinderat auch Teil des Managements ist, ist seine Unterstützung nicht minder wichtig. Der Gemeinderat ist zusammen mit der Verwaltungsspitze unser Auftraggeber und Sponsor. Im Gemeindrat sitzen aber auch gleichzeitig die Vertreter unserer „Anwender“, der Bürgerinnen und Bürger. Damit ist er auch eine wichtige Quelle für Feedback. Ohne die Unterstützung von Verwaltungsspitze und Gemeinderat wäre unser Projekt von Beginn an zum Scheitern verurteilt.

Forum Agile Verwaltung: Wie seid Ihr in den Prozess der agilen Transformation gestartet? Wie sah das aus?

Alexander: Wir haben lange überlegt, wie es aussehen könnte und – ganz ehrlich – im kleinen Kreis sehr heftig diskutiert, ob wir nicht einfach so weiter machen sollten wie bisher. Nämlich einfach weitere agile Leuchtturmprojekte durchführen. Es ist ja nicht so, dass wir nichts zu tun hätten. Ganz im Gegenteil. Und genau das war dann auch der Grund, warum wir uns entschieden haben, die agile Transformation bewusster und fokussierter anzugehen, indem wir ihr einen strategischen Rahmen schaffen. Wir haben festgestellt, dass wir in jedem Leuchtturmprojekt eine kleine agile Insel geschaffen haben, die für sich alleine agiert. Die gemeinsame Klammer hat gefehlt. Gleichzeitig sind die Erkenntnisse nicht in die Entwicklung der Gesamtorganisation eingeflossen. Wir haben begonnen, das Rad an unterschiedlichen Stellen immer wieder neu zu erfinden und uns zu verzetteln. Das wollten wir ändern. Wir haben deshalb eine Art Meta-Retrospektive mit allen Mitarbeitern in Form eines World Cafés durchgeführt, bei der auch der Gemeinderat eingeladen war. Dabei ist die Vision einer beidhändigen Organisation und der Auftrag, die agile Transformation in diesem Sinne voranzutreiben, entstanden. Allen Beteiligten ist klar, dass die agile Transformation kein kurzfristiges Projekt ist, sondern ein langjähriger Prozess und wir erst am Anfang stehen. Entsprechend haben wir in den Wochen nach diesem Workshop begonnen, einen Beschlussvorschlag auszuarbeiten, der im Gemeinderat – das freut uns bis heute sehr – einstimmig beschlossen wurde.

Forum Agile Verwaltung: Für solch ein Projekt braucht es einen guten organisatorischen Rahmen. Wie sieht sieht dieser aus, welche Eckpunkte habt Ihr definiert?

Alexander: Für uns war von Beginn an klar, dass wir das, was wir erreichen wollen, im Projekt selbst vorleben müssen. Wir haben uns daher entschieden, einen entsprechenden Rahmen zu schaffen. Unsere erste Idee war, Scrum als Rahmen zu verwenden. Allerdings haben wir schnell gemerkt, dass die Sprintlänge von 4 Wochen für unser strategisches Projekt zu kurz ist, um tatsächlich in jedem Sprint fertige Ergebnisse zu erreichen. Und da es vor allem ein strategisches Projekt ist, haben wir uns überlegt, uns an Objectives und Key Results zu orientieren und diese mit Kanban als Unterstützung zu kombinieren. So lassen wir uns auch die notwendige Flexibilität, um in den einzelnen Teams auszuprobieren, welche Ansätze bei ihnen am besten umgesetzt werden können.

Wir definieren im Strategiekreis für das jeweilige Quartal drei Fokusthemen im Sinne von Objectives, das sind kleine „Minivisionen“, die wir in dem jeweiligen Quartal erreichen wollen. Diese müssen auf die große Vision der beidhändigen Organisation einzahlen bzw. von dieser abgeleitet sein. Unsere Vision dient dann quasi als Nordstern, nach dem wir navigieren und unseren Kurs im Projekt bestimmen können. Die jeweiligen Teams (dazu gehört auch der Strategiekreis) definieren dann jeweils 3-4 Key Results, also quantifizierbare Zielergebnisse, die aufzeigen, ob wir die jeweiligen Objectives erreichen. Einmal pro Woche tauschen wir uns innerhalb der Teams (und im Stratgiekreis) aus, was passiert ist. Am Ende des Quartals analysieren wir die Ergebnisse, um daraus zu lernen und Verbesserungen (in den Quartalsretrospektiven und Quartalsreviews) abzuleiten, die dann in die Definition der neuen OKRs einfließen. Alle Objectives und Key Results sind jederzeit für alle Kolleginnen und Kollegen einsehbar. Damit es funktioniert, haben wir in jedem Team einen Kollegen, der die Rolle des Teamfacilitators als OKR-Master (also ähnlich eines Scrum Masters) einnimmt und unterstützend wirkt.

Forum Agile Verwaltung: Bei der Besetzung des Strategiekreises habt ihr Euch von Eurem Bürgerrat inspirieren lassen? Stimmt das?

Alexander: Oh ja, dies stimmt. Unsere Strategiekreis besteht aus 12 Mitgliedern. Das ist eigentlich schon zu groß. Das ideale Team sollte zwischen 5-9 Mitgliedern groß sein. Uns war aber wichtig, einen halbwegs repräsentativen Querschnitt abzubilden. Wir haben die Mitglieder des Strategiekreises ausgelost, wobei wir dabei auch repräsentative Kriterien haben einfließen lassen. Wir wollten verhindern, dass nur die üblichen „Verdächtigen“ im Strategiekreis vertreten sind. So haben wir alle Bereiche wie Kernverwaltung, Kultur- und Tourismus, Kindergärten und technische Dienste beteiligt. Gleichzeitig war uns wichtig, dass wir – im Strategiekreis – auch die kritischen Stimmen und zurückhaltenden Kolleginnen und Kollegen mit vertreten haben. Dennoch haben wir niemanden gezwungen, im Strategiekreis mitzuarbeiten. Jedes Mitglied entscheidet selbst. Da wir uns einig sind, dass das Projekt über einen längeren Zeitraum gehen wird, verpflichten sich die Mitglieder des Strategiekreises nicht auf Dauer, sondern nur für einen Zeitraum von einem Jahr.

Forum Agile Verwaltung: Der Strategiekreis ist aber nicht nur dazu, da um „Objectives“ zu definieren. Richtig?

Alexander: Nein, keineswegs. Wir verstehen den Strategiekreis auch als Sprachrohr der Kolleginnen und Kollegen sowie als Rahmengestalter. Der Strategiekreis gibt sich selbst entsprechende Objectives und Key Results, die darauf abzielen, einen Gesamtrahmen für die agile Transformation zu schaffen und diese zu unterstützen. Die Mitglieder des Strategiekreises sammeln Feedback der Kolleginnen und Kollegen ein, fragen aktiv nach Handlungsbedarf und erarbeiten Unterstützungsangebote. So ist unsere interne Community of Practice zur kollegialen Beratung entstanden, und wir haben auf Initative des Strategiekreises mehrere Schulungsangebote organisiert, wie z. B. Personal Kanban in der Teamorganisation durchgeführt. Die neueste Idee aus dem Strategiekreis ist ein Playbook zur beidhändigen Organisation in Agilhausen zu entwickeln, dass dann laufend aktualisiert und ergänzt werden soll. Außerdem organisiert der Strategiekreis ein Barcamp, in dem wir auch die Bürger einladen wollen. Uns interessiert, wie sie die Veränderungen in der Verwaltung wahrnehmen und was sie sich wünschen. D. h. wir erhoffen uns auch, neue Impulse zu bekommen.

Forum Agile Verwaltung: Du hattest erwähnt, dass ihr OKR mit Kanban kombiniert habt? Was heißt das konkret?

Alexander: Eine unserer schmerzhaften Lektionen in der Vergangenheit war, dass wir uns deutlich übernommen haben. Wir wollten zu viel auf einmal an den Start bringen. Wir haben parallel zu viele Veränderungsprojekte in der Organisation gleichzeitig eingebracht und uns damit auch auf organisatorischer Ebene ziemlich verzettelt. Das war nicht gut. Irgendwer kam darauf, das WiP-Limit, wie wir es durch Kanban auf Individual- und Teamebene kennen und schätzen gelernt haben, auf die Organisation zu übertragen. Durch den OKR-Ansatz in Kombination haben wir die Anzahl der „Verbesserungs- und Veränderungsprojekte“ deutlich begrenzt. Mit einem Kanbansystem machen wir die Themen und Projekte nachhaltig sichtbar. Zupass kam uns, dass wir schon in der Vergangenheit auf strategischer Ebene ein Kanbansystem für die Projektportfolio-Steuerung implementiert haben. Mit Kanban machen wir den Arbeitsprozess sichtbar, stellen die Transparenz darüber her, was wir in Planung haben und wo es gerade im Abstimmungs- und Arbeitsprozess steht.

Forum Agile Verwaltung: Das hört sich an, als würde bei Euch alles reibungslos funktionieren. Ist das so?

Alexander: *Lacht* Schön wär es. Leider nein. Es läuft nicht immer reibungslos. Ganz im Gegenteil. Den einen geht es zum Beispiel zu langsam, den anderen zu schnell. Das gibt dann schon mal heftige Diskussionen. Und dann ist es so, dass wir doch ein bunter Haufen unterschiedlicher Interessen sind. Das alles zusammenzuführen und mit dem „Zweck“ der Organisation unserer Verwaltung zu koppeln, ist gar nicht so einfach. Wir müssen uns daher oft genau überlegen, was wir wann wie verändern wollen und ob es im Augenblick zielführend ist. Da sind Konflikte damit vorprogrammiert. Und es gibt immer wieder auch Situationen, in denen es nicht gelingt, eine Entscheidung gemeinsam zu treffen. Hier ist dann die Führung gefragt, zu entscheiden. Transparent und nachvollziehbar. Schließlich trägt die Führung am Ende die Verantwortung für die Gesamtorganisation. Das macht es nicht einfacher. Hinzu kommt, wir haben nur begrenzte Mittel zur Verfügung. Unser Tagesgeschäft muss gemacht werden. Veränderungen einzuführen bindet leider auch Ressourcen. Das ist nicht immer einfach. Und dann ist es ja auch so, dass wir das Ganze nicht auf der grünen Wiese machen. Wir müssen viele Dinge beachten, die vorgegeben sind und wo wir oft vorher noch nicht genau wissen, wie sich das Ganze auswirkt. D. h. wir lernen ständig neu hinzu. Jeder von uns muss sich dabei immer wieder an die eigene Nase fassen. Aber auch das ist eine Lektion, die wir alle zusammen gelernt haben. Das regelmäßige Reflektieren – nicht allein im stillen Kämmerlein, sondern gemeinsam – hilft uns gemeinsam besser zu werden. Eine weitere Schlussfolgerung, die wir auch in unserer ersten Meta-Retrospektive festgestellt haben: wir müssen häufig kleine Schritte machen. Aber am Ende sind es diese kleinen Schritte, die uns nachhaltig in die Veränderung führen. Und gerade in den genannten Konfliktsituationen ist uns bewusst geworden, dass eine gewisse Hierarchie im Konfliktfall sogar von Vorteil sein kann. Quasi als Entscheidungsinstanz, wenn uns nicht gelingt, gemeinsam eine Entscheidung zu treffen. Am Ende muss jemand Verantwortung übernehmen und tragen.

Und was man auch nicht vergessen darf, wir bringen ziemlich viel „Unruhe“ durch Veränderungen in der Verwaltung hinein. Da werden Abläufe, die sich jahrelang eingespielt haben, mitunter kräftig durcheinandergewirbelt und müssen neu durchdacht werden. Aufgaben, die man jahrelang – auch gerne – gemacht hat, werden verschoben. Neue kommen hinzu. Das schmerzt. Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Zuviel Veränderung auf einmal überfordert uns und damit unsere Organisation. Deswegen ist es wichtig, dass wir auch auf organisatorischer und strategischer Ebene fokussiert ein „Thema“ nach dem anderen abarbeiten statt alle auf einmal. Last but not least seien wir ehrlich, wer gibt schon gerne Einfluss und Befugnisse ab. Da haben wir uns als Führungskräfte stellenweise schwergetan. Mich eingeschlossen. Am Ende habe wir als Führungskräfte aber gelernt bzw. lernen es immer noch, dass Agilität auch Führung braucht. Führung im Sinne von klaren Vorgaben, in welchen Rahmen wir uns bewegen können und dürfen. Da wären wir wieder am Anfang unseres Interviews: der Bedeutung der Verwaltungsspitze und des Gemeinderats in unserem Transformationsprozess. Da ist es ähnlich. Dort werden die Rahmenbedingungen, Leitplanken und Erfolgskriterien, an denen wir uns am Ende messen lassen müssen, definiert und festgelegt.
Wie schon gesagt, wir lernen alle ständig und permanent dazu. Mit jeder Iteration. Wir entdecken immer wieder Ideen, was wir weiterentwickeln können. Das macht es spannend.

Forum Agile Verwaltung: Das hört sich so an, als ob Ihr noch Einiges vorhabt in Agilhausen. Vielen Dank für den spannenden Einblick. Du hast uns ja bereits schon signalisiert, dass wir weiterhin auf Einblick von Euch erwarten dürfen. Wir sind gespannt, wie es bei Euch weitergehen wird.

Autor: Thomas Michl

Agile Coach - Organisationsscout - Veränderungsbegleiter - Dipl.-Verw.Wiss. - MBA - Irland-Fan - Mitgründer Forum Agile Verwaltung

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